PRESENTAZIONE DEL PIANO STRATEGICO 2011 – 2014 Incontro con le Organizzazioni Sindacali

1. PRESENTAZIONE DEL PIANO STRATEGICO 2011 – 2014 Incontro con le Organizzazioni Sindacali Giampiero Maioli Milano 21 Luglio 2011

2. Un Brand di Gruppo distintivo e un nuovo Pay-off Un marchio di Gruppo che integra la forza di un grande gruppo internazionale – con un riferimento più marcato a Crédit Agricole – e i valori di prossimità territoriale – con la ripresa dei marchi delle banche federali Un nuovo pay-off, che afferma la nostra volontà di “fare Banca in modo diverso”. La vicinanza non è più soltanto un dato geografico, ma si traduce in un’attitudine; la Banca si propone come un gruppo di persone che opera con la gente e per la gente, conoscendone le esigenze e offrendo loro risposte concrete con prodotti e servizi adeguati

3. Contenuti Il percorso del Gruppo Cariparma dal 2007 ed il posizionamento attuale Il contesto di riferimento e l’ambizione 2011-14: “Continuare una Storia Distintiva di Crescita Sostenibile” Gli investimenti e i progetti a supporto della crescita

4. Costruiremo la performance futura sulle solide basi gettate dal 2007 ad oggi Dal 2007, pur in un contesto di mercato segnato da una profonda crisi economico-finanziaria (riduzione PIL reale nel 2007-10 Italiano pari a -5%, europeo1pari a -2%) … … noi abbiamo costruito il 7° Gruppo Bancario Italiano2 … … affermando il nostro modo di fare Banca ed i nostri Valori … … mantenendo un posizionamento di eccellenza nel panorama bancario italiano. 1 Dati relativi all’UEM (17 Paesi) 2 Per numero di sportelli Fonte: Direzione studi economici Crédit Agricole

5. L’evoluzione del Gruppo dal 2007 ad oggi …ad un player di riferimento tra i Top 10 Gruppi Bancari Italiani Da 3 reti commerciali distinte e inserite nel Gruppo Intesa… Inizio 2007 Inizio 20111 202 Filiali Ex Intesa …attraverso investimenti congiunti • 7° Gruppo Bancario in Italia per dimensioni • Presenza nelle 10 Regioni che totalizzano 71% della popolazione e 76% del PIL • 3 Reti tra loro complementari, con alte Quote di Mercato nelle province “core” (PR, PC, PN, UD) Realizzata l’integrazione delle 3 Reti in un unico Gruppo Bancario • # Sportelli • # Clienti • # Dipendenti • Totale Masse 665 (QdM 2,1%) ~1,4 m.ni ~ 6.700 91 m.di di € • # Sportelli • # Clienti • # Dipendenti • Totale Masse 903 (QdM 2,7%) ~1,7 m.ni ~9.000 117 m.di di € 1 Include CariSpezia e le 96 filiali ex-ISP

6. Gestito l’ingresso del GCRP all’interno di Crédit Agricole Il Gruppo … … le fabbriche prodotto del Gruppo in Italia GCRP entra a far parte di un Gruppo leader in EU e nel mondo per il quale l’Italia rappresenta il 2° mercato domestico Nel corso del quadriennio 07-10 CAsa ha creato in Italia una piattaforma completa di fabbriche prodotto sulla base dell’esperienza vincente già realizzata in Francia Gruppo Crédit Agricole Asset Management e Bancass. Vita Credito al consumo Banca d’affari ed Equity Brokerage • 1° Gruppo Europeo per numero di sportelli e ricavi Retail • 3° Gruppo al mondo per entità degli assets2 • Presente in oltre 70 paesi • Più di 160 mila collaboratori nel mondo • 59 milioni di clienti • 11.500 Agenzie Bancassurance Danni Banche Commerciali Private Equity Dati Dimensionali1 Borrower Insurance Leasing Factoring Strategicità dell’Italia per Crédit Agricole • 34,2 mld di € di Ricavi (+9% vs ’09) • 3,6 mld di € di Risultato Netto Per il Gruppo (+32% vs ’09) • Cost Income del 61% • Tier 1 del 10,3% • Crédit Agricole IT: 3° player Italiano per utile netto3 2° mercato dome-stico CAsa Incidenza su tot. Gruppo Performance 2010 • Oltre 3 m.di di € di Ricavi • Oltre 600 m.ni di € di Utile • ~8 m.ni di Clienti • Quasi 11 mila Dipendenti 9% 15%4 15% 7% 1 Dati fine 2009 2 Classifica The Banker su dati fine 2009 3 Dati CA Italia a Dicembre 2010 riparametrati a Settembre 2010 e confrontati con benchmark Gruppi Bancari Italiani a Set 10 4 Calcolato sull’apporto effettivo al Gruppo Crédit Agricole 5

7. 6 Strategia di forte radicamento nei territori di competenza e nei maggiori centri urbani del paese Maggiori centri urbani di presenza del Gruppo 11,9% N° sportelli Gruppo Ranking Gruppo 2,7% Province 2,6% 2,4% Parma 94 1 7,8% 7,6% Piacenza 55 1 2,3% La Spezia 55 1 0,7% Milano 53 9 1,8% Napoli 51 4 Roma 43 10 4,0% Pordenone 42 1 Torino 41 6 Venezia 33 5 Quota di Mercato Sportelli Firenze 25 6 Non presenti < 2% 2-5% 5-10% > 10% Padova 19 6 Bologna 13 11 Genova 10 9 Trieste 9 4 Fonte: Sistema - Banca d’Italia, numero sportelli dicembre 2010; Gruppo Cariparma Crédit Agricole - comprende le filiali di Carispezia e le 96 ex ISP 6

8. 6 Continua centralità delle Risorse Numero dipendenti1 Continui investimenti sulle persone Efficienza Rafforzamento • Oltre 2.000 assunzioni nel quadriennio (età media 30 anni) • Raddoppio organico strutture centrali (da ~700 a ~1.300 dipendenti) pur mantenendo un elevata efficienza • 7.616 risorse a fine 2010: • 46% donne e 54% uomini • 34% laureati e 66% diplomati • Un modello di gestione del personale omogeneo: • Percorsi professionali nazionali/internazionali e sviluppo talenti (master, coaching, ecc..) • Definizione di politiche gestionali uniformi (retribuzioni, contratti, ecc..) • Modello di valutazione omogeneo/integrato delle performance (MBO management e sistema premiante quali/quantitativo rete commerciale) • Nuovo modello di formazione con l’avvio della Corporate University, campus Piacenza, in collaborazione con Università Cattolica di Milano 7.829 7.694 7.616 7.386 2007 2008 2009 20102 Nuovo Campus Piacenza Nel 2009-2010 GCRP vince il Premio Top Employers - 2010 Impegno formativo 326 mila ore di formazione nel 2010 (pari a circa 6 giorni medi pro capite) con un n° di partecipazioni pari a ~ 50 mila 1 Dati puntuali di fine periodo 2 Gruppo Cariparma as is

9. % Miglioramentodel supporto alla Rete e nuova piattaforma online banking • Creazione di una piattaforma multicanale integrata e innovativa (NowBanking) • Rilascio dei cruscotti commerciali dei Gestori e del Decision Support System Potenziamento sistemi e processi operativi • Definizione processi e strumenti necessari per la gestione autonoma della Tesoreria di Gruppo • Avvio adeguamento dei sistemi e processi IT • Potenziamento sistemi di sicurezza e di prevenzione delle frodi Continui investimenti sulla macchina operativa e commerciale Creazione unica piattaforma commerciale e IT Investimenti significativi sulla macchina di funzionamento Investimenti annuali (m.ni di €) Integrazione IT • Creazione di un’unica infrastruttura di gruppo • Realizzate tre migrazioni IT nel corso del 2008 2007 2008 2009 2010 Distribuzione per tipologia investimenti cumulati nel triennio 2008-2010 Acquisto immobili filiali Regolamentare 17,6% 21,3% 27,5% IT 33,6% Sviluppo

10. Il “modo di fare Banca” del Gruppo è radicato su valori comuni a quelli di Crédit Agricole Le nostre basi Attività/Iniziative Modello di banche federali • Costruito modello di Banche Federali focalizzate sullo sviluppo dei rispettivi territori di competenza • Lancio di un marchio di Gruppo che coniuga la forza di un grande gruppo internazionale e le realtà territoriali Supporto dei territori e vicinanza alla clientela • Crescita dei crediti nel 2007-10 superiore a media del mercato (CAGR: +9% vs. mercato +3%) • 1° operatore a lanciare nel 2009 iniziative di sostegno a 37.000 famiglie/giovani coppie e 1.500 piccole imprese (es. CRP e BPFA “Si Può”) Forte attenzione alla Responsabilità Sociale d’Impresa (CSR) • Dal 2007 pubblicazione del bilancio sociale di Gruppo • Nel 2010 diffusione dei Codici, Etico e di Comportamento • In corso creazione di una struttura dedicata alla CSR e adesione al Progetto FReD di Crédit Agricole Sostegno alla cultura, sport “valoriale” ed alla beneficenza Dal 2007 investimenti a supporto di: • Sport “valoriali” (es. Cariparma Main sponsor della Federazione Italiana Rugby e settori giovanili territoriali) • Eventi culturali importanti (es. Mostre Caravaggio, Arcimboldo, Festival Verdi) • Iniziative di beneficenza (es. lancio con AISM del Progetto Famiglia e Sclerosi Multipla) • Iniziative sui territori in collaborazione con la Fondazione Cariparma e tramite attività beneficenza di FriulAdria 9

11. Capacità di generare una robusta performance nonostante uno scenario macroeconomico deteriorato (periodo 2007-2010) CAGR 2007-2010 GCRP Mercato Valori GCRP +7,7% Impieghi + Raccolta (M.di di €) +5,4% 1,54 1,50 Proventi netti (M.di di €) • Ranking per utile netto tra i gruppi bancari italiani: • 9° posto nel 2007 • 4° posto1nel 2010 -1,0% -4,2% 57,3% +4,9% 53,9% C/I (%) +3,4% +51 bps Costo del credito (bps) +22 bps 10,4% 7,1%2 ROE (%) -3,3% 2007 PF3 2010 -6,4% 1 Utile al netto degli effetti non ricorrenti dichiarati dalle altre banche 2 ROE al netto dell’aumento di capitale per acquisizione CariSpezia e 96 filiali ex ISP 3 FriulAdria e 202 filiali valorizzate per 12 mesi Fonte: Prometeia previsione bilanci bancari Maggio 2011

12. 20071 20102 Peer 3 Peer 9 Peer 2 Peer 6 Peer 6 Peer 1 Peer 2 Peer 8 ROE (%) 3 ROE (%) Peer 9 Peer 7 Peer 5 Peer 7 Peer 8 Peer 3 Peer 4 Peer 4 Peer 5 Peer 1 64 62 60 58 56 54 0 78 74 70 66 62 58 0 Cost/Income (%)4 Cost/Income (%)4 Posizionamento: redditività ed efficienza Media • Campione Banche: Unicredit, ISP, MPS, BP, UBI, BPER, BPM, CARIGE e CREDEM (fonte Bilanci bancari) • 2007 proforma per GCRP; • Dati a Dic 2010 per GCRP (al netto dell’aumento di capitale per acquisizione CariSpezia); • ROE BPER e MPS calcolato al netto effetti straordinari; • Oneri di integrazione riclassificati negli oneri operativi.

13. Contenuti Il percorso del Gruppo Cariparma dal 2007 ed il posizionamento attuale Il contesto di riferimento e l’ambizione 2011-14: “Continuare una Storia Distintiva di Crescita Sostenibile” Gli investimenti e i progetti a supporto della crescita

14. Principali trend e sfide del settore bancario italiano Principali trend di mercato ROE medio sistema bancario italiano Per cento Sfide del settore bancario italiano Ripresa lenta dell’Economia Italiana 1 • Pressione su crescita e redditività • Innovazione dei modelli di business • Offerta/pricing e modelli di servizio • Struttura di costo • Gestione del rischio, capitale e liquidità 4,3-9,3 Cambiamento nei comportamenti dei clienti 2 Crescita della pressione regolamentare 3 2005-2007 2008-2010 Consensus 2013 (principali gruppi bancari italiani) Media sistema bancario Incremento della pressione competitiva 4 Fonte: Banca d’Italia, Bloomberg

15. La nostra ambizione si fonda su solidi punti di forza Un Gruppo Bancario al servizio di Famiglie e Imprese fortemente radicato sui territori Cariparma Crédit Agricole: continua unastoria distintivadi crescita sostenibile Un grande Gruppo Internazionale alle spalle, da cui attingere best practice, innovazione, competenze, elevata reputazione nonché solidità patrimoniale e finanziaria Dimostrata capacità di integrare e valorizzaregli asset acquisiti in tempi brevi (ora da realizzare su CR Spezia e 96 filiali acquisite) e raggiunta posizione di eccellenza in termini di redditività ed efficienza Focus sulla crescita organica e sulla sostenibilità nel tempo delle relazioni con i clienti e del sostegno al territorio, cogliendo tutto il potenziale ancora non espresso e guardando ai migliori, mantenendo un elevato profilo di rendimento/rischio

16. La nostra ambizione è elevata Obiettivi per il periodo di Piano 2011-20141 Crescita ~ +150.000 clienti netti +30% ricavi Cariparma Crédit Agricole: continua unastoria distintivadi crescitasostenibile ~325 m.ni di € di investimenti ~417 m.ni di € di utili al 2014 (+83%) Sostenibile Cost/Income 55% (-6 p.p. su pro forma 2010) Rettifiche su crediti/Impieghi 56 bps (-20 bps) Tier 1 ratio superiore al 7,5% Tier Total ratio superiore al 10% 1 Valori di crescita espressi rispetto al 2010 15

17. Realizzare il piano: i pilastri della crescita sostenibile Pilastri Priorità del Piano Centralità del cliente Acquisizione clienti (es: +90 mila giovani, +85 mila Small Business, +3,5 mila Imprese) Innovazione del modello di servizio Retail (es: + 50% utilizzo canali Diretti, apertura c/c in 10’, erogazione prestiti Small Business in 5 gg) Sviluppo Imprese e Corporate (es: +500 mln impieghi al settore Agroalimentare, raddoppio della penetrazione su clienti investment grade) Efficienza e solidità del modello Efficienza della macchina operativa (es: 75% delle operazioni su canali Diretti, nuova piattaforma di filiale, ottimizzazione dei back office) Solidità patrimoniale e liquidità (es: efficientamento RWA, passaggio a modelli interni, gestione raccolta delle filiali acquisite) Eccellenza nella gestione dei rischi e del credito (es: ottimizzazione processi, nuovo back office crediti, delibere immediate per prodotti standard) Distintività del Gruppo Rafforzamento delle Banche Territoriali (es: FriulAdria in Veneto e CR Spezia in Liguria) Valorizzazione delle competenze (es: 1,2 mln ore di formazione a livello Gruppo) Condivisione best practice con Crédit Agricole (es: percorsi di carriera internazionali, sinergie con progetti IT del Gruppo)

18. Contenuti Il percorso del Gruppo Cariparma dal 2007 ed il posizionamento attuale Il contesto di riferimento e l’ambizione 2011-14: “Continuare una Storia Distintiva di Crescita Sostenibile” Gli investimenti e i progetti a supporto della crescita

19. ~120 m.ni € ~110 m.ni € ~50 m.ni € ~45 m.ni € Un importante piano d’investimenti a supporto degli obiettivi di crescita e sostenibilità • Evoluzione applicativi di “core banking” • Automazione e centralizzazione dei processi • Sviluppo piattaforma multicanale Investimenti nella macchina operativa e multicanalità • Apertura di ~50 punti vendita (Filiali, Centri Private, Centri Imprese) • Realizzazione di ~30 filiali “light” • Integrazione filiali ex ISP e CariSpezia Investimenti nell’infrastruttura di Rete Investimenti regolamentari e di presidio dei rischi • Aggiornamenti normativi • Sicurezza informatica • Sistema dei controlli integrato Investimenti per le Risorse Umane • Ampliamento Centro Direzionale • Formazione Gruppo ~325 m.ni di € di investimenti complessivi nell’orizzonte di Piano Totale investimenti nell'orizzonte di Piano

20. Apertura di ~50 punti vendita (di cui ~5 Private)per mantenere presidio su territori storici e per sviluppare maggiormente i micro-mercati ad alto potenziale (es. capoluoghi di provincia con bassa quota sportelli GCRP) • Ottimizzazione della Copertura Territoriale con l’introduzione di nuovi modelli organizzativi (es. polo small business; modello a grappolo) • Introduzione di formati innovativi, in ~130 filiali, coerenti con le caratteristiche ed il potenziale del territorio • ~30 Filiali ad elevata automazione (“cash-light”) • ~100 Filiali con ATM/macchine di seconda generazione Ottimizzazione della copertura territoriale e innovazione dei formati distributivi Retail e Private Il Piano di espansione territoriale VB 1 BL 2 CO 15 BS 4 VI 11 NO 6 TV 26 BI 2 VE 33 LO 8 TO 41 VR 2 CR 29 MN 17 PV 25 AT 1 AL 13 PC 55 RO 3 Regioni oggetto dei nuovi insediamenti GCRP CN 1 PR 94 RE 17 FE 2 MO 17 BO 13 MS 17 LU 6 FI 25 AR 2 SI 2 GR 1 RI 1 RM 43 FR 2

21. Efficienza della macchina operativa e qualità del servizio Direttrici strategiche Aree di intervento/ investimenti a supporto Aspirazioni di Piano • Minimizzazione del rischio operativo con l’automazione dei controlli “ex ante” e la riduzione dei contratti cartacei e del contante • ~20 m.ni di € investimenti per Nuova Piattaforma di filiale (piattaforma target per BPI) • ~35 m.ni di € investimenti per rinnovo del “core banking system” • ~5 m.ni di € investimenti per allineamento piattaforme Private e Corporate Rinnovamento e potenziamento dell’infrastruttura tecnologica • Raggiungere l’eccellenza nel presidio del rischio operativo • 75 % di transazioni su canali diretti • >70% attività operative residue eseguite nei back-office • 80% delle risorse di Rete Retail dedicate ad attività commerciali • Riduzione del rischio operativo con l’automazione dei controlli manuali e rafforzamento dei sistemi di disaster recovery su server farm • Investimenti per revisione strutturale dell’automazione di back-office e dei controlli manuali Semplificazione ed efficientamento dei processi di back-office Forte riduzione della transazionalità di filiale • Riduzione del rischio operativo minimizzando il contante in filiale • Lancio campagne dedicate alla migrazione delle transazioni dalle filiali verso i canali diretti

22. Massiccio investimento in formazione a sostegno dei consistenti interventi in ambito commerciale (es. Nuova piattaforma di Filiale, modello di servizio) • Valorizzazione del Campus di Piacenza e rafforzamento partnership con Università Cattolica • Prosecuzione politiche di gestione dei talenti • Valorizzazione delle relazioni sindacali • Erogazione a livello Gruppo di 1,2 m.ni di ore di formazione nell’arco di Piano Sviluppo delle competenze • Potenziamento, a seguito dei progetti di efficientamento aziendali, dei piani di sviluppo professionale finalizzati all’accompagnamento delle Risorse in nuovi ruoli • Rafforzamento dei processi e degli strumenti di pianificazione qualitativa e quantitativa degli organici • Sviluppo di un modello integrato di gestione e sviluppo delle Risorse umane • Sostenibilità nel tempo delle azioni intraprese • Sviluppo nuove opportunità professionali • Flessibilità nella gestione delle Risorse Rafforzamento dei percorsi di sviluppo professionale • Massimizzazione delle potenzialità professionali di Gruppo • Utilizzo estensivo di percorsi di sviluppo internazionali • Posizionamento Risorse Cariparma come “esperti” a livello di Gruppo su alcune aree di eccellenza (es. Nuova piattaforma di Filiale) • Sviluppo della Mobilità internazionale con trasferimento delle professionalità di Gruppo, attraverso progettualità comune (es. piattaforma CRM di BPI) e scambio best practice (es. Call Center evoluto di CR Laguedoc e Ile de France) Sistematica condivisione delle eccellenze di Gruppo Valorizzazione delle professionalità e leva sulla forza del Gruppo Direttrici strategiche Aspirazioni di Piano Aree di intervento

23. 9 Rafforzamento dei ruoli • Piena consapevolezza di ciascuno sul proprio ruolo in termini di competenze manageriali, comportamenti e strumenti • Avvio di iniziative di formazione e sviluppo professionale mirate, con focus su: alta Direzione, ruoli di responsabilità di Rete e di Direzione e altri ruoli specialistici Obiettivi Valorizzazione relazioni sindacali • Evoluzione dell’attuale modello di relazioni industriali verso una caratterizzazione orientata al coinvolgimento delle parti sociali e focalizzata sulle politiche di welfare e responsabilità sociale d’impresa (es. Progetto FReD) • Armonizzazione della normativa del lavoro delle aziende del Gruppo in logica di coerenza e uniformità • Incremento della percentuale di donne su totale organico di Gruppo al 50% (attuale 46%) • Superamento del 30% della componentefemminile sul totale dei Responsabili • Oltre il 60% dei nuovi ingressi rappresentato da neolaureati Corretta gestione degli inserimenti • Governo del ricambio generazionale attraverso l’assunzione preferenziale di giovani neolaureati e categorie protette con contratto di apprendistato, accompagnando all’uscita il personale pensionabile Gestione ricambio generazionale • Valorizzazione dei “giovani talenti”, da inserire in un percorso di 18-24 mesi per consolidare i punti di forza e colmare le aree di miglioramento • Identificazione dei “futuri manager”, da avviare ad un percorso di crescita che consentirà di ricoprire ruoli di responsabilità Sostegno alla rappresentanza femminile • Sostegno di un equilibrato sviluppo professionale al femminile (es. progetto “Gender management”) per consentire una corretta crescita della rappresentanza delle donne in ruoli di responsabilità Rafforzamento dei ruoli e delle politiche di sviluppo del personale Azioni di Piano

24. IL PROGETTO FReD Un approccio globale…. Il progetto … che si basa su tre principi…. DEMETER Rispetto del pianeta Pilastro Ambientale • RESPECT • Rispetto del dipendente • Pilastro • Sociale FIDES Rispetto del cliente Pilastro Economico … legati ai 3 pilastri CSR Progetti selezionati • Antiriciclaggio • MiFID: relazione comm.le, derivati over the counter • MiFID: relazione comm.le, strumenti finanziari illiquidi • MiFID: relazione comm.le, schede prodotto, strumenti finanziari • Trasparenza • Asilo nido aziendale • Stage-integrazione scuola lavoro • Valore alle donne (gender management) • Tavoli di ascolto • Progetto domani • Carta riciclata • Ottimizzazione materiale di stampa • Riduzione consumi energetici • Raccolta differenziata • Materiale green

25. 9 Pieno utilizzo del Campus di Piacenza, facendo leva sulla partnership con l’Università Cattolica Campus di Piacenza Partnership con Università Cattolica • Forte utilizzo del Campus nell’arco di Piano, come fattore distintivo per il Gruppo: • 6 giorni di formazione all’anno medi per dipendente • Partecipazione alla formazione di tutta laforza lavoro • Oltre 500 iniziative formative su tematiche manageriali e comportamentali • Spinta sulla formazione erogata a distanza (es. e-learning), in particolare per temi normativi • Pieno utilizzo del modello di certificazione delle competenze di ruolo raggiungendo il 100% delle persone di nuovo inserimento nel ruolo • Evoluzione della partnership con l’Università Cattolica con l’obiettivo di creare un “laboratorio” di pensiero strategico per • Comprendere il contesto e predire gli scenari futuri • Sperimentare e allenare le competenze necessarie in ottica strategica • Intensificare i confronti tra il mondo accademico e quello professionale

26. Investimenti per le Risorse Umane – Il nuovo Centro Direzionale Cavagnari Il progetto • Struttura realizzata in logica ecosostenibile • Costituzione ex novo di 3 palazzine per una superficie complessiva di mq. 15.000 e 800 postazioni di lavoro • Costruzione di un auditorium polivalente di circa 1.000 posti L’obiettivo • Concentrare la Direzione Generale e le funzioni centrali in una sede unica a Parma • Rafforzare il brand Cariparma Crédit Agricole attraverso l’immagine di un centro d’avanguardia • Rinforzare gli spazi di socializzazione ed i servizi disponibili per i dipendenti, ad esempio mediante la presenza di asilo nido aziendale e auditorium

27. 2 Focus: Banca del Territorio – FriulAdria – Progetto Veneto FriulAdria: Forti opportunità di sviluppo nelle principali province venete Ambizione: Rafforzare il posizionamento di FriulAdria in Veneto e mantenere il forte radicamento al territorio • Sviluppo delle QdM nelle principali province (PD, TV; VR; VI) attraverso il lancio di azioni di conquista mirate e di un piano commerciale e di comunicazione dedicato per la Regione • Integrazione ed allineamento delle performance delle nuove 15 Filiali acquisite da ISP • Sviluppo delle Rete distributiva attraverso l’apertura di 7 nuove Filiali e 2 Centri Private • Realizzazione di interventi di revisione dell’assetto distributivo e dei processi (nuove figure di specialisti, filiali a grappolo, riduzione tempi di risposta) • Mantenimento del sostegno al territorio sviluppando una crescita media dei crediti superiore al mercato (CAGR 10-14: +7% vs +4% mercato2) • Forti investimenti a favore delle comunità locali (>10 m.ni di € nel periodo ’11-’14 per sponsorizzazioni e beneficienza) proseguendo la politica di sostegno già messa in atto nel periodo 07-10 Quote di Mercato Sportelli < 3% 3-10% >10% BL BL 2 2 UD UD PN PN 56 56 43 43 VI VI TV TV GO GO Dati chiave al 20101 11 11 26 26 7 7 VE 33 VE 33 VR VR TS PD PD • 209 sportelli • 1.777 dipendenti • 316.456 clienti • 18,5 m.di di masse 1 2 8 19 19 RO 3 RO 3 Elementi chiave del posiziona-mento territo-riale BPFA Quote Sportelli C/I BPFA % Trend Impieghi M.di di € • 3° Player Bancario in Friuli Venezia Giulia 12,0% 62,5% 8,2 -8 p.p. +1,9 m.di 54,5% 6,3 • 8° Player Bancario in Veneto 2,7%1 2010 PF 2014 2010 PF 2014 1 Dati comprensivi delle 15 Filiali ISP in acquisizione 2 Previsioni Prometeia per Regioni Veneto e Friuli – Ott’10: dati riferiti al periodo 2010-2013 Fonte: Banca d’Italia

28. 3 Ambizione: Rafforzare la presenza della Banca nella Regione Liguria Focus: Banca del Territorio – CR Spezia – Progetto Liguria CR Spezia: forte radicamento territoriale nelle province core Quote di Mercato Sportelli • Nel periodo ’11-’12realizzare l’integrazione della Banca nel Gruppo, portando a regime la nuova Governance e sviluppando le performance e l’efficienza • Nel periodo ’13-’14 realizzare il rafforzamento territoriale della Banca in Liguria, raggiungendo la dimensione di ca 100 punti vendita entro il 2014 attraverso la copertura delle piazze attualmente non presidiate • Mantenere la forte caratterizzazione di Banca di Prossimità attraverso una crescita dei finanziamenti a famiglie e imprese mediamente superiore al mercato (CAGR 10-14: +7% vs +4% mercato1) e la realizzazione di forti investimenti a favore delle comunità locali (>5 m.ni di € in sponsorizzazioni e beneficienza) • Sviluppare la riconoscibilità del nuovo marchio CariSpezia • Attivare un programma di ammodernamento della Rete distributiva adottando il modello di Filiale Evoluta CRP Non presente < 3% 3-10% >10% Dati chiave al 20101 • 76 Sportelli • 555 dipendenti • 124.481 clienti • 5,7 m.di di masse Quote Sportelli Elementi chiave del posiziona-mento CR Spezia • 1° Player Bancario in Provincia di La Spezia • 2° Player Bancario in Provincia di Massa Carrara • Presenza marginale nelle province di Genova, Parma e Reggio Emilia • Margini di miglioramento delle performance 39,7% C/I CR Spezia % Trend Impieghi M.di di € 14,2% 72,5% 2,3 +0,5 m.di -13 p.p. 59,5% 1,8 20102 2014 20102 2014 1 Previsioni Prometeia per Regione Liguria – Ott’10: dati riferiti al periodo 2010-2013 2 Pre-consuntivo; non include possibili risultanze della due diligence Fonte: Dati CR Spezia, Banca d’Italia