A grh entre a coer ncia e a m ltiplas incoer ncias
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A GRH entre a coerência e a múltiplas incoerências. O taylorismo procurava coerência na DIVISÃO das tarefas e na ROTINIZAÇÃO dos trabalhadores. O weberismo estabelecia a coerência no sentido conferido às REGRAS estabelecidas. Hoje reclama-se a noção de MELHORES PRÁTICAS.

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A GRH entre a coerência e a múltiplas incoerências

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A grh entre a coer ncia e a m ltiplas incoer ncias

A GRH entre a coerência e a múltiplas incoerências

  • O taylorismo procurava coerência na DIVISÃO das tarefas e na ROTINIZAÇÃO dos trabalhadores.

  • O weberismo estabelecia a coerência no sentido conferido às REGRAS estabelecidas.

  • Hoje reclama-se a noção de MELHORES PRÁTICAS


16 boas pr ticas de efic cia organizacional

16 boas práticas de eficácia organizacional

  • Jeffrey Pfeffer, autor americano, seguramente muito influenciado pelos modelos de gestão do seu país propõe uma caracterização de 16 boas práticas que fundamentam 7 dimensões da GRH.


16 boas pr ticas de efic cia organizacional1

16 boas práticas de eficácia organizacional


A gest o coerente desta pr ticas tem tr s tipos de consequ ncias

A gestão coerente desta práticas tem três tipos de consequências

Os colaboradores :

  • revelam maior controlo sobre o trabalho, conduz ao envolvimento e empenhamento e aumento da capacidade de trabalho.

  • Sentem-se encorajados a desenvolver os conhecimentos e as competências, bem como melhorar continuamente a qualidade do trabalho.

  • Quando os níveis hierárquicos são mais baixos tomam consciência de uma autonomia acrescida, o trabalho é executado de modo mais responsável


Os gestores devem abandonar a sua anterior prespectiva

Os gestores devem abandonar a sua anterior prespectiva

de supervisão e tornando-se treinadores , enquanto chefes são chamados de líderes e não avaliadores.


A estrutura

A estrutura

  • deve traduzir uma preocupação anti-hierárquica (passar da vertical à horizontal) com unidades funcionais a transformarem-se em equipas de processos.


Os valores

Os valores

deverão ser orientados para a qualidade de produtos e serviços e não para a protecção dos profissionais.


Os postos de trabalho

Os postos de trabalho

Devem deixar de assentar mais em tarefas simples e assumir características de multidimensionalidade.


Da remunera o

Da remuneração

Pela actividade deve passar-se para a recompensa pelos resultados.


Os pap is laborais

Os papéis laborais

devem deixar de ser orientados pelo controlo e ser fortalecidos.


A aprendizagem

A aprendizagem

Deve deixar de ser centrada nos como e passar a a focar-se nos porquês. A ruptura e mudança são pois inevitáveis .


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