Stratégiai menedzsment (master)

1. Stratégiai menedzsment (master) Egy kisvállalkozás stratégiai menedzsmentjének lépései

2. Három idézet „A mi nagy erőnk szentatyám abban van, hogy nem tudjuk pontosan mit akarunk. Ám szándékaink mély bizonytalanságából a taktikai lépések varázslatos gazdagsága születik” Anouille – Becket „Adj uram erőt, hogy képes legyek megváltoztatni, amit lehetséges, belátást, hogy ne vesződjek azzal, ami megváltoztathatatlan, és bölcsességet, hogy meg tudjam különböztetni az egyiket, a másiktól.” Ezékiel próféta „Stratégiával nem biztos. Stratégia nélkül, biztos, hogy nem” Marosán György

3. A stratégiai menedzsment folyamata Erőforrások Érdekek Környezet Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Szervezet Összemérés Döntés Tervezés

4. A stratégiai menedzsment folyamata • A stratégiai elemzés Külső környezet Belső erőforrások Érdekek, szándékok • Stratégiai döntés Változatok létrehozása Összemérés, és kiértékelés Választás, döntés • A stratégiai megvalósítása Célok meghatározása és tervezés Szervezet és kultúra újragondolása A változások megvalósítása

5. A környezet változásának tendenciája Lassú változások Gyors változások Egyszerű környezet A környezet: STATIKUS A környezet: DINAMIKUS Összetett környezet A környezet: KOMPLEX A környezet: TURBULENS

6. (1) A környezet szintjei és elemzési módszerei Tág környezet: PESTEL Iparági környezet: Porter-féle 5 erő Működési környezet: Stratégiai térkép

7. A PESTEL modell összetevői POLITIKAI (JOGI) TÉNYEZÕK Törvényhozás, parlamentarizmus, versenytörvények, a külföldiek befektetéseit szabályozó törvények, adópolitika, foglalkoztatási törvény, kormányzati stabilitás, a külkereskedelem szabályozása, környezetvédelmi törvények, nyomást gyakoroló csoportok és tevékenységek szabályozása, stb... GAZDASÁGI TÉNYEZÕK Gazdasági ciklusok, a GNP és GDP trendjei, kamatszint, az infláció mértéke, a pénzpiacok alakulása, a felhalmozás aránya, a kormányzati kiadások mértéke és struktúrája, a munkanélküliség, a családok elkölthető jövedelmek alakulása, az energia és egyéb árak alakulása, az infrastruktúra fejlesztése, stb... TÁRSADALMI (KULTÚRÁLIS) TÉNYEZÕK A demográfiai helyzet alakulása, a jövedelem-eloszlás, a társadalmi mobilitás, az életstílust meghatározó tényezők alakulása, az egyes társadalmi csoportok életmódbeli eltérései, a munkához és a szabadidőhöz való viszony, a képzettség alakulása, a vallási és meghatározó véleményformálási csoportok, stb... TECHNOLÓGIAI TÉNYEZÕK A kormányzati K+F kiadások mértéke, a kormányzati műszaki fejlesztési politikák, a technológiai transzfer meghatározó módjai és szerepe, a társadalom innovativitása, a licensz-forgalom alakulása, az iskolázottság mértéke, a számítógépesítettség színvonala, a technológiai infrastruktúra, stb...

8. Porter-féle 5 erő (iparági elemzés)

9. Éttermi láncok iparágának stratégiai csoportjai az USA-ban Magas Red Lobster, Olive Garden Perkins, Int. House of Panckake Pizza Hut, Wendy’s Ár Shoney’s, Denny’s Country Kitchen Mc’Donald’s, Taco Bell, Burger King, Hardee’s K.F.C Alacsony Széles menü A termék-vonal szélessége Szűk menü

11. (2) Az erőforrás elemzés menete 1. Erőforrás átvilágítás (audit) 2. Kompetenciák és erőforrások azonosítása 3. Iparági és vállalati értéklánc elemzés 4. Történelmi és iparági összehasonlítások 5. Erős és gyenge pontok azonosítása

12. A Porter-féle értéklánc modell Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Támogató tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Hozzáadott érték Szolgáltatások Elsődleges tevékenységek Külső logisztika Átalakító tevékenységek Belső logisztika Marketing • Az elsődleges tevékenységek termelnek értéket a fogyasztó számára. • A támogató tevékenységek nem termelnek értéket, de lehetővé teszik azt.

13. Összehasonlítások • Viszonyítás a saját tervekhez • Viszonyítás a saját életpályához (történelmi elemzés) • Viszonyítás az iparági átlaghoz, illetve a vállalat saját stratégiai csoportjához • Viszonyítás az iparág, vagy az adott tevékenység legjobbnak ítélt szervezetének teljesítményéhez (benchmarking)

14. A SWOT elemzés 1. A SWOT két reprezentációja: az egyszerű (2*2-es) mátrix, és a kibővített (3*3-as) mátrix. 2. Az S és a W a belső erőforrások versenytársakkal történő összevetéséből származtatható, 3. Az O és a T a külső környezet (általunk befolyásolhatatlan) tendenciája

15. A kibővített SWOT mátrix

16. (3) Az érdekcsoport elemzés: a vállalati törekvéseket meghatározó tényezők Érdekcsoportok és elvárásaik Vállalati kormányzás intézmény-rendszere A vállalati szándékok és stratégiai célok Üzleti etika, és a felelős vállalati viselkedés Vállalati és üzleti kultúra

17. Az érdekcsoportok elemzésének egymásra épülő lépései • Azonosítani kell az érdekcsoportokat, és a meghatározó személyeket és megérteni érdekeiket, • Azonosítani kell ebből fakadó valószínűsíthető szándékaikat, • Fel kell mérni, az adott hatalmi helyzetben mennyire tudják azt érvényesíteni, • Vizsgálni kell, hogy az új stratégia mennyire elfogadható az adott csoport számára

18. A lehetséges tulajdonosok és érdekeik

19. Egyéb érdekcsoport (stakeholder) érdekei

20. „Stakeholder” térkép A stakeholderek = azok a (nem tulajdonos) személyek vagy csoportok, aki „érdekeltek” vagy érintettek a vállalkozás létében, és működésében. A stakeholder elemzés logikája: • Melyek azok az érdekcsoportok, amely felismerték érdekeiket, és készek azt érvényre juttatni. • Mennyire valószínű, hogy erre képesek is (az adott hatalmi helyzetet figyelembe véve. • Milyen lesz a tényleges befolyásuk a vállalat várható stratégiájára

21. A hatalom-érdek mátrix használata

22. A stratégia kiinduló problémája: a stratégiai kihívások azonosítása • A stratégiai kihívás (1): a tág környezetben végbemenő változás, amely a gazdaság , sőt a társadalom valamennyi szereplőjét nehéz helyzetbe hozza (globális válság) • A stratégiai kihívás (2): az iparág alapvető átalakulása, amely valamennyi szervezére hat, és a növekedést hátrányosan érinti, vagy érintheti. • A stratégiai kihívás (2): a menedzsment elmulasztott, vagy elhibázott döntésinek következménye, amely a szervezet versenyképességének – a versenytársakéhoz viszonyított - romlásához vezet. A stratégiai kihívások a működésmód alapvető megváltoztatását követelik meg: stratégiájának újragondolására, kultúrájának átalakítására kényszeríti a szervezet

23. Stratégiai kihívások (1) Piaci helyzet: • Csökkenő piaci részesedés • Lassuló növekedés, sőt visszaesés • Kiszorulás fontos piacokról • Elvándorló vevők • Romló minőség • Növekvő vásárlói elégedetlenség Pénzügyi helyzet: • Romló nyereségesség • Romló nyereség-rés • Eladósodás növekedése • Romló tőkeérték • Ingatag pénzügyi helyzet • Költségek indokolatlan növekedése • Presztízs-beruházások, és bukott projektek

24. Stratégiai kihívások (2) Innovációs helyzet • Lassuló termékfejlesztési ütem • Elmaradás a műszaki fejlődéstől • Elavuló technológiák • Lassul a innováció folyamata • A változásoknak való ellenállás Munkaerő helyzet • A dolgozók növekvő elégedetlensége • Konfliktus a fontosabb érdekcsoportok között • Éleződő ellentét a vezetés és a szakszervezetek között • Élesedő konfliktus a régók, és központi telepek között Társadalmi helyzet • Romló társadalmi megítélés • Vállalati botrányok • Növekvő konfliktus a helyi társadalommal

25. 2. A stratégiai döntés szakasza: növekedést megalapozó stratégiák választéka • Milyen versenyelőnyre támaszkodom a növekedés érdekében? • Milyen irányban fejlesztem tevékenységemet a növekedés érdekében? • Milyen módon valósítom meg a növekedést?

26. Ansoff-féle termék piaci mátrix

27. Piaci behatolás stratégiája A vállalat meglevő termékeire támaszkodva, a már ismert piacon kíván működni, és piaci részarányának bővítése útján kíván növekedni. • Növelni a piaci részarányt • Növelni a használat gyakoriságát • Növelni a termék használatát • Növelni a használat minőségét • Új alkalmazásokat bevezetni

28. A termék-fejlesztés stratégiája • Tökéletesíteni a terméket • Új terméket kifejleszteni az adott piacra • A termékvonal kiterjesztése

29. A termék-fejlesztés stratégiájának jellegzetességei • Termékfejlesztésük piacorientáltabb, mint kevésbé sikeres versenytársaiké. Termékfejlesztési ötleteik gyakran a fogyasztóiktól indulnak ki. • Olyan termékek/szolgáltatások fejlesztésére összpontosítanak, amelyek a vállalat alapvető képességeivel és tapasztalataival vannak szoros kapcsolatban. • Képesek az új termékhez kapcsolódó követelményeket megvalósítani anélkül, hogy ellentétbe kerülnének a meglevő termékek iránti követelményekkel. • A fejlesztéseket multidiszciplináris, és szervezetközi csoportok hajtják végre, és tekintettel vannak a vállalaton kívüli szervezetek (vevők, kereskedők, beszállítók) szempontjaira.

30. Piac-fejlesztés stratégiája • Kiterjeszteni a már létező termék piacát • Földrajzi terjeszkedés • Új piaci szegmens meghódítása

31. Piac-fejlesztés stratégiája jellegzetességei • A piacfejlesztés stratégiáját többnyire a tőke-intenzív iparágak választják, ahol a technológia cseréje csak nehezen és költségesen valósítható meg, • Elképzelhető, hogy a vállalat bizonyos versenyelőnnyel rendelkezik (pl. szabadalom, erős marketing szervezet, különleges szakértelem stb.), és ennek kihasználása könnyebb új piaci területek felkutatásával, • Fontos lehet a piac-fejlesztés, ha a vállalat hagyományos piacai már telítődtek, ugyanakkor technológiai befektetései még nem térült meg, és erre csak a piac szélesítése adhat reményt, • A piacfejlesztés leggyakrabban alkalmazott módszere a külföldi piacokra, vagy korábban ki nem aknázott földrajzi régiókba való belépés.

32. A diverzifikáció meghatározása A diverzifikáció az a stratégiai fejlesztési irány, amikor a vállalat – eltávolodva már jól ismert piacától, és hagyományos termékeitől – új terméket kifejlesztve, új fogyasztók számára kínálja azt fel. A diverzifikáció két alapvető módja: • Addigi tevékenységeihez kapcsolódó • Addigi tevékenységeihez nem kapcsolódó

33. A diverzifikáció lehetséges formái HÁTRAFELÉ INTEGRÁLÓDÁS Berendezés-gyártás Részegység-gyártás Kutatásfejlesz-tés Alapanyag-gyártás Alapanyag-ellátás Berendezés-ellátás Részegység-ellátás Finanszírozás HORIZONTÁLIS INTEGRÁCIÓ Melléktermék gyártás TERMELÕ Kiegészítõ-termék gyártás Versenyzõ-termék gyártás ELÕRE INTEGRÁCIÓ Szolgáltatás javítás Piaci információ Elosztás Szállítás

34. A stratégiai döntés összetevői 1. Megfelelőség (Annak vizsgálata, vajon az adott stratégiai alternatíva megoldást kínál-e az elemzés során felvetődött problémákra?) 2. Megvalósíthatóság (Annak vizsgálata, vajon az adott stratégia megvalósításához rendelkezésre állnak-e a szükséges feltételek?) 3. Elfogadhatóság (Annak vizsgálata, vajon a meghatározó érdekcsoportok számára elfogadható-e az adott stratégia?)

35. A célok típusai

36. A célok hierarchiája

37. A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer alkotóelemei

38. A folyamat kritikus tényezői (1) – az elemzés 1. Környezet: • Precedens nélküli helyzet • Elhúzódó válság és kritikus állapot 2. Belső erőforrások: • Kompetenciák • Reputáció 3. Érdekcsoportok: • belül - politizálás, és kormányzás • kívül – sokasodó „stakeholderek”,

39. A folyamat kritikus tényezői (2) – a döntés 1. Változatok létrehozása • Lehorgonyzás egyetlen változat mellett, • Nem észrevenni az alapvetően új helyzetet 2. Össze-mérés • Nem számszerűsíteni, amit lehet • Túlbecsülni a számokat, vagy a rendelkezésre álló adatokat, illetve azok pontosságát, 3. A döntés • Csoport-gondolkodás • Sodródás, • Lebénulás és pánik

40. A folyamat kritikus tényezői (3): a végrehajtás 1. Célmeghatározás és tervezés • Rossz célmeghatározás (BSC) • Gyenge tervezés 2. Szervezet és kultúra meghatározása • Új stratégiához új szervezet kell, • Az új stratégia és szervezet többnyire új kultúrát igényel, 3. Változás-menedzsment • A változásokat a közösségnek be kell fogadni, • Az érdekcsoportok érdekei ellentétesek, és eltérő intenzitásúak, • Alapvető a vezetői team egységessége, és elkötelezettsége, • A változásoknak van egy kritikus tömege