Les enjeux de la Continuité d’Activité et de la Résilience dans le secteur bancaire

1. Les enjeux de la Continuité d’Activité et de la Résilience dans le secteur bancaire Club de l’IRIS 22 mai 2008

2. Sommaire • Introduction : • Pourquoi la continuité d’activité ? page 03 • La gestion des risques dans la banque page 05 • Gestion du Risque Opérationnel page 06 • Organisation de la filière PCA du Groupe Société Générale page 07 • Objectifs de la Continuité d’Activité • Assurer la continuité des activités critiques page 09 • Obligations réglementaires page 10 • La démarche Continuité d’Activité • Le cycle de vie de la Continuité d’Activité page 11 • Risk Assessement & scénarii page 12-13 • 1- Comprendre son organisation : Business Impact Analysis page 14-17 • 2- Déterminer la stratégie et ressources critiques page 18 • 3- Elaborer et mettre en place des solutions page 19-22 • 4- Documenter et maintenir à jour page 23-25 • 5- Promouvoir la Culture Continuité d’Activité page 26 • Critères de qualités d’un Plan de Continuité Activité page 27 • Déclenchement du Plan de Continuité page 28 • De la Continuité d’Activité à la Résilience page 29

3. objectifs Pourquoi la Continuité d’Activité ? Parce que les menaces sont réelles… Attaques terroristes • 11 sept. 2001 - New York • 11 mars 2004 - Madrid • 07 juillet 2005 - Londres Catastrophes naturelles • 2005 - tsunami Océan Indien • 2006 - ouragan Katrina • 2007 - séisme à Jakarta Crises sanitaires • 1997 - grippe aviaire Hong Kong • 2003 - épidemie de S.R.A.S. • 2006 - intox. alimentaire Valmy Incidents techniques • Fev. 2006 - inondation SdM Paris • Oct. 2006 - coupure Tower Hill • Dec. 2006 - évacuation Sydney • Juil. 2007 - incendie Johannesburg Sinistre majeur sur infrastructures • Août 2003 - Blackout USA Malveillance • 2006 - alerte à la bombe • 2007 - attaque virale IT Mouvements sociaux / sociétaux • 2006 - grève des transports New York • 2007 - grève des transports en France

4. introduction Gestion des Risques dans la Banque Risques de Marché : risques de perte ou d’immobilisation résultant d’une évolution défavorable des conditions de couverture des positions sur les marchés. Risques de Contrepartie : risques de perte ou d’immobilisation engendrés par le défaut d’une contrepartie (= Risques de Crédit ) Risques Opérationnels : risques de perte résultant de l’inadaptation ou de la défaillance de procédures, personnes, systèmes internes ou résultant d’événements externes (catastrophe, incendie, agression, changement de réglementation, etc.). Les risques opérationnels sont inhérents à tous les produits, activités, procédures et systèmes de la banque. Sa gestion fait partie intégrante des fonctions de management à tous les niveaux RISQUES DE MARCHÉ RISQUES DE CONTREPARTIE RISQUES OPÉRATIONNELS • Suivi quotidien des positions et risques sur activités de marché • Définition des limites - comparaison par rapport aux positions et risques • Définition des mesures de risques, procédures de contrôles, validation des modèles de valorisation, définition des provisions pour les risques de marché • Instruction des demandes de limites et suivi de leur utilisation • Contrôle indépendant de niveau 1 et reporting Groupe • Connaissance des contreparties • Notations des contreparties et des transactions • Contreparties en défaut ou fragilisées • Suivi du risque de crédit - Axe produits • Suivi du risque de crédit- Axe contreparties • Règles de gestion du risque de crédit dans les Systèmes d'Informations • Référentiels réglementaireset spécifiques à la banque • Collecte des pertes internes • Référentiel de Pertes externes • Auto-évaluation des Risques et Contrôles (RSCA) & Surveillance Permanente • Indicateurs Clefs Risques (KRI) • Analyses de scénario • Reporting réglementaire • Gestion de Crises • Programmes de la Continuité d’Activité

5. ENVIRONNEMENT BUSINESS PREVENTION DES RISQUES MESURE DES RISQUES PASSE GESTION DES RISQUES PRESENT FUTUR TRANSFERT DES RISQUES introduction Gestion du Risque Opérationnel La Continuité d’Activité dans la Filière Risques Op. Filière Risques Opérationnels • Les Programmes de Continuité d’Activité sont intégrés dans la filière Risques Opérationnels • Les PCA permettent d’atténuer par la mise en place de mesures spécifiques les risques liés à la perte des environnements de production ou l’interruption des systèmes • Les PCA participent à la diminution du Capital Réglementaire au titre du Risque Opérationnel • La Continuité d’Activité évite les pertes opérationnelles « matérielles » en cas de sinistres • Certaines analyses de scénario prennent en considération les capacités de Continuité d’Activité R E P O R T I N G R I S Q U E S O P E R A T I O N N E L S Cadre politique, économique, législatif et réglementaire Surveillance Perm., PCA, Sécurité info., Conformité Collecte pertes Scénarii RSCA / KRI Direction des Risques Direction des Risques de Marché Direction des Risques Opérationnels Direction des Risques de Contrepartie Objectifs et Actions correctives Pilotage des Risques Opérationnels Gestion de Crise Programmes de la Continuité d’Activité Assurance

6. COHÉRENCE SUBSIDIARITÉ introduction Organisation de la Continuité d’Activité à la SG La Filière Continuité d’Activité Rôles et responsabilités PCA des Pôles et DF • La coordination centrale PCA du Pôle / de la DF • définit/déroule les directives PCA au sein de son périmètre • s’assure que les dispositifs PCA sont proprement implémentés, mis à jour et testés (contrôle de niveau 1) • développe les méthodologies et déploie les outils PCA • garantit un reporting régulier au senior management et aux autorités réglementaires sur son périmètre • Responsables PCA Lignes Métiers / Fonctions Supports / Filiales • sont responsables d’implémenter les stratégies PCA validées par le management sur leur périmètre d’activité • s’assurent de l’alignement et de la cohérence des stratégies et solutions PCA entre lignes métier, fonctions supports et implantations • élaborent les solutions PCA qui satisfont aux besoins des métiers, en conformité avec les directives internes et les exigences réglementaires • assurent l’animation et le contrôle de l’implémentation des solutions PCA validées par le management • organisent la mise à jour et le test des solutions déployées • Le senior management • nomme le Directeur PCA, approuve les stratégies proposées, alloue les ressources et les budgets adéquats • valide la gouvernance PCA et évalue périodiquement les réalisations du Programme de Continuité d’Activité • L’audit interne procède à une revue périodique des stratégies et solutions déployées et de leur adéquation avec la stratégie du Groupe, du Pôle/ de la DF et des exigences réglementaires • La filière repose sur deux principes structurants de la banque : • La filière Continuité d’Activité repose sur : • Une équipe centrale Programmes de la Continuité d’Activité du Groupe (RISQ/OPE/PCA) • Une organisation par Pôles et par DF avec : • une coordination centrale • des équipes opérationnelles dans les lignes métiers, les fonctions supports et dans les filiales • un management « métier » propriétaire et responsable de ses Plans de Continuité d’Activité Les missions de la cellule centrale PCA

7. 100% autres sensibles critiques vitales objectifs Assurer la continuité des activités critiques Activités Maintient des activités les plus critiques suite à un sinistre. • La gestion de la continuité d’activité est une approche globale de management. Son objectif est d’identifier les impacts potentiels qui menacent la banque et de la doter des capacités de répondre efficacement à des sinistres en sauvegardant ses activités vitales et critiques, sa réputation et les intérêts de ses clients et partenaires. Temps Activité Vitale : une activité dont l’exécution est fondamentale / obligatoire pour la banque • Impacts jugés inacceptables par le management en cas d’arrêt d’activité : • impact financier extrêmement lourd pour l’entreprise • très forte dégradation de son image de marque auprès des institutions financières et des partenaires • impact Réglementaire majeur sans possibilité de négociation avec les institutions gouvernementales (la banque ne peut se soustraire à ses obligations) Activité Critique : une activité dont l’exécution est souhaitée pour la banque, mais ne revêt pas de caractère obligatoire • Impacts, en cas d’arrêt des activités, jugés très préoccupants voire inacceptables pour la stratégie de la banque mais ne compromettant pas sa survie en cas de crise : • impact financier lourd pour l’entreprise • impact stratégique majeur • très forte dégradation de son image de marque auprès des salariés et des médias • impact réglementaire majeur avec possibilité de négociation avec les institutions gouvernementales Activité Sensible : une activité dont l’exécution est préférable pour le bon déroulement des opérations. • Impacts, en cas d’arrêt des activité, jugés préoccupants, mais potentiellement acceptables dans un contexte de crise : • impact financier moyen pour l’entreprise • impact stratégique nul • dégradation significative de son image de marque auprès des salariés et des médias • impact réglementaire mineur avec possibilité de négociation avec les institutions gouvernementales niveau de criticité - + niveau de criticité - + niveau de criticité - +

8. objectifs Obligations réglementaires Les Régulateurs financiers • En réaction aux évènements et menaces de ces dernières années, les autorités et les régulateurs ont accentué, ou du moins précisé, leurs attentes vis-à-vis des banques en matière de continuité d’activité afin de prévenir les crises systémiques sur les principales places financières • Réglementations générales • Règlementations CRBF 97-02 + AMF (FR) • DNS Finance (FR) • Réglementations détaillées • Réglementation SIPS (EU) • Règles NASD & NYSE (US) • Recommandations • Interagency White Paper, FED (US) • Recommandations et saines pratiques BRI • Plan National « Pandémie Grippale », Robustesse (FR) • Benchmarking • BCM Business Guide (UK : FSA + HMT + BoE) • Exigences réglementaires et bonnes pratiques de Continuité d’Activité : Les régulateurs sont les autorités financières chargées de mettre en place les règles visant à garantir la stabilité des places financières et le contrôle des marchés financiers • Protection des épargnants • Surveillance de l’introduction d’instruments financiers sur les marchés financiers • Régularité de l’information donnée aux acteurs des marchés financiers • Encadrement des offres publiques (OPA, OPE, etc…) • Bon fonctionnement des marchés financiers • Conseil au législateur pour l’élaboration de la réglementation des marchés financiers Non exhaustif Quelques régulateurs majeurs : • MINEFE Ministère Economie & Finances • CB Commission Bancaire • AMF Autorité des Marchés Financiers • Scénarii de sinistres à analyser • Plusieurs scénarii • Chocs extrêmes / sinistres régionaux • Sinistres simultanés / plusieurs acteurs • Impact fort pour le personnel • Pandémie • Niveau de reprise (activités prioritaires) • Paiements, clearing & settlements • Paiements d’importance systémique • Accès clients aux fonds titres • Monnaie fiduciaire & minimas sociaux • Salle de marché et chaîne Titres • BCE Banque Centrale Européenne • FED Governors of Federal Reserve Syst. • NYSE New York Stock Exchange • SEC Securities & Exchange Commission • FSA Financial Services Authority • BaFin Bundesbank & Fin. Supervision • Délais de reprise • Journée de règlement respectée • Intra-day pour les opérations critiques • 4H pour le clearing & le settlement (<2H) • Reprise IT critique sous 2H • Reprise de 60 à 80% du volume normal sous 4H à bonne valeur • Éloignement du site de secours • Eviter les zones de concentration • Décorréler les risques avec la production (infrastructures différentes) • Site répondant à un sinistre régional • Secours IT >10 km (best practice) • Dispersion des équipes de production • CFB Commission Fédérale des Banques • MAS Monetary Authority of Singapore • FSAJ Financial Services Auth. of Japan • HKMA Honk Kong Monetary Authority • BRI Banque des Règlements Internat.

9. 5 1 comprendre l’organisation sensibilisation formation 4 2 révision, mise à jour et exercices Programme Continuité d’Activité déterminer la stratégie 3 développement et implémentation des réponses PCA culture PCA la démarche Le cycle de vie de la Continuité d’Activité • La démarche Continuité d’Activité est un processus cyclique à travers lequel la banque • évalue la solidité de son organisation et la vulnérabilité de ses activités à des sinistres de scénarii multiples • définit la stratégie de continuité de ses activités critiques après sinistre • met en place les solutions de continuité pertinentes et les documente • teste ses dispositifs, les maintient opérationnels et les réviseà fréquence régulière • informe ses personnels et les exerce à utiliser les solutions de continuité en cas de sinistre • Deux prérequis sont indispensables pour engager la démarche Continuité d’Activité : • une stratégie d’entreprise clairement définie • un Risks Assessment solide et exhaustif 1 2 3 4 5 • Les principaux résultats attendus (livrables) : • Une cartographie des risques • un Business Impact Analysis, une collecte des expressions de besoins des métiers, mettant en évidence les activités critiques • une stratégie de Continuité d’Activité déclinée en fonction de différents scénarii de sinistres, et adressant les objectifs métiers, les priorités et les niveaux d’activité à recouvrir après un sinistre • un inventaire des ressources critiques et le séquencement de leur montée en charge • des plans de Continuité d’Activité décrivant les dispositifs mis en place et les procédures pour mettre en œuvre la stratégie • des programmes de tests et des plans d’actions correctrices • des supports d’information / de sensibilisation / de formation

10. la démarche Risk Assessment • La démarche Continuité d’Activité doit s’appuyer sur un Risks Assessment, c’est-à-dire une analyse des menaces qui peuvent provoquer une interruption des activités de la banque. • Il est impossible d’identifier tous les risques, néanmoins on peut distinguer quelques grandes familles de menaces et évaluer leur probabilité • L’analyse des menaces permet d’identifier les concentrations de risques inacceptables et les points névralgiques (SPOF). • La hiérarchisation des menaces rend possible la mise en place de mesures • pour réduire la probabilité d’occurrence, c’est-à-dire diminuer exposition à la menace • pour minimiser les impacts, c’est à dire renforcer la protection VS. • Risques naturelstempêtes, typhons, séismes, ect… • Risques infrastructuresincendie, destruction d’un bâtiment… • Risques informatiquesbug an 2000, virus informatique… • Risques techniquescoupure d’électricité, de climatisation, d’eau… • Risques environnementauxincidents industriels type AZF ou Seveso… • Risques sanitairesSRAS, grippe aviaire, etc… • Risques sociétaux / sociauxgrève des transports, mouvement social… • Risques terroristesattentats… • Risques paysémeutes, coup d’état, couvre-feu, guerre civile… • Risques de malveillancepiratage informatique, sabotage…

11. la démarche Scénarii de sinistres • Pour assurer la sauvegarde de ses activités critiques, la banque doit être en mesure de faire face à une grande diversité de sinistres et d’y apporter les réponses les plus pertinentes dans les meilleurs délais . • Des sinistres de natures différentes (coupures électriques, catastrophes naturelles, grèves, etc. ) peuvent se traduire par les mêmes impacts sur les ressources de production et par conséquent par 3 grands scénarii : • Perte ou inaccessibilité (totale ou partielle) des ressources informatiques et télécoms • Perte ou inaccessibilité (totale ou partielle) des ressources immobilières • Perte ou indisponibilité (totale ou partielle) des ressources humaines Scénarii « informatiques » Scénarii « Ressources immobilières » Scénarii « Ressources Humaines » • Les scénarii de perte ou inaccessibilité des ressources IT se traduisent par l’incapacité totale ou partielle du personnel • à accéder aux systèmes d’information / aux applications, • à accéder/recevoir des données • à se servir des moyens de télécommunications (téléphonie générale ou spécialisée). • Exemples de sinistres à l’origine de la perte des ressources IT • perte de serveurs / applications • destruction d’un datacenter • attaque virale des systèmes et réseaux informatiques • Les scénarii de perte ou inaccessibilité des ressources immobilières se traduisent par l’incapacité totale ou partielle du personnel à accéder à son lieu de travail habituel. • Exemples de sinistres à l’origine de la perte des ressources immobilières • incendie • évacuation • coupure électrique • inondation • panne de climatisation • piquet de grève • attentat terroriste • tremblement de terre • … • Les scénarii de perte ou d’indisponibilité du personnel se traduisent par l’incapacité totale ou partielle de la banque à disposer des effectifs habituels pour conduire ses activités. • stress fort sur le personnel • Exemples de sinistres à l’origine des scénarii de stress important sur les ressources humaines • incidents avec blessés ou décès • pandémie (SRAS, H5N1, etc.) • crue centennale • paralysie des transports (grèves, attentats, etc…) • troubles de l’ordre public

12. catégories d’impacts temps la démarche 1 - Comprendre l’organisation : Business Impact Analysis • Le Business Impact Analysis est une démarche analytique dont l’objectif consiste à : • identifier les activités vitales / critiques • inventorier les ressources critiques nécessaires pour assurer la continuité de ces activités vitales / critiques • définir les priorités de continuité et/ou de reprise après sinistre • Le BIA permet d’évaluer les impacts pour la banque d’un sinistre touchant ses activités. La démarche doit être entreprise pour chacun des processus métiers conduits dans la banque, identifiés dans la phase de cartographie des processus. • Les conséquences d’un sinistre sur les activités de la banque sont évaluées dans le temps selon différents types d’impacts : • Impacts financiers (évaluation quantitative) • Impact non-financiers (évaluation qualitative) • Bien que les sinistres auxquels la banque doit se préparer sont de nature différente et peuvent influencer la gravité et/ou la rapidité d’apparition/de résorption des impacts, les bonnes pratiques recommandent de mener le BIA en prenant certains postulats : • toutes les activités sont interrompues sans possibilité de reprise • la banque seule est impactée par le sinistre • tous les acteurs du marché continuent « Business As Usual » • La démarche BIA est conduite par les coordinateurs PCA sur la base d’interviewes réalisées avec les managers des activités. Les informations collectées ainsi que les analyses d’impact sont systématiquement validées par le management qui est responsable de l’expressions des besoins, de la définition des stratégies, de l’allocation des moyens humains et financiers nécessaires à la démarche et qui est propriétaire des plans de continuité.

13. la démarche Démarche BIA : cartographie des processus métiers Ressources critiques • La compréhension de l’organisation commence nécessairement par une cartographie décrivant les activités de chacune des entités de la banque : • identifier les principaux processus métiers • inventorier les ressources requises pour mener à bien chacun de ces processus Les ressources critiques à identifier sont les ressources indispensables à l’accomplissement d’un processus métier qui doivent nécessairement être restaurées pour garantir la continuité des activités critiques suite à un sinistre. • Cette cartographie est le préalable indispensable au déploiement de la démarche BIA et plus généralement de la démarche de Continuité d’Activité : l’analyse d’impact, la définition des objectifs de reprise et les expressions de besoin en terme de ressources sont construites au niveau de chaque processus métiers. • A noter que s’il existe déjà des descriptions de processus dans l’organisation, elles doivent être systématiquement réutilisées dans un soucis de cohérence et d’efficacité • La cartographie doit aussi mettre en lumière les périodes critiques de chaque processus, c’est-à-dire les périodes durant lesquelles un sinistre aurait les impacts les plus pénalisants pour la banque (« scénario du pire »). La définition des périodes critiques permet : • de définir les stratégies de reprise en intégrant le scénario dans lequel un sinistre aurait lieu aux moments les plus critiques du processus • d’informer le cas échéant les gestionnaires de crise des circonstances particulières liées à la période où se déclenche le sinistre Exemples de périodes critiques : arrêtés comptables, cut-offs, sommet de l’OPEP (pour activité commodities), échéances à terme, etc. • Staff : nombre de personnes allouées au processus métier en production • Systèmes informatiques • applications métiers • market data • accès marchés électroniques • disques partagés • Poste de travail : type de configuration requise (nb et puissance des pc, nb d’écrans, téléphonie normale ou spécialisée, etc.) • Télécoms : inventaire des moyens de communication nécessaires en plus de la téléphonie (fax, télex) • Sauvegardes vitales : ensemble des documents sur tout support dont l’absence après sinistre empêcherait de reprendre le processus métier • Dépendances : ensemble des services, fournis par un acteur interne ou externe, nécessaires à l’accomplissement du processus métier (qui ? quoi ?)

14. H+2 H+4 H+8 D+1 D+2 +1wk +2wk +1m impacts la démarche Démarche BIA : évaluation des impacts 1 typologie d’impacts échelles • Échelle de temps • Le critère de temps est une dimension clef dans l’évaluation des impacts car il permet de concentrer les efforts sur les activités dont les délais de reprise sont les plus critiques • L’échelle de temps est construite selon : • les impératifs de reprise définis par les régulateurs (en France et à l’international) • les bonnes pratiques de l’industrie • les délais contractuels de bascule IT et de mise à dispositions des solutions de replis • Pertes financières directes • Ensemble des pertes financières supportées par la banque résultant de son incapacité à gérer ses risques de marchés ou de crédits (contreparties) suite à un sinistre : incapacité de couvrir ou fermer une position de trading ouverte sur le marché ; incapacité d’actualiser ou d’annuler un prix sur le marché ; etc… • Pertes de revenu • Impacts financiers dus à l’incapacité de la banque de réaliser de nouvelles transactions tant que ses processus métiers restent dégradés (= perte d’opportunités) • Impacts réglementaires • Risques de pénalités de la part des régulateurs et des autorités financières à l’encontre de la banque dans l’incapacité totale ou partielle de faire face à ses obligations réglementaires • Impacts légaux / juridiques • Impacts potentiels ou pertes encourues à cause d’actions en justice ou de poursuites de la part de clients, contreparties ou infrastructures de marché suite à l’incapacité de la banque à faire face à ses engagements contractuels Échelle de gravité • Chaque activité doit définir une échelle pertinente lui permettant de quantifier de manière homogène et cohérente ses pertes financières potentielles • Ces quantifications sont ensuite traduite en degrés d’impacts en fonction de leur importance • Il appartient au management de chaque entité de définir et valider cette échelle : c’est elle qui sera utilisée pour définir les objectifs et arbitrer les priorités de reprise. • Les impacts qui ne peuvent pas être quantifiés en termes financiers sont qualifiés selon le même type d’échelle • Impacts sur l’image / la réputation • Préjudices portés à la crédibilité de la banque vis-à-vis des ses clients, des investisseurs, de ses actionnaires, des agences de rating ou des médias, conduisant à une perte substantielle d’opportunités à venir impacts Très élevé Elevé Moyen Faible • Impacts sur d’autres processus de la banque • Risques d’extension d’impacts sur d’autres processus de la banque lorsque des impacts directs ne peuvent pas être mis directement en évidence. Ce type d’impacts est directement liés aux interdépendances entre les différentes activités de la banque.

15. total des pertes (€) total des pertes (€) PNB mensuel moyen n x VaR exemple exemple VaR Moyen temps temps T0 J0 T+1 J+30 pertes financières directes pertes de revenus Faible impacts H+2 H+4 H+8 D+1 D+2 +1wk +2wk +1m Pertes financières M M E T T T T T Pertes de revenus F M M M E E T T Impacts réglementaires F F M M E E E E Impacts légaux F F F F F F F F Impacts image F F F F F F F F Impacts sur autres processus F F F F F F F F la démarche Démarche BIA : évaluation des impacts 2 Très élevé Elevé Indicateurs financiers Valeur en Risque (VAR) : Perte potentielle maximale encourue par une banque dans un délai déterminé.  Cette perte maximale est obtenue par application d'une méthode d’évaluation des risques, après élimination des 1 % des occurrences les plus défavorables.  Cette méthode, utilisée à partir de 1998 pour répondre aux exigences des régulateurs en matière de calcul des fonds propres réglementaires sur l'essentiel des risques de marché, est celle de la " simulation historique " et repose sur les principes suivants :- constitution d'un historique de paramètres de marché représentatifs du risque des positions,- détermination de deux cent cinquante scénarios correspondant aux variations sur un jour observées sur un historique d'un an glissant,- déformation des paramètres du jour selon ces deux cent cinquante scénarios,- revalorisation des positions du jour sur la base de ces deux cent cinquante déformations des conditions de marché. Produit Net Bancaire (PNB) : Résultat obtenu en déduisant du produit bancaire les charges d’exploitation bancaire autres que les frais généraux, provisions et impôts. Le produit bancaire comprend les produits financiers des opérations :- avec la clientèle,- de trésorerie,- du portefeuille titres de la banque,- de changeLes charges d'exploitation sont celles sur :- emprunts obligataires,- opérations de trésorerie avec la clientèle L’échelle des pertes est définie par le management en s’appuyant sur les données comptables de l’activité étudiée (PNB moyens journaliers / mensuels / annuels) et sur les indicateurs de risques (ex: VAR) • Matrice d’évaluation des impacts dans le temps exemple pour un processus donné

16. la démarche 2- Déterminer la stratégie : définition des objectifs de reprise RTO du Processus métier • Une fois l’analyse d’impacts réalisée, la banque est en mesure de définir pour chacun des processus métiers étudiés : • la période de temps maximale après le sinistre sous laquelle chacune des ressources nécessaires à l’accomplissement d’un processus métier pour être opérationnel doivent être recouvertes  Recovery Time Objectives (RTO) • le niveau d’activité qui doit être repris pour chaque processus, ainsi que son évolution dans le temps sur une période d’un mois à compter de la survenance du sinistre capacité opérationnelle processus critique à nouveau opérationnel sinistre 100% Recovery Time Objective 0% H+2 H+4 H+8 D+1 D+2 +1wk +2wk +1m Pertes financières M M E T T T T T Pertes de revenus F M M M E E T T Impacts réglementaires F F M M E E E E • La définition des objectifs de reprise doit permettre de comprendre la stratégie que les métiers souhaitent mettre en place pour assurer la continuité de leur activité avec un niveau acceptable de dégradation suite à un sinistre • La stratégie est ainsi formulée de manière simple : en cas de sinistre et pour chaque métier, quelles capacités la banque veut-elle conserver ou recouvrir et à quelle échéances ? Impacts légaux F F F F F F F F Impacts image F F F F F F F F Impacts sur les autres processus F F F F F F F F RTO des Ressources  On définit le RTO pour chaque ressource critique nécessaire à la reprise du processus capacité opérationnelle processus critique à nouveau opérationnel sinistre • Comme lors de l’analyse d’impact, la bonne pratique veut que la stratégie et les objectifs de reprise soient définis au regard du scénario le plus impactant pour le processus métier considéré (la banque est la seule impactée, les autres acteurs de la place opèrent normalement) 100% restauration des ressources critiques RTO RTO RTO RTO RTO RTO 0% H+2 H+4 H+8 D+1 D+2 +1wk +2wk +1m Recovery Point Objectives • La définition des RTO repose obligatoirement sur la cartographie et l’analyse d’impact réalisée avec le BIA : • implicitement, le RTO indique le niveau d’impact que le métier accepte de supporter (= seuil de tolérance) • les périodes critiques identifiées lors de la cartographie des processus sont prises en compte dans la définition de la stratégie de reprise (objectifs et priorités en cas de sinistre survenant à la pire période) La définition du RPO consiste à identifier « la fraicheur » des données qu’il faut restaurer pour reprendre l’activité. Implicitement le RPO indique à quelle fréquence les sauvegardes doivent être effectuées. capacité opérationnelle sinistre RTO 100% restauration des données critiques R PO 0% temps

17. la démarche 3 - Elaborer & mettre en place des solutions • Les métiers ayant défini leur stratégie de Continuité d’Activité et formulé leurs expressions de besoin en ressources critiques, sont maintenant en mesure de : • consolider les besoins de secours applicatifs en spécifiant aux maitrises d’ouvrages informatiques les besoins à couvrir en terme d’objectifs de reprise et de restauration de données : RTO & RPO • identifier lesalternatives et mesures conservatoires à déployer pour couvrir la période entre le sinistre et la reprise du processus métier impacté • concevoir les solutions de continuité adéquates pour permettre aux personnels de redémarrer les processus métiers impactés par le sinistre et assurer la continuité des activités vitales et critiques de la banque • organiser la cohérence des stratégies et des solutions déployées au sein de la banque • La mise en place des solutions de continuité se déroule en 3 étapes • Choix des solutions de continuité : • solutions de continuité informatique • solutions de continuité « utilisateurs » pour redonner un poste de travail aux personnels impactés • Mise en cohérence des stratégies et des solutions déployées au sein de la banque • alignement bout-en-bout (front-to-end) • alignement transversal • rationalisation des investissements • mutualisation des moyens • Mise en place des solutions et documentation des plans de continuité d’activité • Le management de chaque entité est propriétaire de son plan de continuité d’activité et en valide chacune des étapes : • Validation des expressions de besoin • Validation des choix de solutions retenues • Validation des alignements • Validation des investissements à réaliser • Validation des solutions implémentées (recettes) • Validation de la documentation La validation étape par étape permet de garantir que les solutions élaborées, mises en place et documentées répondent aux besoins exprimés et sont conformes avec la stratégie formulée. En cas de désaccord, on redémarre la démarche à partir de la dernière étape validée  démarche itérative

18. la démarche Choix des solutions « utilisateurs » • Positions sur site de repli (site interne ou sous contrat avec un prestataire) • positions dédiées :postes de travail entièrement pré-équipés sur un site de secours utilisateurs, à distance raisonnable du site primaire pour permettre un repli rapide après un sinistre. Ces positions sont exclusivement et en permanence réservées à l’usage de la banque en cas d’activation et leur disponibilité est garantie • positions mutualisées : postes de travail entièrement pré-équipés sur un site de secours utilisateurs, à distance raisonnable du site primaire pour permettre un repli rapide après un sinistre. Les positions mutualisées ne sont pas exclusives et sont contractées parallèlement par plusieurs entreprises. En cas d’activations simultanées, les positions sont réparties selon le ratio contractuel de mutualisation (1/5, 1/10, 1/15). • Secours croisés • Cross Back-Up : solution consistant à reloger un utilisateur ayant perdu l’accessibilité à son poste de travail sur un autre poste dans un autre immeuble de production non impacté. • Cross Border : solution consistant à reloger le personnel sur une autre implantation de la banque à l’international Ces solutions croisées supposent que des positions et équipements de production et/ou de réserve puissent être libérés à la demande, où et quand nécessaire. En outre, la solution à l’international n’est raisonnablement pas opérationnelle avant J+2 après sinistre*. • Accès à distance : Capacité de mener des activités depuis un site n’appartenant pas à la banque avec un accès à distance aux applications informatiques si nécessaire (domicile, internet café, entreprise tierce, …) L’accès à distance n’est pas la solution à privilégier pour certaines activités critiques (trading, paiements, etc…) car elle suppose une qualité de contrôle et de sécurité dégradée (accès via Internet) Split Operations : Solution consistant à éclater temporairement les personnels critiques sur un plus grand nombre de sites (production, repli, accès à distance) en prévision d’un risque accru de perturbation des activités (ex : manifestation type G8, Convention Républicaine à NY, etc.) ou pour répondre à une incapacité conjoncturelle de rejoindre le lieu de travail habituel (ex : grève des transports) • Lorsque cet éclatement des compétences n’est plus conjoncturel mais est intrinsèque par construction à lastructure de la banque, on parle de Résilience * évaluation empirique

19. Activité A Activité B Consolidation Business Case Consolidation Business Case Implémentation des solutions Implémentation des solutions indisponible disponible disponible indisponible disponible disponible indisponible indisponible indisponible indisponible disponible disponible la démarche Mise en cohérence : alignements Alignement bout-en-bout Alignement transversal Activité A De façon similaire à l’alignement de bout-en-bout (en silo), une mise en cohérence transversale est nécessaire pour les activités ayant identifié des interdépendances critiques entre elles ou bien lorsqu’elles partagent les mêmes ressources critiques. Pour garantir la cohérence du dispositif de continuité il est essentiel d’aligner les stratégies et solutions des Fonctions Supports (FS) et de l’informatique (IT) sur les objectifs de reprise des Front métiers (FO) FO   IT Si deux activités ont besoin de la même ressource critique, mais selon un RTO différent, par défaut le RTO le plus court sera le RTO appliqué à la ressource. exemple Les Activités A & B ont identifié l’application informatique TOTO comme une ressource critique : Activité A : RTO = H+4 Activité B : RTO = J+1 alors RTO TOTO = H+4 FS  Les FS intègrent les expressions de besoin et la stratégie des FO dans la définition de leurs objectifs PCA (itérations si besoin)   Consolidation Business Case L’IT aligne sa stratégie de reprise pour répondre aux exigences métiers consolidées  Le Business Case est consolidé de bout-en-bout et est validé par le management consolidation transversale  Implémentation des solutions  L’implantation (ou la révision) des solutions retenues fait l’objet d’un plan d’action.  Documentation du dispositif de Continuité d’Activité  Le dispositif mis en place est documenté et validé par le management Alignement avec les scénarii Le choix des solutions à déployer peut changer en fonction du scénario de sinistre auquel la banque est confrontée. Il convient donc de procéder à une mise en cohérence pour mettre en face de chaque scénarii les impacts à considérer et les solutions permettant la couverture des activités (scénarii impactant directement les métiers + problématiques hub régionaux). Remarque : Au niveau de la place, la pression de la banque à recouvrir ses activités est généralement inversement proportionnelle à l’étendue du sinistre : dans le cadre d’un sinistre d’ampleur régionale, plus il y a d’acteurs de la place directement impactés par le sinistre (exemple : attentats du 11/09), plus les actions de reprise jouieront de la « tolérance » des autorités et contreparties en terme de délais. probabilité d’occurrence Scénarii génériques staff immeubles IT local IT global • perte des immeubles de prod • Perte des système IT (locaux) • Perte des systèmes IT (globaux) • Perte simultanée des locaux et IT • Sinistre régional / sinistre de place • Stress fort sur le personnel étendue du sinistre disponible disponible disponible disponible disponible indisponible pression à recouvrir disponible disponible indisponible disponible indisponible disponible

20. la démarche Optimiser les investissements Quel est le périmètre à couvrir ? Optimiser les investissements probabilité occurrence • La seule mise en conformité du dispositif de continuité avec les objectifs réglementaires ne présente pas d’apport significatif en terme de continuité, et ce malgré un investissement lourd, notamment au niveau informatique • A l’inverse, les solutions informatiques requises pour répondre aux exigences réglementaires donnent à la banque une capacité à assurer la continuité des systèmes d’information bien au-delà du strict minimum réglementaire • Un investissement supplémentaire sur des solutions métiers pour assurer la continuité des activités vitales et critiques présente un retour sur investissement plus favorable et permet d’optimiser l’investissement minimal requis pour répondre aux exigences réglementaires très forte ensemble des scénarii que la banque choisit de couvrir forte moyenne impact mineur modéré majeur critique très critique faible le positionnement dépend du seuil de risque acceptable défini par la banque très faible Coûts vs. efficacité important couverture optimisée totale pouvez-vous justifier les investissements ? efficacité du PCA insuffisante mal ciblée important faible investissements nécessaires

21. la démarche 3- Documenter & maintenir à jour • La dernière étape consiste à documenter la façon dont les métiers projettent de répondre aux différents scénarii de sinistres en activant tout ou partie des solutions élaborées. C’est l’étape clef de la démarche : elle est incontournable et a pour objectif : • d’expliquer la manière dont les solutions déployées correspondent aux besoins exprimés par les métiers face aux différents scénarii de sinistre • de consigner les restrictions possibles auxquelles les métiers ont souscrit, et donc leurs conséquences, en acceptant une dégradation plus ou moins importante de leurs conditions et performances de travail suite à un sinistre • d’obtenir la validation par le management des solutions retenues avant leur implémentation • de démontrer la gestion véritable et efficace du Programme de Continuité d’Activité lors des audits internes ou externes • Les différents éléments du corpus documentaire de la Continuité d’Activité sont : • la directive PCA, qui décrit la déclinaison des grands principes de la Continuité d’Activité et la gouvernance dans la banque (directives à différentes échelles possibles, au niveau Groupe, au niveau d’un Pôle / d’une direction etc.) • La cartoghraphie et l’analyse des risques qui permettent le suivi d’exposition aux risques en s’appuyant sur un système de veille (veille réglementaire, veille sécuritaire, veille sanitaire, etc…). • le Business Impact Analysisqui identifie les activités et les ressources critiques et évalue les impacts d’un sinistre • la stratégie PCA qui définit les objectifs, les priorités et les profils de reprise suite à un sinistre • les Plans de Continuitéd’Activité qui décrivent pour chaque activité les solutions mises en place, leur modalité d’activation et leur montée en charge • les programmes de tests, qui définissent les objectifs de tests, les protocoles de tests, les critères de succès auxquels s’ajoutent les compte-rendus de tests (résultats mesurés + plan d’actions correctives) • les supports pour la sensibilisation et la formation pour le management, les personnels et les auditeurs internes • les Services Level Agreement (SLA) qui fixent les besoins et niveaux de réponse attendus entre les différents acteurs • les contrats avec les fournisseurs et prestataires de services de secours • Le cycle de révision est clairement identifié et figure sur chaque document. Le suivi des mises à jour s’inscrit idéalement dans le processus de surveillance permanente interne et les documents sont tenus à la disposition des auditeurs internes et externes

22. la démarche Tests des Plans de Continuité d’Activité • Bien que la maintenance de la documentation PCA est importante, elle ne constitue pas en soi la preuve de la capacité de la banque à répondre à un sinistre : pour pouvoir considérer les dispositifs mis en place comme opérationnels, il faut les tester régulièrement ! • Les tests ont un caractère obligatoire (c’est une obligation réglementaire). Ils ont pour objectif d’évaluer l’efficacité du dispositif de continuité d’activité et permettent de : • valider les solutions mises en place : elles sont opérationnelles et permettent de reprendre les activités qui doivent être secourues (fonctionnalité des positions de secours, disponibilités des ressources critiques, restauration des données) • valider les procédures qui décrivent les actions à déployer pour assurer la continuité • valider l’effectivité des délais de reprise • identifier les points d’améliorations à apporter • former les personnels critiques qui devront assurer la continuité des activités critiques • sensibiliser les personnels et le management aux problématiques de Continuité d’Activité • donner la preuve à la Direction Générale et aux Autorités que la banque est préparée à répondre à un sinistre • On distingue deux types de tests : Tests utilisateurs Tests techniques Les tests utilisateurs servent à : • vérifier la disponibilité des ressources critiques en secours • valider la configuration des solutions et les procédures • s’assurer de la capacité à reprendre les activités critiques et mener à bien les processus métiers • familiariser les personnels avec l’environnement de secours Les tests techniques servent à s’assurer de la capacité à : • basculer les systèmes informatiques & télécoms en secours • restaurer dans les délais impartis les applications (RTO) et les données critiques (RPO) • rediriger les liens de la production vers le secours Les tests techniques comportent des risques importants pour la production et sont généralement réalisés hors des heures d’exploitation Les tests utilisateurs seuls (sans test technique) peuvent être exécutés sur la production, c-à-d en déroulant de vraies opérations de prodution

23. la démarche Tests des Plans de Continuité d’Activité Catégories de test Organisation d’un test Différentes catégories de tests, en fonction du périmètre couvert : • Le test unitaire Test conduit sur un périmètre limité à une activité. Il permet de vérifier le caractère opérationnel d’une solution, sans prise en compte des interdépendances. Il ne permet pas de vérifier la capacité de la banque à continuer un processus métier critique dans son intégralité • Le test bout-en-bout Test conduit pour vérifier l’inter-opérationnalité des solutions mises en place pour une même activité (chaine verticale d’opérations) : le Front peut-il travailler avec ses fonctions supports et ses contreparties ? ses résultats peuvent-ils être enregistrés sur le plan comptable ? • Le test transversal Test conduit entre différentes entités (pôles/DF) pour vérifier la capacité de la banque à assurer la continuité d’un processus bancaire transversal tel que les processus de paiements ou de trésorerie • Le test global Test intégrant les problématiques de bout-en-bout, de transversalité et de réseaux (hubs opérationnels et/ou informatiques) auquel prennent part plusieurs pôles et/ou implantations • Le test de split operations Test conduit pour vérifier la capacité de répondre à un scénario de stress RH important (type pandémie) en dispersant les personnels sur un nombre plus important de sites de production et de repli. • Le test de place Test de Continuité d’Activité organisé par les Autorités de place auquel participent les banques et établissements financiers. L’organisation d’un test doit inclure les étapes suivantes : • définir le périmètreet les objectifs du test • établir un budget si besoin • se mettre d’accord sur l’organisation du test avec le management et les fournisseurs de logistique ou de services nécessaires • concevoir un scénario réaliste et suffisamment détaillé • s’assurer de la disponibilité des participants • faire une analyse de risques sur le déroulement du test afin de circonscrire le risque d’impacts sur les opérations de production (vérifier qu’à la date prévue pour le test ne sont pas programmées d’autres opérations prioritaires ou incompatibles : arrêté comptable, mise en production, ect.) • briefer les observateurs et les participants; • préparer des questionnaires pour enregistrer les enseignements du test et confirmer les protocoles de tests • exécuter le test et enregistrer les résultats • faire un débriefing à chaud avec les participants • organiser un débriefing à froid à une date ultérieure • évaluer les résultats du test et préparer un compte-rendu : outre une présentation générale (rappel du périmètre, des objectifs, de la participation, etc.), le compte-rendu doit rendre compte des succès et des ratés du test, idéalement les traduire en impacts business (cf. BIA) et adresser des recommandations d’actions correctrices • diffuser le compte-rendu au senior management et aux participants • dresser un plan d’action pour implémenter les recommandations transcrites dans le compte-rendu, c’est-à-dire mettre à jour la stratégie, les solutions et les plans, et reprogrammer un exercice ultérieur pour valider les changements apportés

24. la démarche 5- Promouvoir la Culture Continuité d’Activité • La place de la Continuité d’Activité dans la culture de l’entreprise dépend de son degré d’intégration • dans la stratégie de la banque • au quotidien dans les opérations et projets de la banque • dans la définition les priorités business • La culture Continuité d’Activité doit permettre : • de déployer avec plus de facilité et d’efficacité les Programmes de Continuité d’Activité • de soutenir la confiance du senior management, des personnels, des clients et des autorités sur les capacités de la banque à faire face à un sinistre • d’accroître le niveau de résilience de la banque au fil du temps en s’assurant que les problématiques de Continuité d’Activité sont adressées à tous les niveaux de l’organisation et font l’objet des décisions nécessaires • au final de minimiser les impacts et les probabilités de perturbations sévères des activités • La Culture Continuité se décline à travers 3 grands domaines : • Le succès de l’implémentation de la Culture Continuité d’Activité dans la banque repose sur 2 facteurs • Un support visible et continu du senior management • allocation des ressources humaines et financières nécessaires au déploiement des Programmes de CA • implication forte des managers et des opérationnels dans les différentes phases du cycle de vie PCA • décisions et arbitrages rendus en temps et en heure au bon niveau hiérarchique • La promotion des Programmes Continuité d’Activité par tous les acteurs de la démarche avec des campagnes d’information, de sensibilisation et de formationsur mesure. INFORMATION SENSIBILISATION FORMATION What’s In It For Me ?

25. la démarche 1 Les critères de qualité d’un Plan de Continuité d’Activité Un Plan de Continuité d’Activité doit être : Opérationnel • Il couvre un large éventail de scénarii • Il comprend un plan de retour à la normal • Il ne repose pas exclusivement sur des solutions de back-up mais vise une résilience optimale Documenté • Toutes les procédures sont documentées (invocation, opérations en secours et retour à la normale) et régulièrement révisées • Elles sont opérationnelles, cohérentes avec la gouvernance et la stratégie définie et disponible à la demande en production, en secours, à distance OPTIMISÉ bonnes pratiques systématiques MAITRISÉ plan contrôlé évalué et testé Flexible • Permet de dimensionner les réponses en fonction de la gravité du sinistre et de passer d’un scénario à un autre sans rupture • Un sinistre dans une implantation n’affecte pas le reste du réseau de la banque À jour • Les composants (staff, business, IT) sont mis à jour dans le cadre de la Surveillance Permanente • Le personnel est régulièrement entrainé • tout changement en production est appliqué immédiatement en secours COMPLET plan documenté et communiqué Cohérent • La gouvernance globale assure la cohérence transversale entre les branches et implantations • Le niveau de protection et d’investissement sont cohérents, homogènes et optimal vis-à-vis de la stratégie de la banque • Les bonnes pratiques sont respectées Opposable • Les stratégies de continuité / de résilience sont clairement définies pour le Groupe & les branches • Les preuves de décisions et de leur mise en place sont à la disposition du senior management, auditeurs, régulateurs, agences de rating… INDUSTRIALISÉ procédures sous un format standard INITIALISÉ procédures ad hoc pas de coordination Complet • Toutes les fonctions activités de la banque sont couvertes en totalité y-c les interdépendances • Les objectifs spécifiques de continuité sont définis pour toutes les fonctions de la banque en commençant par les plus critiques Testé • régulièrement déclenché (24/7 x 365) • les processus métiers sont testés de bout-en-bout et de manière transversale • avec données et transactions réelles sans impact INEXISTANT pas de plan de Continuité d’Activité

26. la démarche Déclenchement du Plan de Continuité d’Activité • La continuité des activités ne se suffit pas à elle même : elle doit nécessairement s’appuyer sur la continuité de la chaine de décision et donc sur un dispositif de gestion de crise qui a pour objectif : • de confirmer le sinistre à gérer • de s’assurer de la mise en sécurité des personnels • d’évaluer les premiers impacts sur les ressources et sur les activités • d’organiser la communication de crise en interne / en externe • de décider si nécessaire d’activer tout ou partie des solutions de continuité d’activité pour faire face à la situation • de définir les priorités (en adressant la problématique des périodes critiques) • Le déclenchement d’un plan de Continuité d’Activité est décidé par le Directeur de Crise sur l’avis des responsables d’activités et les conseils des coordinateurs Continuité d’Activité. • Le temps nécessaire pour que le dispositif de crise soit opérationnel et que la décision de déclencher le Plan de Continuité d’Activité est à prendre en compte dans la définition objectifs de reprise. Ce temps est plus ou moins long en fonction de la nature et l’heure de survenance du sinistre. • en pleine exploitation, surtout en période critique (clôture de journée par exemple), la décision sera prise très rapidement • en dehors des heures d’exploitation (la nuit, le week-end, etc.), la décision pourra être d’autant plus longue que la pression à recouvrir les activités impactées est de moindre intensité • Cependant la période séparant la survenue du sinistre et la reprise effective des activités peut être couverte par l’activation immédiate de solutions de contournement ou workarounds. Rapides à mettre en place et requérant peu ou pas de ressources , elles permettent d’engager des mesures conservatoires qui ont pour objectif d’assurer un niveau minimum de continuité sur les activités les plus critiques en attendant la décision ou non de déclencher le PCA. • appel des contreparties • reprise des positions par une autre implantation (hedge ou clôture des position si l’IT est intacte) • annulation des prix sur les marchés par un opérateur non impacté • renvoi des appels entrants sur un autre centre de traitement

27. Site de production A Site de production B Site de production A Site de production B Secours du site A Secours du site A Secours du site B 100% 100% 100% autres autres autres sensibles sensibles sensibles critiques critiques critiques vitales vitales vitales conclusion De la reprise à la résilience Hier Aujourd’hui Demain Reprise après sinistre Continuité d’Activité Résilience Site de production Région A Site de production Région B Secours Région A Secours Région B • La survenance d’un sinistre arrête toutes les opérations. La banque n’est plus en mesure de tenir ses engagements et les impacts sont inacceptables : la survie de la banque est menacée • Après un certain temps, certaines activités sont redémarrées mais dans des délais supérieurs aux obligations réglementaires. • En déclenchant son dispositif de continuité d’activité, la banque mobilise ses ressources pour conserver sa capacité à faire face à ses obligations et protéger ses intérêts • Les activités vitales et les plus critiques sont peu ou pas interrompues et les impacts restent limités à un niveau acceptable • En étant résiliente par construction, la banque acquiert une capacité de résistance très importante face aux sinistres, y compris d’ampleur régionale. • La répartition des compétences et des ressources en de multiples sites permet de circonscrire les impacts sur un nombre limité d’activités non significatives. Dégradation limitée: seules quelques activités non significatives sont perturbées Activités Activités Activités Arrêt de toutes les activités avant une reprise progressive Maintient des activités les plus critiques Temps Temps Temps