Banco Popolare Piano Industriale Incontro con le Organizzazioni Sindacali del 17 gennaio 2007

1. Banco PopolarePiano IndustrialeIncontro con le Organizzazioni Sindacali del 17 gennaio 2007

2. Agenda • Principali linee strategiche • Modello organizzativo e multipolarità • Driver per la creazione di valore • Obiettivi economici e Capital Management • Calendario • Considerazioni conclusive

3. I. Principali linee strategiche

4. Principali linee strategicheVantaggi competitivi del Nuovo Gruppo nel mercato bancario italiano 1 2 3 4 Forza della rete distributiva Vantaggi di efficienza rispetto ai competitor di riferimento Portafoglio di business diversificato e distintivo Strategia di Capital Management flessibile • Eccellente compatibilità geografica • Qualità della rete distributiva • Forza dei marchi locali • Forte posizione di partenza nella struttura dei costi operativi • Comprovato track record • Presa di beneficio dalle economie di scala • Credito al consumo • Risparmio gestito • Corporate Finance e Investment Banking • Utili ricorrenti • Capital gain inespressi • Strumenti di gestione del capitale e cartolarizzazioni

5. 1 1 Capitalizzazione aggregata escluso il valore attuale netto delle sinergie, ante dividendo straordinario Fonte: Datastream, dati al 13 Ottobre 2006 Passo fondamentale per raggiungere scala europeaLe principali banche europee (€mld) Top 10Capitalizzazione media: €89mld 174 Top 10-20 Capitalizzazione media: €48bmld 105 90 84 Top 20-30 Capitalizzazione media: €19mld 81 79 70 70 70 65 62 58 58 53 51 49 44 43 #45 #50 #29 Unica Banca Popolare tra i primi 30 players europei 32 30 28 25 20 19 18 18 17 16 16 16 15 15 15 14 13 11 13 9 8 7 7 5 4 9 BPI ING SEB AIB BPU UBS RBS SHB KBC BPER BPM MPS HBOS HSBC BPVN Dexia BBVA Fortis Nordea Natexis DnB NOR SocGen Barclays UniCredit NBoG ABN Amro Santander Erste Bank Swedbank Lloyds TSB BNP Paribas Capitalia Intesa+SPIMI Danske Bank Gruppo BP Credit Suisse Std. Chartered Deutsche Bank Bank of Ireland Credit Agricole Banco Popular Commerzbank Banche Italiane

6. <1,0% 1,0%<=X<2,5% 2,5%<=X<7,5% 7,5%<=X<15% => 15% Principali linee strategicheForza della rete distributiva • Eccellente compatibilità geografica • Nessuna sovrapposizione di filiali • Quota di mercato media per sportelli del 10% nelle principali 6 regioni del Nord Italia: • Liguria: 13,8% • Toscana: 11,3% • Veneto: 9,2% • Piemonte: 9,2% • Lombardia: 8,9% • Emilia Romagna: 7,3% • Quota di mercato superiore al 10% in 21 province Quote di mercato sportelli • Qualità della rete: • Bassa età media dei dipendenti • Buon livello di scolarizzazione • Elevato rapporto personale di front office/totale dipendenti • Marchi ben riconosciuti nei mercati di riferimento Eccellente posizione competitiva nel mercato bancario Retail/PMI

7. Principali linee strategicheVantaggi di efficienza • Efficace gestione dei costi: • Costi operativi2/raccolta da clientela: 1,0% di BPI+BPVN vs 1,5% dei competitors • Costi operativi2/masse clientela3: 0,7% di BPI+BPVN vs 1,0% dei competitors Totale costi operativi per dipendente (2005)1 (€000) • Personale più giovane e struttura più efficiente: • Età media personale inferiore ai competitors (46% delle risorse ha meno di 40 anni) • Banca “corta” Comprovato track record nella riduzione dei costi: stabile riduzione dei costi operativi in BPVN (CAGR = - 3,4% nel 2002-2005) (1) Prometeia benchmark (2) Il totale costi operativi comprende gli ammortamenti (3) Le masse da clientela comprendono gli impieghi da clientela e la raccolta diretta e indiretta

8. Principali linee strategichePortafoglio di business distintivo e diversificato Opportunità di mercato Posizionamento business di Gruppo • Settore col più rapido tasso di crescita in Italia (crescita di mercato attesa CAGR 2006-2009 >13%) • 100% di Ducato: 5° operatore italiano con una quota di mercato del 5,5% • 48% di Linea: Quota di mercato = 3,8% • 20% di Delta: Quota di mercato = 4,3% Credito al Consumo • Elevato tasso di risparmio in Europa • Significative opportunità nel mercato pensionistico grazie alla imminente riforma delle pensioni Risparmio Gestito • 100% di Aletti Gestielle Sgr • 100% di Bipitalia Gestioni Sgr • 28% di Arca Sgr • Quota di mercato • BPVN 2,9% • BPI 1,1% • Arca 4,3% Corporate Finance • 100% di Efibanca • 100% di Aletti Merchant • Accelerazione delle opportunità grazie alla trasformazione del settore delle Medie Imprese Forte posizione competitiva nei settori in forte sviluppo (captive e non captive)

9. II. Modello organizzativo e Multipolarità

10. Modello organizzativo e multipolaritàRuolo della Holding e delle Banche di Territorio • La Holding accentra le funzioni di indirizzo, coordinamento e controllo delle Società del Gruppo, favorendo la gestione unitaria del business • La Holding e le Società strumentali accentrano le funzioni di servizio e di supporto in coerenza con il modello di Banca di Territorio • L’accentramento è funzionale a massimizzare le economie di scala e la specializzazione e permette: • la chiara attribuzione di responsabilità sui processi per servizio fornito • la piena uniformità di regole e processi operativi a livello di Gruppo • la netta separazione tra attività operative e di controllo Holding Banche di Territorio • Le Banche di Territorio sono focalizzate sul presidio del mercato • Le Banche sono radicate sul territorio di origine con l’obiettivo di sviluppare e consolidare la relazione con i clienti e la penetrazione commerciale • La struttura organizzativa delle Banche di Territorio è focalizzata sulle leve necessarie per massimizzare l’efficacia dello sviluppo del business nel territorio di riferimento: • presidio commerciale (retail e corporate) • gestione del credito • gestione del personale • controllo di gestione di rete • auditing di rete Obiettivo congiunto di: • ottimizzare le economie di scale e di scopo • valorizzare la presenza territoriale e massimizzare lo sviluppo commerciale

11. Modello organizzativo e multipolaritàHolding di Gruppo Consiglio di Sorveglianza ---Presidente Segreteria tecnica Consiglio di Gestione ---Presidente Audit di Gruppo Segreteria societaria Relazioni esterne Pianificazione e Controllo di Gestione Amministratore Delegato Legale Legale e compliance Risk management Compliance Progetti speciali Partecipazioni Amministrazione e Bilancio Investor relations Corporate Center Economato RES Risorse Umane Acquisti Immobiliare Finanza Operations Tesoreria/ALM Organizzazione Cost management Banca Aletti SGS Direzione Generale Retail Direzione Generale Corporate Ducato Crediti e Politiche Creditizie di Gruppo Efibanca BPL BPV SGSP BPN CR LU PI LI Creberg

12. Modello organizzativo e multipolaritàArticolazione delle funzioni Holding • Funzioni di Supporto • Legale • Compliance • Segreteria societaria • Partecipazioni • Immobiliare • IT / B.O. / Servizi • Recupero Crediti • Funzioni di Business • DG Retail • DG Corporate • RES • Finanza • Crediti • Funzioni di Governo e Controllo • Pianificazione • Risk Management • Progetti speciali • Risorse Umane • Audit di Gruppo • Organizzazione • Amministrazione • Acquisti • Relazioni Esterne • Cost management Banche di Territorio Business verticali • Funzioni di Supporto • Controllo di gestione • Segreteria societaria • Audit di rete • Gestione del personale • Presidi locali di Holding Consumer Credit WealthManagement • Funzioni di Business • Commerciale Retail • Commerciale Corporate • Crediti Corporate & Merchant Banking Investment Banking

13. Modello organizzativo e multipolaritàAssetto Banche di Territorio Consiglio di Amministrazione --- Presidente Amministratore Delegato Struttura di Direzione snella con funzioni di Holding distaccate localmente (a diretto riporto della Holding) Segreteria Societaria Gestione Personale Direzione Generale Controllo di gestione Audit di Rete Presidi Locali di Holding Direttore Generale Crediti Corporate Retail Area affari Area affari Struttura di Rete fondata su Aree che rispecchiano la focalizzazione corporate e retail Rete Territoriale Crediti Corporate Retail Centri impresa Filiale Centro impresa Filiale

14. Modello organizzativo e multipolaritàBanche di territorio – modello di rete target Alta DirezioneBanca di Territorio Banca Aletti Modello organizzativo Aree Affari Centri Impresa Filiali Centri Private Gestori Corporate Operatori di Sportello Gestori Private Operatori Gestori PI Addetti Comm.li GestoriAffluent Corporate LargeCorporate Piccole Imprese Univer-sali Affluent Top Affluent* Private“accreditati” Clienti • Gestione diretta da parte delle Banche (rischi creditizi in capo alle Banche) • Sviluppo della relazione a cura dall’Alta Direzione/ Capi Area • In caso di cliente che insiste su più banche, definizione da parte della Holding della banca capofila (che tiene anche i rapporti commerciali diretti) e dei limiti complessivi di affidamento • Gestione/ sviluppo da parte di Gestori Corporate che operano all’interno di Centri Impresa • Gestione/ sviluppo dell’Estero • Gestione/ sviluppo dei clienti da parte di Gestori/ Addetti specializzati per segmento • Concentrazione di Addetti specializzati sull’operatività estera di sportello in alcune selezionate Filiali • Utilizzo da parte delle Filiali di piccola dimensione di un modello organizzativo più semplice, basato su maggiore flessibilità e fungibilità dei ruoli • Gestione/sviluppo da parte di Gestori Private che operano in Centri Private (riporto diretto a Banca Aletti) • I clienti rimangono sui libri delle Banche di appartenenza (sono gestiti tramite delega) Linee guida I clienti sono gestiti in modo segmentato e “specialistico” e rimangono sempre in capo alle Banche di Territorio (*) Clienti Private non accreditati presso Banca Aletti

15. Modello organizzativo e multipolaritàLinee guida nella definizione dei poli territoriali • Massimizzare l’efficacia del Gruppo, attraverso la costituzione di “poli d’eccellenza” che facciano leva sulle migliori competenze espresse dalle diverse componenti del Gruppo Banco Popolare Efficacia • Garantire la continuità operativa delle operations del Gruppo Banco Popolare e in particolare i requisiti di “disaster recovery”, adottando una diversificata localizzazione geografica delle attività critiche Continuità operativa • Preservare l’occupazione locale bilanciando l’integrazione organizzativa sui diversi poli territoriali: - Verona: sede della Direzione Generale Retail e delle Operations - Lodi: sede della Direzione Generale Corporate e della Finanza - Novara: sede delle Reti esterne Specializzate e della Banca Diretta Multipolarità

16. III. Driver per la creazione di valore

17. Creazione di valore e opportunità per i lavoratoriEvoluzione organici della rete commerciale Sviluppo della rete commerciale di circa 1.300 risorse 2007 2010 ≈ 15.300 ≈ 14.000

18. Creazione di valore e opportunità per i lavoratoriMiglioramento del rapporto tra personale di sede e di back office e numero complessivo dei dipendenti Miglioramento del rapporto dal 33% al 28% circa. 2007 2010 ≈33% ≈28%

19. ASSUNZIONI 3.300 circa Creazione di valore e opportunità per i lavoratori Evoluzione degli organici 2007 2010 Turn over 2.150 ca (*) Incentivazioni 850 ca 21.500 circa 21.200 circa Personale BPVN + BPI Variazioni previste Personale nuovo Gruppo (*) dato medio prudenziale da serie storiche precedenti

20. Creazione di valore e opportunità per i lavoratori • Promuovere le professionalità esistenti verso lo sviluppo delle attività più innovative • Formare e riqualificare il personale • Liberare tutte le capacità, curare la motivazione, la passione, l’etica e l’orgoglio • Mobilitare e coinvolgere le risorse umane del Gruppo • Gestire con attenzione il turn over, principalmente sulle strutture di sede e di back office (*) • Favorire l’accesso a forme di incentivazione all’esodo e al fondo di solidarietà. (*) anche le risorse di sede e di back office potranno trovare nuove opportunità di sviluppo nella rete commerciale in un ambito territoriale circoscritto, grazie ad interventi di riconversione e riqualificazione professionale. Nelle zone dove sono ubicati i principali “poli” di Direzione e back office (Verona, Lodi, Milano, Lucca, Novara, Modena, Bergamo, Roma e Genova) sono situate anche il 42% delle Filiali e circa il 50% delle risorse.

21. Creazione di valore e opportunità per i lavoratori ASSUNZIONI • Eccellere nel servizio e nella soddisfazione del cliente • Tutelare e sviluppare l’occupazione • Essere attenti ai giovani, integrare culture diverse • Agire nella comunità (le “Banche del territorio”) 3.300 circa

22. Driver per la creazione di valorePiano Industriale2007-2010 DA A Analisi Top-down del progetto di fusione (16 Ott. 2006) Dettagliata analisi bottom-up (14 Dic. 2006) €mln lordo imposte €mln lordo imposte 500 145 127 500 146 135 48% del potenziale complessivo bottom-up 227 50% del potenziale complessivo top-down 220 Sinergie da costo Sinergie da ricavo Miglioramento nella redditività pro-capite Totale Sinergie da costo Sinergie da ricavo Allineamento di produttività Totale Piena conferma delle opportunità di creazione di valore attraverso una dettagliata analisi bottom-up

23. Driver per la creazione di valoreSinergie da costo (Piano Industriale 2007-2010) Drivers principali Sinergie da costo lorde (€mln) • Sinergie da costi del personale rispetto ai precedenti Piani “stand alone” dei due Gruppi • ~1.350 risorse • Principalmente personale di sede e back office % del totale Personale 40% Spese Amministrative di IT e Back Office • Integrazione del sistema IT • Ottimizzazione del Back Office 30% • Centrale acquisti centralizzata • Adozione su larga scala della best practice nella gestione dei costi Spese amministrative generali 30% • Facendo leva sull’esperienza positiva acquisita nello sfruttare le economie di scala 100% Totale

24. Driver per la creazione di valoreEconomie di Scala e Best Practice nei costi di IT e Back Office Azioni Impatto (€mln) -€67mln (-17%) • 31% del totale costi di IT e Back Office (€ 123mln) può essere ottimizzato del 9% attraverso l’adozione della best practice (es. Servizi di telecomunicazione, IT non-centralizzato) • 43% del totale costi IT e Back Office (€ 173mln) può essere ridotto di oltre il 30% grazie alle economie di scala (es. IT centrale, sviluppo di software) • 26% del totale costi di IT e Back Office (€ 105mln) può essere ottimizzato solo nel medio lungo termine (es. providers informativi, utilities) e, quindi, non è stato incluso negli obiettivi dirisparmionel piano industriale 401 11 51 -9% 5 Riallineamento di costo alla best practice 334 123 -33% Sinergie di scala 173 Non impattati da sinergie 105 Totale costi IT e Back Office ante sinergie Sinergie da riallineamento Effetto scala Internalizzazione Totale costi IT e Back Office post sinergie (2010E) (2010E)

25. Driver per la creazione di valoreEconomie di scala e Best Practice negli altri costi amministrativi Azioni Impatto (€mln) -€69mln (-9%) • il 30% degli altri costi amministrativi (€ 219mln) può essere ottimizzato del 13% attraverso l’adozione delle best practices (es. facility management) • il 29% (€ 211mln) può essere ottimizzato attraverso l’adozione delle best practices e dall’effetto positivo delle economie di scala (es. materiale d’ufficio) • il 41% (€ 299mln) può essere ottimizzato solo nel lungo termine (es. ammortamenti, affitti, spese di marketing) e, quindi non è stato incluso come obiettivo di risparmio nel piano industriale 729 29 40 660 -13% Riallineamento dei costi alla best practice -19% 219 Sinergie di scala + riallineamento di costo 211 Non impattati da sinergie (ammortamento, noleggi, ..) 299 Totale costi ante sinergie Puro riallineamento Effetto scala e riallineamento Totale costi post sinergie (2010E) (2010E)

26. Driver per la creazione di valoreRicavi (Piano Industriale 2007-2010) Drivers principali Valore lordo delle sinergie da ricavi (€mln) % del totale Allineamento di produttività • Estensione delle best practices commerciali e di processo principalmente alla rete BPI 47% 127 Sinergie da ricavo 53% 146 • Internalizzazione dei margini su prodotti Corporate/Retail • Riduzione del costo di provvista • Ottimizzazione della catena del valore 29% 80 • Estensione delle Reti Esterne Specializzate (RES) a BPI • Integrazione e sviluppo delle strutture internazionali di Private Banking • Rafforzamento della rete 35 13% • Miglioramento del cross selling • Promuovere la vendita di prodotti di credito al consumo di Ducato sulla rete BPVN 31 11% Valore lordo delle sinergie da ricavi • 53% dei drivers sono facilmente attivabili • 47% facilitato dalla qualità della rete di BPI e dal comprovato track record di BPVN 100% 273

27. Driver per la creazione di valoreAzioni ed obiettivi dell’allineamento di produttività Azioni Impatto (€mln) • Estensione del modello commerciale di BPVN in termini di: • Filiali Corporate e gestori Corporate dedicati • Gestori Private dedicati unitamente a processi di supporto forniti da Banca Aletti Ricavi (al netto delle rettifiche su crediti, €mln)¹ 250 131 48% dell’allineamento a pieno potenziale • Adozione della best practice nella distribuzione di BPVN in termini di: • Gamma prodotti • Processi di controllo e monitoraggio • Sistemi di CRM e struttura IT • Strumenti e metodologie di pianificazione e budgeting • Sistema incentivante di rete • Formazione della forza vendita 127 8 119 Allineamento di produttività (Piano Industriale) BPVN BPI Potenziali riserve Pieno Potenziale BPI al 2010 (allineamento alla best performance di Gruppo)2 • Allineamento residuale di BPVN in aree core del Gruppo BPI (€8mln nel 2010) • Ricavi, rettifiche e dipendenti non di Sede Centrale • (2) Allineamento del 100% ai ricavi per dipendente di BPV+CB (al netto delle rettifiche su crediti)

28. Driver per la creazione di valoreRafforzamento della Rete Azioni Impatto (€mln) • RES (Reti Esterne Specializzate): estensione del modello degli “intermediari specializzati” alla rete BPI in aree in precedenza non coperte, specialmente in: • Liguria • Toscana • Abruzzo • PRIVATE: integrazione dellestrutture estere di Private Banking così da: • incrementare le masse del canale captive • Sviluppare la base clienti già esistente • Acquisire nuovi clienti Volumi al 2010 = € 1,1 mld di nuovi mutui 10 35 25 Estensione delle RES a BPI Integrazione delle strutture estere di Private Banking Totale sinergie da rafforzamento rete

29. Driver per la creazione di valore Sviluppo temporale delle sinergie Creazione di valore totale attesa (€mln) Allineamento di produttività 500 Sinergie da ricavo 25% 413 127 Sinergie da costo 25% 102 270 29% 146 27% 114 24% 64 74 27% 45% 227 48% 70 197 49% 132 10 20 40 2007A 2008A 2009A 2010A 14% 54% 83% 100% Sviluppo temporale Tempistica conservativa delle sinergie, specialmente dal lato dei ricavi

30. Driver per la creazione di valoreRiserve non incluse nel Piano Industriale Riserve Azioni Impatto (€mln) Crescita derivante dal pieno potenziale di allineamento produttività • Crescita derivante dal 52% dell’allineamento di produttività della rete commercialenon incluso nel Piano Industriale • Fino a 85 • Fino a 70 Premio di concentrazione • Premio di concentrazione dal riposizionamento del marchio delle filiali in aree sinergiche dove entrambi i gruppi singolarmente hanno quote di mercato marginali • Sinergie dalle società prodotto di credito al consumo: • Linea/Delta (BPVN) • Ducato (BPI) • Fino a 40 Società prodotto di credito al consumo Progetto “+20” • Estensione alla rete BPI del Progetto“+20” che incrementa l’efficienza operativa • Fino a 20 • Fino a 215

31. IV. Obiettivi economici e Capital Management

32. Obiettivi economici 2007-2010 – Gruppo Banco Popolare Obiettivi dei Volumi Gruppo consolidato(media, € mld) Rete Commerciale (media, € mld) CAGR 06-10 CAGR 06-10 8,7% 9,5% +40% 359 7,9% Risparmio Gestito +44% 257 253 Risparmio Amministrato 5,1% 8,6% Risparmio Gestito 176 7,6% Risparmio Amministrato 7,7% Raccolta Diretta Raccolta Diretta 6,8% 12,9% Impieghi 13,0% Impieghi (pro-forma) (pro-forma)

33. Obiettivi economici 2007-2010 – Gruppo Banco Popolare Obiettivi di Redditività CAGR (06-10) 9 mesi 06 (pro-forma) 2010 • Totale Ricavi • Margine finanziario1 • Altri ricavi • Costi Operativi • Costi del personale • Costi Amministrativi • Margine operativo (pre-costo del credito) • Rettifiche su crediti • Utile ricorrente + 10,7% + 10,8% + 10,7% + 3,2% +3,8% +2,1% + 18,9% + 15,2% + 20,0% • Cost/Income • Cost/Income (escluse Ducato ed Efibanca) • EPS (€) 57% 59% 43% 45% 2,85 (1) Include Margine di Interesse, Dividendi e utile/perdita delle partecipazioni valutate al patrimonio netto

34. Obiettivi economici 2007-2010 – Gruppo Banco Popolare Rete commerciale bancaria italiana1: Pricing & Obiettivi di Redditività 2006 (pro-forma) 2010 Delta • Mark-up Impieghi 2,25% 1,95% -0,30pb Pricing • Mark-down Raccolta 1,26% 1,49% +0,23pb • FORBICE COMMERCIALE 3,51% 3,44% -0,07pb • Euribor 1-mese 2,94% 3,45% +0,51pb • Ricavi / dipendente (€ 000) 223 2943 +7,2% Redditività • Ricavi dopo il costo del credito / dipendente (€000) 207 269 +6,7% • Masse / dipendente (€ mln) 12,6 16,6 +7,1% • Masse / cliente2 (€000) 57 74 +7,0% • # di clienti / dipendente 222 223 +0,1% • Redditività masse intermediate 1,77% 1,78% +0,1pb • numero di dipendenti (rete commerciale) (000) 14,0 15,3 +2,2% • I dati non includono la Sede • Clienti con uno o più prodotti (CAGR 06-10: 2,3%) • Comprensivo di allineamento produttività e altre sinergie sui ricavi

35. Obiettivi economici 2007-2010 – Gruppo Banco Popolare Indici chiave del Gruppo 2006 (pro-forma) 2010 Volumi • Impieghi / Raccolta Diretta • Raccolta Gestita / Raccolta Indiretta 89% 46% 107% 49% • ROE (incl. IFRS 3)¹ • ROE (escl. IFRS3)¹ • Margine Finanziario2/ Totale Ricavi • Cost / Income3 • Totale Ricavi/ Dipendente (€K) Redditività 55% 59% 195 14,6% 20.5% 55% 45% 288 Adeguatezza patrimoniale • Tier 1 Capital Ratio • Total Capital Ratio 6,4% 10,0% • Sofferenze / Impieghi4 • Rettifiche su crediti • Costo degli Impieghi Commerciali • Costo degli Impieghi del Credito al Consumo5 1,2% 0,42% 0,40% 1,39% 0,8% 0,45% 0,42% 1,38% Qualità dell’Attivo & Costo del credito 1) Il ROE è calcolato come utile netto del periodo/patrimonio medio del periodo al netto dell'utile in corso di formazione. L'applicazione del "metodo dell'acquisto" previsto dall'IFRS 3 comporta la rilevazione nell'attivo patrimoniale del Banco Popolare dell'avviamento relativo all'entità che nell'ambito dell'operazione di aggregazione viene identificata ai soli fini contabili come soggetto "acquisito" (la Banca Popolare Italiana). La contropartita sotto il profilo contabile della rilevazione dell'avviamento è rappresentata da un corrispondente incremento del patrimonio netto del Banco Popolare (2) Evidenzia il valore dell'indice nell'ipotesi in cui non si proceda all'iscrizione dell'avviamento relativo all'entità che nell'ambito dell'operazione di aggregazione viene identificata ai soli fini contabili come soggetto "acquisito" (la Banca Popolare Italiana) con conseguente corrispondente riduzione del patrimonio netto rappresentante il denominatore dell'indice medesimo (3) Netto Efibanca e Ducato (4) Ratio calcolato su utile netto ordinario

36. V. Calendario

37. CalendarioPassi fondamentali ‘06 2007 H1 2008 D J F M A M J J A S O N D 13 • Approvazione dei CdA 15 • Autorizzazione di Banca d’Italia • Roadshows 10 • Approvazione del progetto di fusione da parte dell’Assemblea dei Soci • Avvio cantieri di integrazione • Avviamento del piano dettagliato dell’integrazione della fusione 1 • Fusione • Nuove procedure IT sulla rete BPI

38. Migrazione del Sistema informativo di GruppoTempi di migrazione 13/12 Marzo 07 01/07/07 Ago. 07 Ott. 07 15/12/07 Feb. 08 Approvazione del CdA Approvazione dell’Assemblea Start up Migrazione Start up Realizzazione soluzioni Start up progetto di fusione Fusione effettiva Integrazione dei database Test operativo (40-70 filiali) Conclusione della migrazione di BPL Migrazione dei sistemi collegati di altre banche Bilancio 2007 da piattaforme unificate Migrazione delle altre banche (300 filiali)

39. VI. Considerazioni Conclusive

40. Considerazioni conclusive • Obiettivi di ricavo superiori ai competitors: • Focus nelle principali attività bancarie di Retail e PMI • Forte determinazione ed esperienza del management nella realizzazione del Piano Industriale • Le sinergie da ricavo sono prevalenti rispetto alle sinergie da costi • Il nuovo Piano Industriale farà leva su : • Fattori chiave di successo dei due Gruppi • Comprovato track record • Flessibilità nella gestione del capitale • Valorizzazione, coinvolgimento e sviluppo delle risorse umane • Sostenibile creazione di valore fondata su importanti performance economiche ricorrenti