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Workonomics von der Boston Consulting Group. Johannes Aumann Master of Business Administration Diplom Politikwissenschaftler Geprüfter Public Relations-Berater (Dt. Akademie für PR) Zurzeit: Mitarbeiter von Google EMEA Kontakt: johann.aumann@gmail.com Mehr infos unter:

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Presentation Transcript
workonomics von der boston consulting group

Workonomics von der Boston Consulting Group

Johannes Aumann

Master of Business Administration

Diplom Politikwissenschaftler

Geprüfter Public Relations-Berater (Dt. Akademie für PR)

Zurzeit: Mitarbeiter von Google EMEA

Kontakt: johann.aumann@gmail.com

Mehr infos unter:

www.human-capital-management.org

State of the Art

und

Bewertung der Zukunftsaussichten

vorgehensweise
Vorgehensweise

Zentrales Anliegen:

  • Abbildung Konstruktion und Funktionsweise von Workonomics
  • Bewertung der Tauglichkeit als HCM-Ansatz

Vorgehensweise:

  • Was ist Workonomics? Wie funktioniert der HCM-Ansatz?
  • Methode der Bewertung: Verwendung einer Checkliste
  • Darstellung der Ergebnisse
  • Fazit
1 workonomics grundlagen
1. Workonomics--- Grundlagen ---

Erkenntnis: Personal zunehmend wichtiger als Kapital

BCG: Analogie Kapital- zur Personalwelt

Quelle: Stracke, Franke, Dertnig 2000: 285. (eigene Darstellung)

1 workonomics berechnungssystematik
1. Workonomics--- Berechnungssystematik ---

Unternehmen verwenden Cash Value Added (CVA) um Kapitaleinsatz zu steuern:

CVA = U-PK-MK-A-KK*IK

Umwandlung zur Personalsicht: CVA = HC-Wert

HC-Wert = U-MK-A-KK*IK _ PK

P P

P

VAP

ACP

1 workonomics optimierung
1. Workonomics--- Optimierung ---

HC-Optimierung durch Aktivierung der Werthebel:

VAP

P

ACP

Quelle: Strack & Villis 2002, 150. (eigene Darstellung)

HC-Optimierung zusätzlich auf Basis qualitativer Erhebungen (Kompetenzen, Führungsqualität und Motivation) möglich

Erhebung durch Mitarbeiterbefragung (Erstellung Scorecard)

2 bewertung von hcm ans tzen checkliste
2. Bewertung von HCM-Ansätzen--- Checkliste ---

Annahme: Qualität eines Ansatzes entscheidet über seine Zukunftsaussichten

Qualität durch eine Checkliste zu bestimmen

Selbst konzipierte Checkliste:

  • Orientiert an den 10 Postulaten nach Scholz, Stein & Bechtel 2004: 23 ff.
  • Enthält Anforderungen, die Experten an HCM-Ansätze stellen und
  • Allgemeine Anforderungen an wissenschaftliche Erhebungen (Diekmann 1997: 216 ff.)
  • Aufteilung in definitorische und qualitative Anforderungen sowie Kriterien der Anwendbarkeit und des praktischen Nutzens
  • Bewertung nach Ampelstatus

(CHECKLISTE in Präsentationspaper abgedruckt)

3 ergebnisse definitorische anforderungen
3. Ergebnisse--- definitorische Anforderungen ---
  • Bekenntnis zum Mitarbeiter
    • BCG-Vertreter erkennen Mitarbeiter als zentralen Wert an (z.B. Strack & Villis 2001: 1)
  • Konkreter HC-Wert
    • CVA ist ein konkreter Wert für das HC
  • Ansatz zur HC-Optimierung
    • Über Werthebel VAP, ACP und P gegeben
3 ergebnisse qualitative anforderungen i
3. Ergebnisse--- qualitative Anforderungen I ---
  • Objektivität und Reliabilität
    • Daten beruhen nicht auf subjektive Einschätzungen und sind jederzeit reproduzierbar
  • Validität
    • HC-Wert = CVA; personalfremde Faktoren, wie Material- und Kapitalkosten sind von jeweiligen Material-/ Kapitalmärkten beeinflusst, trotzdem wirken sie auf HC-Wert
    • CVA misst nicht den Wert des HC
  • Relevanz der Daten
    • Positiv: HC-Wert in ökonomisch-monetärer Einheit
    • Negativ: personalbezogene Daten (P, PK) erlauben keine Aussage über Qualität des Personals; Qualitativer Teil nur unzureichend mit Formel verknüpft; Verwendung vergangenheitsbezogener Daten
3 ergebnisse qualitative anforderungen ii
3. Ergebnisse--- qualitative Anforderungen II ---
  • Transparenz und Nachvollziehbarkeit
    • Positiv: Formel ist transparent und Berechnung nachvollziehbar
    • Negativ: Optimierung unklar
  • Übertragbarkeit auf alle HR-Kontexte
    • Bei Unternehmen gegeben
    • Problematisch ist Anwendung bei Behörden und Non-Profit-Organisationen --> kein Umsatz
3 ergebnisse praktische anwendbarkeit i
3. Ergebnisse--- praktische Anwendbarkeit I ---
  • Aufwand verhältnismäßig
    • Alle benötigten Daten relativ leicht aus Geschäftsbericht und anderen externen und internen Quellen zu generieren
  • Nutzen für Bezugsgruppen (siehe Grafik im Paper)
    • Geringen Nutzen für alle Bezugsgruppen, da qualitative Anforderungen nicht erfüllt
    • Wertlose Information CVA im Verhältnis zum Personalbestand
  • Stimmiges Gesamtkonzept
    • Probleme mit Zusammenhang zwischen Formel und qualitativer Scorecard
    • Kausalität zwischen qualitativen Faktoren und CVA fragwürdig
3 ergebnisse praktische anwendbarkeit ii
3. Ergebnisse--- praktische Anwendbarkeit II ---
  • Disaggregation möglich?
    • Grundsätzlich bis auf individuelle Ebene
    • In der Regel aber nur für Untereinheiten möglich, für die einzelne Faktoren der Formel ausgewiesen
    • Nur Durchschnittswerte: Hilfsarbeiter hat gleichen HC-Wert wie Abteilungsleiter (vgl.: Scholz, Stein & Bechtel 2004: 182)
  • Optimierung ist HR-Aufgabe
    • Personalentwicklungsmaßnahmen könnten VAP positiv beeinflussen,
    • erfolgreiches Recruiting für profitables Personalwachstum sorgen
    • und erfolgsorientierte Gehaltsmodelle sowie Entlassungen die Personalkosten senken
    • Problematisch: trotz idealem Personalmanagement kann HC-Wert = CVA sinken!
4 fazit
4. Fazit

Pro Workonomics

  • Objektiv und Reliabel
  • Durchführung mit verhältnismäßigem Aufwand verbunden
  • Formel transparent

Contra Workonomics

  • Nicht valide
  • Verwendung irrelevanter Daten
  • Nicht auf alle HCM-Kontexte übertragbar
  • Gesamtkonzept nicht stimmig
  • Sinnvolle Disaggregation kaum möglich

Workonomics ist als HCM-Konzept untauglich

Workonomics hat langfristig keine guten Zukunftsaussichten

5 literatur
5. Literatur
  • Diekmann 1997: Empirische Sozialforschung: Grundlagen, Methoden, Anwendungen. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt.
  • Scholz, Stein & Bechtel 2004: Human Capital Management: Wege aus der Unverbindlichkeit. München: Luchterhand.
  • Strack, Franke & Dertnig 2000: Workonomics: Der Faktor Mensch im Wertmanagement. Zeitschrift Führung + Organisation (ZFO), 69 (5): 283-288.
  • Strack & Villis 2001: Köpfe sind Kapital: Der Mensch, das nicht berechenbare Wesen? Sonderbeilage der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (FAZ) „Innovative Unternehmen“, 15. Juli 2001.
  • Strack & Villis 2002: RAVE: Integrated Value Management for Customer, Human Supplier and Invested Capital. European Management Journal, 20 (2): 147-158.