1 / 9

A stratégia központú szervezet

A stratégia központú szervezet. A kiegyensúlyozott mutatószámrendszer használata a gyakorlati életben. Hogyan alkalmazható a valós életben a bsc?. 1. alapelv: A stratégia lefordítása az operatív működésre: Azaz a vállalat minden dolgozójának érthető és alkalmazható legyen a mindennapokban.

ursa
Download Presentation

A stratégia központú szervezet

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. A stratégia központú szervezet A kiegyensúlyozott mutatószámrendszer használata a gyakorlati életben

  2. Hogyan alkalmazható a valós életben a bsc? • 1. alapelv: A stratégia lefordítása az operatív működésre: • Azaz a vállalat minden dolgozójának érthető és alkalmazható legyen a mindennapokban. • 2.alapelv Szervezet és stratégia összehangolása: • Legfontosabb kérdés: Mit ér a stratégia ha a szervezet nem képes alkalmazni belső szerkezete miatt.. • Megoldás:Funkcionális szigetek megszüntetése, prioritások és stratégiai témák felállítása és allokálása mind térben és időben. • 3.alapelv A stratégia mindennapi feladat nekem és a szervezet egészének! • A stratégia nem ér semmit ha nem alkalmazzuk. • 4.alapelv A stratégia nem statikus, hanem az igényeknek megfelelően változik! • A lemaradás elkerülése érdekében a keretterv és stratégia összecsatolása, pontos mérése, áttekintése, információs rendszerek fejlesztése és a vezetők vitafóruma. • 5. A változás felülről indul! • A vezetők akik érdemben változtathatnak, szükséges egy konzisztens vezetési renszer, valamint a megfelelő kommunikáció.

  3. Ez szép és jó de hogyan valósul meg?(Nézzük meg a gyakorlatban) • 1992. Mobil: olajipari vállalat. befelé forduló, bürokratikus, veszteséges. • 1999. Mobil: nyereséges dinamikus fejlődőExxonMobile • Hogyan érték el?  Felső vezetés hatása, új szemléletmód és stratégia kialakulása. • Eredeti stratégia:tömegtermék  termékdifferenciáló stratégia. Ez nem jött be.  váltás megkülönböztető stratégia(új célközönség) • A siker elérése érdekében a stratégiát több oldalról kell megközelíteni(Bsc alkalmazása): Új nézőpontok: • 1. Pénzügyi: cél ROCE:7%12% módja: termelékenység javítás és növekedés. • Növekedési út: volumennövekedés elérése és magasabb árú termékek értékesítésének ösztönzése, valamint más szolgáltatásokból való jövedelemnövekedés(autós szolgáltatások termékek növelése). • 2. Vevői: Kik vásárolnak? Mennyit? ?Mennyiért? csak 20% árérzékeny, új célközönség definiálása és újrapozícionálás( marketing részleg segítsége az adatokban). Az új közönség elvárásaihoz való alkalmazkodás módja: „a gyors barátságos kiszolgálás” (kiszolgálás sebessége minősége, kapcsolódó funkciók, környezet minősége, kapcsolódó szolgáltatások mint pl. bolt) • 3.Belső folyamatok: közvetlen visszacsatolás a vevői célokkal: új termék és szolgáltatás, kereskedők bevételnövekedése a nem benzin jövedelmekből( a mobil franchise rendszerben működik). Ennek érdekében folyamatmutatók bevezetése: pl. balesetek számának csökkentése. Ezzel egyéb nem várt pozitív hatás is jön(pl. költségcsökkentés, társadalmi felelősség javulása stb.

  4. 4. Tanulás és fejlesztés:a teljesítménynöveléshez fontos a dolgozók és a folyamatok fejlesztése a motivávió növelése. Ennek érdekében 3 fontos cél azonosítása: • 1. Alapvető készségek: • Folyamatok megértésének bátorítása. A vízióhoz szükséges képességek fejlesztése. Vezetői képességek fejlesztése a vízió átadásában és az üzleti modell integrálásában. • 2. A stratégiai információkhoz való hozzáférhetőség biztosítása. • 3. A szervezete bevonása a stratégiába. • Ennek segítségével lebontották a stratégiát mérhető és koherens részekre. A stratégiai térképek összekapcsolása ezek után történt meg. • Ennek hatására a szervezet és a stratégia összehangolása könnyen mehetett végbe, de itt nem álltak meg a menedzserek. A szervezet átalakítása szükséges a célokhoz centralizált és funkcionális szervezetmegszűnése 18 földrajzi üzleti egység létrehozása(„A Mobil nem ugyanaz a Közép-Nyugaton, mint a Mobil New Englandben, vagy a nyugati parton”), a centralizált központi funkciók 14 szolgáltatóegységgé alakítása.feszültség a szervezetben nehézkes mérés a közös cél használata(pl ROCE elérése, vevő élmény növelése stb. mindenkire kötelező!) • A stratégia eléréséhez viszont szükséges mindenki munkája mindennap!! • Elérése: bevonnak mindenkit. A mutatószámok elmagyarázása(pl sofőrök szerepének elhelyezése a stratégiában: biztonságos vezetés pontosan= nincs gond), ezáltal mindenki tudja a helyét és képes a többieket ellenőrizni (sofőrök pl. a boltok minőségét jelentették ha rossz volt). • A folyamatosságot vezetői ülések nem csak pénzügyi központú témák lettek hanem stratégiaiak. • Emellett elérték a vezetőség mozgósítását. • Ennek eredményeképpen a termékminőség 1999re javult, a hozamveszteség 70%al csökkent, ipari balesetek száma 80%al csökkent és a környezeti ártalmak is 63%al csökkentek.

  5. Értem de tulajdonképpen mi is a balanced scorecard??? • A balanced scorecard, avagy a kiegyensúlyozott mutatószám rendszer nem más mint egy olyan stratégiai-menedzsment technika és folyamat, ami segítségével a vállalati hatékonyságot leíró és megközelítő módon, aránylag pontosan tudjuk értékelni valamint alkalmazni. Ehhez bizonyos nézőpontokból különböző ún. stratégiai térképeket kell alkalmazni, amik különböző dimenziókban mutatják a teljesítményt, valamint összekapcsolva koherens képet kapunk a tevékenységek hatásáról.

  6. Akkor nézzük a „receptet”!!! • I.A stratégia lefordítása az operatív működés számára: • 1.Stratégiai térképek készítése: Nem szabad a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatókat különböző 3-5 részes dimenziókba rendezni, mert megbontják a koherenciát. A térképek mind logikailag mind grafikai módon képesek érthető módszertant adni a problémák leírására. Kommunkálják a célokat és az elérési módokat mindenki részére. A magánszektorban elsősorban az ok-okozati viszonyok jó kommunikálása miatt alkalmazzák ami erősíti a stratégiát és megérteti a dolgozókkal a célokat és prioritásokat. A nonprofit szektoroknál elsősorban az ügyfelek szerepére helyeződik a hangsúly, valamint a hatékony szolgáltatásra. Ezért az ügyfél és a pénzügyi nézőpont lesz a legteteje a térképnek. • II. A szervezet összehangolása: • A szinergiák erősítése, alstratégiák meghatározása, megfelelő piacszegmentáció, szervezeti koordináció és integráció. A szinergiák a központi szervezeteknél úgy erősíthetőek leghatékonyabban, ha a kommunikálás során kihangsúlyozzák a módját az értékteremtésnek. A mutatószámrendszerek kialakítása előőt szükségeltetik és vélszerű a megállapodás a különböző szolgáltatóegységekkel.

  7. III. A stratégia kommunikálása a mindennapokban, és a szervezetet alkotó személyekben való tudatosítása: • 1. Stratégiai tudatosság :a legkülönfélébb kommunikációs eljárások alkalmazása (pl. oktatás, nagygyűlés stb.) során fontos az konzisztens egyéni célok létrehozása, valamint az egyéni és a divizionális teljesítmény összekapcsolása és ösztönzése. • 2. Egyéni és csoportszintű célok: sokféle megközelítés a mérésre, a homogén szervezeteknél viszonylag egyszerű mutatók, komplexeknél a stratégia kommunikálása a leghatékonyabb, és ezeknek az összeillesztése az egyéni célokkal. A legnehezebb feladat ennek ellenére a teljesítményalapú kompenzálás, nincs egységes módszer a hatásuk mérésére. A túlságosan korai bevezetése súlyos hibákat és később torzításokat okozhat. A kommunikáció itt is fontos. • IV. A folyamatos stratégiaalkotás: • A Bsc segít összehangolni a stratégiai tervezés és a kerettervezés folyamatainak leírásával a vállalatok útjában álló akadályok legyőzését. A leíró funkciók segítségével könnyebb értelmezni a pénzügyi és számviteli mutatók stratégiára gyakorolt hatását. A tanulás és visszacsatolás vizsgálatában elsősorban megmutatja a prioritásokat, hogy milyen téren van elmaradva a szervezet és ezt így hatékonyan képesek befolyásolni. Ennek segítségével befolyásolhatjuk pl. az értekezletek napirendjét, vagy akár az eredményes csapatmunkát. • V. A vezetők bevonása a változásba: • Az új és hatékonyabb mutatók bevezetése segíti a vezetőket változásra bírni, valamint megértetik a vezetőkkel a kölcsönös függőség viszonyát. A több divízióra kiterjedő vezetőségi ülések a stratégiai térképek alkalmazásával könnyebben lebonyolíthatók, valamint a szervezeti célok kommunikálása is könnyebb.

  8. Milyen buktatók lehetnek? • 1. A felső vezetés ellenállása. • 2. A szervezet visszatér az eredeti „stílusához” • 3.Komolytalanságok, elkötelezettség hiánya • 4. Erőforrások akadályoztatása • 5. A szervezet ellenállása( a dolgozók nem érdekeltek) • 6 Túl autokrata viselkedési formák(csapatmunka hiánya)

  9. Vége.  Készítette: • Túri Attila Zsolt • NK: LH9P1T • Szak: Gazdálkodási és menedzsment szakos közgazdász. 1. évfolyam.

More Related