Szt nz smenedzsment nmenedzsment s karriermenedzsment szem lyzeti tan csad s
Download
1 / 85

Ösztönzésmenedzsment Önmenedzsment és karriermenedzsment. Személyzeti tanácsadás - PowerPoint PPT Presentation


  • 87 Views
  • Uploaded on

Ösztönzésmenedzsment Önmenedzsment és karriermenedzsment. Személyzeti tanácsadás. Emberi erőforrás menedzsment - Egészségügyi menedzser képzés - DE KTK Menedzsment és Marketing Tanszék Kun András István egyetemi adjunktus oktato.econ.unideb.hu/kunandras. Ösztönzés-menedzsment.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' Ösztönzésmenedzsment Önmenedzsment és karriermenedzsment. Személyzeti tanácsadás' - yamka


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
Szt nz smenedzsment nmenedzsment s karriermenedzsment szem lyzeti tan csad s

ÖsztönzésmenedzsmentÖnmenedzsment és karriermenedzsment.Személyzeti tanácsadás

Emberi erőforrás menedzsment

- Egészségügyi menedzser képzés -

DE KTK Menedzsment és Marketing Tanszék

Kun András István

egyetemi adjunktus

oktato.econ.unideb.hu/kunandras



Szt nz smenedzsment
Ösztönzésmenedzsment

Vállalati funkció, menedzsmenttevékenység, mely olyan ösztönzési politika stratégia, gyakorlat és rendszer kifejlesztésére és alkalmazására törekszik, melyek elősegítik a szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása, motiválása által.

A javadalmazás megvalósítása a vonalbeli vezetés hatásköre: az EEM javasol, a vonalbeli vezetés cselekszik.


Szt nz smenedzsment elemei
Ösztönzésmenedzsment elemei

Ösztönzési politika

Alapelvek

Ösztönzési stratégia

Fenti elvek alapján az ösztönzést hosszabb távon a szervezeti stratégiához rendeli.

Ösztönzési gyakorlat

az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása; azon szabályok, eljárások, és módszerek összessége, amelyek alapján a szervezet dolgozóinak konkrét javadalmazását megállapítja.

Ösztönzési rendszer

Az ösztönzés elemeinek rendezett halmaza

Azon elemek összessége, amelyekkel az ösztönzés megvalósul. Az ösztönzési rendszernek hatékonynak, rugalmasnak, differenciábilisnek és olcsónak kell lenni.


Az szt nz smenedzsment c ljai
Az ösztönzésmenedzsment céljai

Szervezeti célelérés (üzleti terv)

Megfelelő alkalmazottak biztosítása (megszerzés, motiválás, megtartás)

Továbbá ösztönözni:

Munkaidő ledolgozása

Készségek fejlesztése

Autonóm munkavégzés, innováció

Rugalmas (feladatközpontú) munkavégzés

Karrierépítés (a szervezetnél)

Szervezet eredményeihez való hozzájárulás


Szt nz smenedzsment tartalma
Ösztönzésmenedzsment tartalma

Bérezési rendszer

Pénzbér

Juttatások

Külső és belső motiváció

Pénzbeni és nem pénzbeni egyéb ösztönzés

Fentiek arányainak meghatározása


Motiv ci
Motiváció

Belső motiváció:

A munkakör tartalmából adódik

Befolyásolja a munkahelyi élet minősége és a munka/magánélet egyensúlya

Öngerjesztő hatású (keresik)

Az egyénben rejlik, de a szervezet támogathatja.

Tartós

A felhatalmazottság és elkötelezettség forrása

Külső motiváció (rugdosás):

Béremelés, előléptetés, dicséret

Közvetlen, erőteljes, de nem tartós


P nz s motiv ci
Pénz és motiváció

A nem pénzbeli ösztönzők önmagukban is hatnak, de hatékonyabbak a pénzbeli ösztönzőkkel együtt.

Nem pénz ösztönzők: teljesítés (siker), elismerés (!), felelősség, befolyás (vezetőknél), fejlődés, partnerség (kapcsolat-motiváció)


K vetelm nyek a b rrel szemben
Követelmények a bérrel szemben

A bér legyen

versenyképes a munkaerőpiacon

összhangban az elvégzett munkával (igazságos)

méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz képest, és külső szervezetek hasonló munkaköreihez

Alkalmazottak

Minél magasabb bér

Kedvező bérezési rendszer (Kor, képzettség, gyakorlat)

Hosszú távú biztonság és fejlődés

Menedzsment ill. munkaadó

Minimális bérráfordítás DE

Legjobb munkaerőt szerezze meg

Az anyagi ösztönzést motivációként kezeli

Teljesítmény növelés


Versenyk pes b rek
Versenyképes bérek

Az ösztönzés alapfeltétele (külső motiváció, megtartás)

Piac, versenytársak folyamatos figyelése (jövedelemszint-tanulmányok):

általános

kategóriára vonatkozó

vállalatcsoportra

saját

szekunder elemzés


Az szt nz si csomag
Az ösztönzési csomag

Alapbér: rendszeres pénzbér a szokásos kiegészítésekkel (pl. 13. havi is). Teljesítménytől független.

Változó bér: teljesítménykövetelményhez

Juttatások: minden egyéb


Teljes tm nyhez kapcsol d b rrendszerek
Teljesítményhez kapcsolódó bérrendszerek

Teljesítménybér:

ált. fizikai munkakör

norma és közvetlenül mért teljesítmény

Teljesítmény alapú bérezés:

Egyéni, csoport, vállalati

Cél a teljesítményjavítás

Motiváció, lojalitás, értékrend, differenciálás, pozitív kép az elvárásokról, teljesítményorientált munkaerő biztosítása, bérköltségek rugalmasabbá tétele


Elv r sok a teljes tm ny alap szt nz rendszerrel szemben
Elvárások a teljesítmény alapú ösztönzőrendszerrel szemben

Motiváljon és erősítse a teljesítmény-alapú kultúrát

Elkötelezettség növelése

Teljesítményorientált alkalmazottak megszerzése, megtartása

Differenciáljon teljesítmény alapján

Rugalmassá tegye a bérköltségeket

Team-munka támogatása

Közép és hosszú táv figyelembe vétele

Érintettekkel közös kidolgozás

Szervezeti célok közvetítése


Teljes tm nyre p l b rrendszerek i
Teljesítményre épülő bérrendszerek I. szemben

Egyéni teljesítményhez kapcsolódó

Sávos bérezés: előre meghatározott sávon belül teljesítménytől függően (pl. 80-120%)

Bérosztályok: korlátozott béremelés

Változó béremelés: bérkategóriák közötti időtől függő előrejutás mellett/helyett teljesítménytől függő is

Kompetencia alapú bérrendszer: szakértelem, készségek stb. alapján képzett sávokhoz rendelnek teljesítménysávokat

Előnyei: közvetlen kapcsolat, egyénre szabott, kompetencia elismerése

Hátrányai: teljesítményértékeléstől erős függés, demotiváló lehet, drága, előrejelző képesség


Teljes tm nyre p l b rrendszerek ii b nusz 1
Teljesítményre épülő bérrendszerek II. (bónusz 1.) szemben

Egyéni bónusz: alapbéren felül

Előny:

Azonnali

Jól definiált

Nem válik az alapbér részévé

Motiválóbb

Kategórián túl is alkalmazható

Rugalmas, egyszerű, olcsóbb

Hátrány:

Csak egyértelmű mérésnél hatásos

Rövidtávú, nem innovatív

Jutalomnagyság eltalálása nehezebb

Individualizál


Teljes tm nyre p l b rrendszerek iii b nusz 2
Teljesítményre épülő bérrendszerek III. (bónusz 2.) szemben

Csoportos bónusz: csoport-teljesítmény alapján

Előny:

Team-munka

Hátrány:

Egyéni motiváció, csoportos lógás


Nyeres gr szesed s profit sharing
Nyereségrészesedés szemben(profit sharing)

Célja:

a megbízó-ügynök probléma feloldása, a szervezeti és dolgozói célok összhangba hozatala,

lojalitás kiépítése,

menedzsment és beosztottak együttműködése

Feltétele: közvetlen és rövid távú kapcsolat (kifizetés), egyszerű és egyértelmű kiszámítás

Típusai:

Készpénz

Részvény

Dolgozói részvény

Részvényopció

Kombinált


Megb z gyn k principal agent probl m k
Megbízó-ügynök szemben(principal – agent) problémák

Megbízó (M): feladatot delegál másra úgy, hogy annak erőfeszítéseit nem tudja közvetlenül megfigyelni, de azok befolyásolják az ő hasznosságát. (tulajdonos)

Ügynök (Ü): a feladat elvégzéséért juttatást kap, de erőfeszítéseit el képes titkolni. (menedzser)

Információs aszimmetria: Ü magántudása

Információs járadék: M azért fizeti Ü-nek, hogy megszerezze annak többletinformációját

A M-Ü probléma csökkentése:- információs aszimmetria csökkentése (ellenőrzés)

- megbízót csinálni az ügynökből

(nyereségrészesedés)


N veked sr szesed s gainsharing
Növekedésrészesedés szemben(gainsharing)

Céljai mint a nyereségrészesedésé

Nincs kitéve „véletlen” tényezőknek, mint a nyereségrészesedés

Termelékenységi mutatókra épül, nem eredményességiekre


Juttat sok
Juttatások szemben

Elkötelezettség

Személyes szükségletek

Törődés kimutatása

Vonzó és versenyképes ösztönzés

Adóügyi szempontok

Gyakori fajtái:

Nyugdíjbiztosítás, személyes biztonság növelése, pénzügyi támogatás, személyes szükségletek kielégítése, vállalati gépkocsi vagy gépkocsi-költségtérítés, egyéb juttatások, nem specifikus juttatások


Fels vezet i szt nz s saj toss gai
Felsővezetői ösztönzés sajátosságai szemben

A felsővezetők kulcsemberek, ezért ösztönzésüket külön kezelik. A felsővezetők bérezési filozófiája hosszú távon a felelősségteljesebb, megerőltetőbb és nagyobb követelményeket támasztó munka elismerése, - rövidebb távon a teljesítményösztönzés.

A felsővezetői ösztönzési csomag elemei:

alapbér - az ösztönzési csomagon belüli aránya általában alacsonyabb mint a többi alkalmazottnál (bár abszolút mértékben persze magas)

rövid távú ösztönzők - a vállalati teljesítményhez igazodnak, időtávjuk általában egy év.

hosszú távú ösztönzők - részvényopció, részvény-tuljadon diszkont áron, részvényjuttatás, készpénz

juttatások


A pszichol giai szerz d s fogalma
A pszichológiai szerződés fogalma szemben

A munkavállaló egyén azon várakozásainak halmaza, melyek meghatározzák, hogy az egyén és szervezet mit vár el egymástól a munkakapcsolatban.

Ha nincs összhangban akkor a két fél kapcsolata sem lesz sem harmonikus, sem hosszú távú. Motiváció csökken.

A munka világának változásai hozták létre és alakítják a pszichológiai szerződést.


A pszichol giai szerz d s szempontjai armstrong murlis
A pszichológiai szerződés szempontjai szemben(Armstrong-Murlis)

Munkavállaló

Méltányos, igazságos és következetes bánásmód

Biztos munkahely

Lehetőség a kompetenciák használatára

Karrier- és fejlődési lehetőségek

Bevonás és befolyás

Bizalom a szervezet ígéreteiben

Kompetens irányítás

Munkáltató

Kompetencia

Törekvés

Megfelelés

Elkötelezettség

lojalitás


Pozit v pszichol giai szerz d s kialak t sa
Pozitív pszichológiai szerződés kialakítása szemben

Kommunikáció: aktuális, kiegyensúlyozott

Transzparencia

Önfejlesztés támogatása

Vezetőfejlesztés

A javadalmazás területén:

Hozzájáruláson alapuló bérezés

Kompetenciák és készségek fejlesztésének jutalmazása (ha használják)

Feltételhez kötött kifizetések = üzenetek

Közösségfejlesztő nyereségrészesedési programok

Átlátható javadalmazási politika


Karriermenedzsment

Karriermenedzsment szemben

Egyén

Szervezet


Az egy ni letp lya f bb d nt sei
Az egyéni életpálya főbb döntései szemben

  • Szakmaválasztás

  • Foglalkozásválasztás

  • Munkahelyválasztás

  • Karrierválasztás


Az egy ni letp lya szakaszai
Az egyéni életpálya szakaszai szemben

  • a növekedés fázisa: 0-14 életév között

  • a kibontakozás fázisa: 15-24 életév között

  • az életpálya kiépítésének fázisa: 25-44 életév között

    • kipróbálási szakasz 25-30 életév között

    • stabilizációs szakasz: 31-44 életév között

  • a megőrzés majd hanyatlás fázisa: 45-65 éves kor között


Karrier
Karrier szemben

Karrierút

  • A munkavállaló élete során betöltött pozíciók sora

  • Egymás után betölthető pozíciók lehetséges és logikus sorozata

  • Oldalirányú és előrejutási lehetőségek is

  • Figyelembe veszi az igények változásait

  • Rugalmas, alkalmazkodik a munkavállalók igényeihez

  • Meghatározza a pozíciók képesség, készség és tudásszükségleteit

  • Az egyes „állomások” egymásra épülnek


Az egy ni karrier f zisai
Az egyéni karrier fázisai szemben

  • Kezdeti szakasz

    • Egyéni tanulás szakasza, az egyén képességeinek, a munkahely követelményeinek megismerése

  • Érettség

    • Az egyénnek szilárd viselkedési sémái vannak, ismeri a munkahelyet és követelményeit, értékes hálózattal rendelkezik, a karrier csúcsa. Határozott elvárások a munkahellyel szemben.

  • Hanyatlás (késői karrier szakasz)

    • Csökkenő karrier vágy

    • A szervezetek általában kezdik leírni ezeket az alkalmazottakat, holott értékes tapasztalatokkal rendelkeznek, mentális képességeink sem csökkennek jelentősen a korral.

    • Növekvő transzcendencia-igény.

  • lineáris mozgások (a hierarchiában való mozgás)

  • horizontális mozgás (azonos szintű munkakörök, nagyobb önállósággal, más vagy komplexebb képességek falhasználásának lehetőségével)


Karrierszakaszok dienesn
Karrierszakaszok szemben(Dienesné)


Letp lya szakaszok k pz si sz ks gletek

Próbálkozás szemben

Különböző munkaköri tevékenységek

Önmegvalósítási lehetőségek

Megszilárdulás

Felkészülés a különböző munkaköri kihívásokra

Kreativitás, innovációs készség

Felkészülés a 3 -5 évenkénti váltásra

Életpálya szakaszok – képzési szükségletek

  • Középső karrier szakasz

    • Technikai naprakészség

    • Mások képzése

    • Látókör szélesítés

    • Rugalmasság

  • Késői karrier szakasz

    • Terv a nyugdíjba vonulásra

    • Hatalom - tanácsadó szerepváltás

    • Tapasztalatok átadása - értékelés

    • Szervezeten kívüli kapcsolatok ápolása


Karriertervez s
Karriertervezés szemben

A karrierterv az elképzelt pályafutás a szervezeten belül

Jelentősége:

  • a szervezet számára az utánpótlás jó minőségű biztosítását jelenti

  • az egyén számára megadja a felkészülés lehetőségét

  • a karrier terv önmagában is motivációs erő

    A karriertervezés jelentősége

  • Motiváció erősítése

  • Megtartás

  • Lojalitás a szervezet és az egyén részéről

  • Növeli a rugalmasságot és segíti a stratégiára való felkészülést


  • Karrierfejleszt s ir nyai
    Karrierfejlesztés irányai szemben

    • Vertikális:

      • Adott funkción belüli hierarchikus

      • Szakmán belüli karrierút

      • Segíti a mélyebb szakmai ismeretek szerzését

      • Szubkultúrákat erősítheti

    • Horizontális:

      • Széles látókörű szakemberek képzése

      • Funkciók közti átjárás biztosítása

      • Szakmaközi karrierút

      • Jobban támogatja a kompetenciakészlet növelését, szervezeti tanulást, egységes szervezeti kultúrát

      • Rövid távon költségesebb (képzés, hiba)


    Karriermenedzsment az emberier forr s raml s r szek nt
    Karriermenedzsment az emberierőforrás-áramlás részeként

    • Élethosszig tartó alkalmazás

    • „fel vagy ki”

    • „be vagy ki”

    • vegyes modell


    Lethosszig tart alkalmaz s
    Élethosszig tartó alkalmazás részeként

    • Biztosított: foglalkoztatás, jövedelem, karrierút

    • Csak a teljesítménycsökkenés lehet az elbocsátás oka

    • Belülről való vezetőkiválasztásra alapozott karrierfejlesztés


    Fel vagy ki
    Fel vagy ki részeként

    • Felvétel csak a legalsó szintre

    • Belső forrásból történő vezetőkiválasztás

    • Aki adott ideig nem lép előre, attól a szervezet megválik (piramis)


    Be vagy ki
    Be vagy ki részeként

    • Felvétel a hierarchia bármely szintjére

    • Belsők és külsők esélyei egyenlők


    Vegyes modell
    Vegyes modell részeként

    • Az előző modellek közül más-más alkalmazása a különböző munkavállalói csoportokra

    • Pl. fizikaiakra a BVK, szellemiekre a ÉHT, vezetőkre a FVK


    Ut np tl s tervez s
    Utánpótlás-tervezés részeként

    A karriermenedzsment komplementere

    Célja a munkakörök folyamatos betöltöttségének biztosítása

    Kritikus munkakörök esetén felesleg képzése (emiatt karrier-tervezési problémák léphetnek fel)


    Nmenedzsment
    Önmenedzsment részeként

    • Információ-gyűjtés és –szórás

    • Önéletrajz fajtái

    • Kísérőlevél


    Inform ci
    Információ részeként

    • Koktélparty-elv

    • Hirdetés

    • Fejvadász-cégek

    • Munkaerő közvetítők

    • E-mail

    • Munkaerő-kölcsönzés


    N letrajz t pusok
    Önéletrajz-típusok részeként

    • Irodalmi

    • Amerikai

    • Európai Uniós


    Amerikai t pus tartalma
    Amerikai típusú tartalma részeként

    • Cím: Önéletrajz, Curriculum vitae

    • Fejléc

    • Személyes adatok: név, telefonszám, e-mail cím, levélcím

    • Karriercél

    • Munkahelyi tapasztalatok: funkcionális, analitikus

    • Iskolai tanulmányok

    • Egyéb végzettségek

    • Egyéb képesítések

    • Szakmai szervezeti tevékenység

    • Speciális szempontok

    • Referenciák


    Amerikai t pus form ja
    Amerikai típusú formája részeként

    • Áttekinthető, tagolt

    • Kronologikus sorrend

    • Nem kerek mondatok

    • Csak lényegeset, csak előnyöset

    • Több nyelven

    • Aktualizált (dátum, aláírás)

    • Nyomtatott!


    Eur pai t pus
    Európai típusú részeként

    • Personal information

    • Work experience

    • Education and training

    • Personal skills and competences

      • Mother tongue

      • Other languages

      • Social skills and competences

      • Organisational skills and competences

      • Technical skills and competences

      • Artistic skills and competences

      • Other skills and competences

      • Driving licences

    • Additional information

    • Annexes


    Eu cv 1
    EU CV 1. részeként

    • PERSONAL INFORMATION

    • Name (SURNAME, other name(s))

    • Address (House number, street name, postcode, city, country)

    • Telephone

    • Fax

    • E-mail

    • Nationality

    • Date of birth (Day, month, year)

    • WORK EXPERIENCE

    • (Add separate entries for each relevant post occupied, starting with the most recent.)

    • Dates (from - to)

    • Name and address of employer

    • Type of business or sector

    • Occupation or position held

    • Main activities and responsibilities


    Eu cv 2
    EU CV 2. részeként

    • EDUCATION AND TRAINING

    • (Add separate entries for each relevant course you have completed,starting with the most recent.)

    • Dates (from - to)

    • Name and type of organisation providing education and training

    • Principal subjects/occupational skills covered

    • Title of qualification awarded

    • Level in national classification (if appropriate)


    Eu cv 3
    EU CV 3. részeként

    • PERSONAL SKILLS AND COMPETENCES

    • Acquired in the course of life and career but not necessarily covered by formal certificates and diplomas.

    • MOTHER TONGUE (Specify mother tongue)

    • OTHER LANGUAGES (Specify language)

    • Reading skills (Indicate level: excellent, good, basic.)

    • Writing skills (Indicate level: excellent, good, basic.)

    • Verbal skills (Indicate level: excellent, good, basic.)

    • SOCIAL SKILLS AND COMPETENCES

    • Living and working with other people, in multicultural environments, in positions where communication is important and situations where teamwork is essential (for example culture and sports), etc.

    • ORGANISATIONAL SKILLS AND COMPETENCES

    • Coordination and administration of people, projects and budgets; at work, in voluntary work (for example culture and sports) and at home, etc.

    • TECHNICAL SKILLS AND COMPETENCES

    • With computers, specific kinds of equipment, machinery, etc.

    • ARTISTIC SKILLS AND COMPETENCES

    • Music, writing, design, etc.

    • OTHER SKILLS AND COMPETENCES

    • Competences not mentioned above.

    • DRIVING LICENCE(S)


    Eu cv 4
    EU CV 4. részeként

    • ADDITIONAL INFORMATION

    • (Include here any other information that may be relevant, for example contact persons, references, etc.)

    • ANNEXES (List any attached annexes.)


    K s r lev l
    Kísérőlevél részeként

    Névre szóló

    Megszólítás

    Hármas tagolás: beazonosítás; bemutatkozás/önéletrajz rövid összefoglalása; indoklás

    Személyes rendelkezésre-állás, elérhetőség

    Dátum, aláírás

    Utóirat: kiemelés (ha kell)

    Mellékletek


    Ll sinterj

    Állásinterjú részeként

    A munkavállaló oldala


    Az ll sinterj el tti d nt sek felv teliz
    Az állásinterjú előtti döntések (felvételiző) részeként

    • Interjú céljának megfogalmazása

    • Miért pont a választott cégnél akarunk dolgozni?

    • Miért pont minket alkalmazzanak?

    • Mit emeljünk ki az önéletrajzból a fentiek alátámasztására


    Inform ci szerz s
    Információszerzés részeként

    • Munkaadó szervezet:

      • Honlap, sajtó, titkárnő

      • Tevékenységi kör, felépítés, eredmények, piaci rész, konkurencia, profil, célpiacok, pozícionálás, szervezeti felépítés, méret (munkavállalók, üzletek száma, árbevétel…), fontosabb vezetők nevei, vagyonszerkezet, vállalat társadalmi tevékenysége

    • Saját anyagink (önéletrajz, referenciák…)

    • Lehetséges kérdések (leggyakoribb interjúkérdések)

    • Lehetséges felvételiztetők

    • Óvakodjunk az ipari kémkedéstől!


    A bizalom elnyer se i
    A bizalom elnyerése I. részeként

    • Nyitottság: munkáját a munkaadó igényei szerint fogja ellátni

    • Pontosság

    • Udvariasság, illemtudás

    • Közvetítő személyek megnyerése (titkárnő)

    • Ápolt, kulturált megjelenés:

      • Diszkréten elegáns, üzleti jellegű öltözködés

      • Szélsőségek kerülése

    • Testbeszéd:

      • Hibák kerülése (önkontroll)

      • Szemkontaktus

      • Kérdező testtartásának (nem feltűnő) követése


    A bizalom elnyer se ii
    A bizalom elnyerése II. részeként

    • Lényegre törő, tárgyilagos válaszok

    • Kérdéshez nem kapcsolódó információk kerülése

    • Érdeklődés kimutatása: illeszkedik-e az állás az igényeinkhez?

    • Színészkedés, túlzott rámenősség kerülése

    • Teszteket, kínos kérdéseket ne utasítsunk el!

    • Néven szólítás

    • Testbeszéd


    Ll skeres si illem tilos
    Álláskeresési illem (TILOS) részeként

    • 9 előtt és 9 után telefonálni, telefonpartnert várakoztatni

    • Partnert becenéven szólítani

    • Rágyújtani (ha kínálják se, előtte és utána se)

    • Aggodalom, idegesség, érdektelenség

    • Passzivitás, agresszió, túlzott lelkesedés

    • Fizetésre és juttatásra túl gyorsan rátérni

    • Túl sok vagy túl kevés beszéd

    • Legokosabbnak mutatkozni

    • Leblokkolni

    • Mobilt bekapcsolva hagyni


    Ll skeres si illem tilos1
    Álláskeresési illem (TILOS) részeként

    • Letagadni, ha gyenge pontra mutatnak rá

    • Előre kezet nyújtani

    • Kínálás nélkül leülni

    • Interjúztató szavába vágni

    • Gúnyt használni

    • Másokról, korábbi munkahelyünkről rosszat mondani

    • Előző munkahelyünk üzleti titkait kiadni

    • Vallási, politikai kérdésekben állást foglalni


    Ll skeres si illem k tlez
    Álláskeresési illem (KÖTLEZŐ) részeként

    • Köszönni!

    • Pontosan megjelenni (időben kimenteni a késést)

    • Határozottnak és önérvényesítőnek mutatkozni

    • Udvariasnak, nyíltnak, őszintének lenni

    • Kérdezni, ha valami nem világos

    • Keresni a szemkontaktust, mosolyogni


    Lt zk d s
    Öltözködés részeként

    • Klasszikus és egyszerű viselet

    • Megpályázott álláshoz

    • Személyiséghez

    • Vállalati viselethez

    • Harmonizáló színárnyalatok

    • Nők: zárt cipő (nyáron hátul lehet nyitott), harisnya, kiegészítők (fekete cipő és táska), szoknya hossza, nadrágkosztüm elfogadott

    • Férfiak: fűzős fekete cipő, elég hosszú zokni, öltöny, nyakkendő, begombolt zakó

    • Minden ápolt, tiszta

    • Illatorgia kerülendő (arcszesz, parfüm mértékkel)


    Tipikus interj k rd sek i
    Tipikus interjúkérdések I. részeként

    • Szakmai múlt, korábbi feladatok (fejből)

    • Mekkora havi bruttó jövedelemre gondol?

    • Erős és gyenge oldal (munkakör)

    • Legnagyobb sikerek és kudarcok (szakmai)

    • Mit tud a cégről, ahová pályázik? (motiváció)

    • Hosszabb vagy átmeneti állást keres?

    • Hogyan képzeli a beilleszkedést, az indulást?


    Tipikus interj k rd sek ii
    Tipikus interjúkérdések II. részeként

    • Kívánt munkakörülmények (csapatmunka)

    • Szakmai célkitűzések a köv. évre (karrier)

    • Van-e kérdése? (felkészültség)

    • Pályázott-e más vállalatnál is? (érdeklődés)

    • Mit csinál, ha más pályázó mellett döntenek(alkupozíció, frusztráció)

    • Szeretne-e még elmondani valamit?


    R z s k rd sek
    „Rázós” kérdések részeként

    • Miért tartott ilyen sokáig az egyetem/képzés befejezése?

    • Miért nem szerzett magasabb nyelvvizsgát/végzettséget?

    • Hogyan oldja meg a lakhelytől távoli munkavégzést?

    • Mikorra tervezi a gyermekvállalást?

    • Hogyan oldja majd meg gyermek mellett a 8 órás munkavégzést?

    • Miért volt ilyen sok munkahelye?

    • Miért dolgozott több szakmaterületen?

    • Miért dolgozott sokáig egy munkahelyen?


    Mit k rdezzen a jel lt
    Mit kérdezzen a jelölt? részeként

    • Pozíció pontos leírása

    • Új a pozíció vagy korábban is létezett?

    • Miért szabadult fel az állás? Előd?

    • Kollégák, felettesek

    • Továbbképzési lehetőségek a cégnél

    • Előrelépési lehetőségek


    Mit eml ts nk meg hogyan mondjuk
    Mit említsünk meg, hogyan mondjuk? részeként

    • Példákkal illusztráljuk mondandónkat!

    • Humor (szolid)

    • Referenciamunkák, kimagasló eredményeink, projektjeink

    • Használjunk számszerűsített adatokat

    • Általunk ismert vállalati emberek, volt egyetemi csoporttársak


    Interj idegen nyelven
    Interjú idegen nyelven részeként

    • Szituáció gyakorlás

    • Magolás kerülése

    • Átváltás gyakorlása nyelvek közt

    • Körülírás gyakorlása

    • Töltelékszavak

    • Rákérdezni


    Ha nem j l alakulnak a dolgok
    Ha nem jól alakulnak a dolgok… részeként

    • Nem megfelelő (vagy hibás) kérdések

    • Hiányzó kérdések esete

    • Kényes kérdések kezelése

      HELYZETGYAKORLATOK


    Gyan s jelek
    Gyanús jelek részeként

    • Helyszín (ha nem a cég vagy a tanácsadó irodájában, épületében)

    • Ködösítés, minimális információ a cégről, munkakörről

    • Megbízhatatlan főnök: késés, időpont áttétele

    • Kérdések a magánéletről

    • Intim kérdéseket tartalmazó pszichológiai tesztek




    Az egészségügy problémái, tények egészségügyi szervezeteknek

    1. jelentős munkaerő-hiány (kevés szakorvos, ápoló, gyógyszerész stb.)

    2. szakképzési problémák (utánpótlás kevés, nincs tanuló toborzás az iskolák felől, állami támogatások, projektek megvonása pl. ápolóképzésnél)

    3. bér- és motivációs problémák (a közalkalmazotti fizetések elmaradnak az EU-s átlagtól, külföldre mennek dolgozni, nincs kidolgozott ösztönző rendszer pl. cafeteria)

    4.munkajogi gondok (ügyeleti díj, színlelt szerződések pl. vállalkozói jogviszony, törvényi hiányosságok, munkaidő-beosztási gondok)

    5. hr szakember/hr osztály hiánya (sok esetben kórház vezetőre, gazdasági vezetőre, orvosigazgatóra, stb. hárul a hr feladat: toborzás, munkaidő-beosztás, hr-kontrolling, nincs hr-beszállító cég stb.)


    Az egészségügy problémái, tények egészségügyi szervezeteknek

    6. szakma presztizsének hiánya (nem megbecsült ágazat, nincs belső„vállalati” image építés, ún. hr-marketing)

    7.nincs tényleges toborzás, toborzási koncepció (munkaerő rugalmatlanságának áthidalása pl. albérlet támogatással, külföldi toborzások stb.)

    8. nincs karriertervezés, „életpálya-tervezés”, megtartó intézkedések

    9. úgy érzik, erősödik a „konkurencia”, azaz a piacgazdaságon alapuló magántőkés üzemeltetők jelenléte, terjeszkedése nehezíti az „állami” kórházak, intézmények munkáltatói versenyképességét


    Mit várunk/várhatunk el a HR-től? egészségügyi szervezeteknek

    • Hogy

    • a cég működő képességét biztosítsa (a megfelelő létszámú és minőségű munkaerőt)

    • költséget csökkentsen, optimalizáljon(leghatékonyabb toborzás, ösztönzés, megtartó intézkedések)

    • értéket teremtsen (hozzáadott értéket képviseljen, ne csak egy „osztály” legyen a vállalaton belül, hanem járuljon hozzá a vállalati értékek megalapozásához, stabilizálásához)

    • Ezek együttes megvalósulása szükséges ahhoz, hogy hr-stratégia létre jöjjön és hosszú távon életképes is legyen.


    Megoldások 1. egészségügyi szervezeteknek

    Az egészségügy hr helyzetének javítására, stratégia kialakítására vázlatosan az alábbi megoldásokat javasoljuk:

    speciális toborzási módszerek (regionális és globális toborzás)

    munkaerő-kínálat megismerése (lehetőségek, igényeik, benchmarking, dolgozói preferenciák)

    munkavállalói szemléletmód tudatos megváltoztatására törekvés (rugalmas foglalkoztatás munkáltató munkaidő-beosztás igényeihez igazodva), munkáltatói igények összehangolása a munkavállalókéval

    költséghatékony megoldások vizsgálata (hr- és munkaügyi outsourcing mint lehetőség, munkaügyi megoldások munkaszerződések, munkaidő-beosztások, létszámtervezés, szabályzatok területén, hr kontrolling jelentősége)


    Megoldások 2. egészségügyi szervezeteknek

    • hr szolgáltatók bevonása (velünk vagy nélkülünk?) munkaerő-kölcsönzés, közvetítés, tanácsadás stb.

    • megtartó intézkedések (bér-és juttatási rendszerek harmonizálása, cafeteria és egyéb ösztönző rendszerek bevezetése, dolgozói elégedettség mérés, kommunikációs csatorna vizsgálat egyéb szervezet fejlesztés)

    • 7. hr marketing, hr- image építés jelentősége, vállalati image (belső és külső kommunikáció)


    Céljaink egészségügyi szervezeteknek, szolgáltatásaink

    • A First Job Kft. célja, hogy általunk nyújtott alábbi személyzeti szolgáltatásokkal mind a kórházak, kórház üzemeltetők mint megbízók ill. a munkavállalók is elégedettek legyenek és hosszú távú, sikeres együttműködéssel tartós megoldást kínálhassunk részükre.

    • Szolgáltatásaink/Megoldások:

      • Munkatársaktoborzása, munkaerő-közvetítés

      • Munkaerő-kölcsönzés (fizikai és szellemi egyaránt)

      • HR tanácsadás: szervezetfejlesztés, létszámleépítés, dolgozói elégedettség vizsgálat, benchmarking, munkajogi tanácsadás

      • Bérszámfejtés- és munkaügyi outsourcing

      • Cafeteria- és egyéb ösztönző rendszerek kidolgozása és üzemeltetése

      • HR kontrolling (hr megtérülési mutatók, statisztikák, stb)


    Humán Szolgáltató Központ egészségügyi szervezeteknek

    Humán Szolgáltató Központ létrehozása és üzemeltetése fontos a fenti feladatok ellátásához, ehhez biztosítjuk a szakképzett munkatársakat, informatikai és technikai hátteret (ügyfélszolgálat, iroda), szakmai tapasztalatot.

    egészségügyi szakellátás biztosítása

    bérszámfejtés és munkaügy

    toborzás, kiválasztás

    hr és mügyi ügyelet, szolgáltatás

    üzemeltetés és fejlesztés

    Hr megrendelés

    Egészségügyi intézmény,kórház, azok üzemeltetői

    Humán szolgáltató központ üzemeltetés (First Job)

    hr és munkajogi tanácsadás

    Hr teljesítés

    cafeteria bevezetés és üzemeltetés

    hr kontrolling

    kórház

    gyógyszertárak

    Egyéb eü-i intézmények

    kórház


    A tan csad s fogalma
    A tanácsadás fogalma egészségügyi szervezeteknek

    • Az üzleti, vagy vezetői, vagy menedzsment tanácsadás - nagyjából azonos tartalmakat takarnak

    • a tanácsadás – a feladat tartalmára, folyamatára illetve feladatsorokra vonatkozó segítségnyújtás bármely formája, ahol a tanácsadó nem felelős magáért a feladat elvégzéséért, de segíti azokat, akik igen.

    • a tanácsadás egy olyan, szerződés alapján végzett szolgáltatás, amit speciálisan képzett szakemberek nyújtanak különféle szervezetek számára. A tanácsadók munkájukat a megbízóiktól függetlenül végzik, klienseikkel közösen határozzák meg a problémát. Elvégzik a szükséges felméréseket és elemzéseket, javaslatot tesznek a megoldási módokra, és ha igény van rá, közreműködnek annak bevezetésében”


    Szem lyzeti tan csad s1
    Személyzeti tanácsadás egészségügyi szervezeteknek

    • Személyzeti tanácsadó: olyan cég vagy szakértő, ami/aki személyzeti és munkaügyi szolgáltatásokat nyújt, amely szolgáltatások igen sokfajták lehetnek a szervezeti kultúra fejlesztéstől, az ösztönzési rendszer kialakításán, s különböző képzéseken, tréningeken keresztül, a munkaügyi és személyügyi adminisztrációs feladatok ellátásáig, állásközvetítésig és munkaerő-kölcsönzésig.

    • Fejvadász: olyan cég vagy szakértő, ami/aki más szervezetek megbízására (közép- és felső)vezetők felkutatásával foglalkozik. Adatbázisok kiépítésével, diszkréten végzik munkájukat.

    • Munkaközvetítők: olyan cég vagy szakértő, ami/aki más szervezetek számára különböző állások betöltésére munkavállalókat keres. Tevékenységük szélesebb körű, mint a fejvadászoké, mert általában minden munkakörbe keresnek és közvetítenek embereket. A munkaerő-ellátási folyamat egyes de akár összes elemével foglalkoznak a toborzástól a kiválasztásig.

    • Munkaerő-kölcsönző: olyan cég, amelyek a saját maguk által toborzott és alkalmazott dolgozókat kölcsönzik ki a megbízó cégnek. Általában idényjellegű, nem tartós munkafeladatok ellátására nyújtanak munkaerőt a megbízóknak, ugyanakkor ők általában stabil foglalkoztatást biztosítanak.


    Munka gyi k zpont
    Munkaügyi Központ egészségügyi szervezeteknek

    • Költségkímélő

    • Előszelektál

    • Munkaadó erős alkupozíciója

    • Munkanélküliek: emberi, szakmai problémák


    Ltal nos tan csad si c lok
    Általános tanácsadási célok egészségügyi szervezeteknek


    Tan csad si szolg ltat sok csoportos t sa
    Tanácsadási szolgáltatások csoportosítása egészségügyi szervezeteknek


    Az zleti tan csad s szadai gnes
    Az üzleti tanácsadás egészségügyi szervezeteknek(Szadai Ágnes)

    • szakmai szolgáltatás

    • gyakorlati tanácsadás és segítségnyújtás egy módszere

    • speciális szakmai tevékenység

    • egy módszere az is, hogy fejlesszék a vezetést és az üzleti gyakorlatot, mind az egyéni, mind a szervezeti teljesítményt


    Professzion lis tan csad k i
    Professzionális tanácsadók I. egészségügyi szervezeteknek

    • Személyzeti tanácsadó: olyan cég vagy szakértő, ami/aki személyzeti és munkaügyi szolgáltatásokat nyújt, amely szolgáltatások igen sokfajták lehetnek a szervezeti kultúra fejlesztéstől, az ösztönzési rendszer kialakításán, s különböző képzéseken, tréningeken keresztül, a munkaügyi és személyügyi adminisztrációs feladatok ellátásáig, állásközvetítésig és munkaerő-kölcsönzésig.

    • Fejvadász: olyan cég vagy szakértő, ami/aki más szervezetek megbízására (közép- és felső)vezetők felkutatásával foglalkozik. Adatbázisok kiépítésével, diszkréten végzik munkájukat.

    • Munkaközvetítők: olyan cég vagy szakértő, ami/aki más szervezetek számára különböző állások betöltésére munkavállalókat keres. Tevékenységük szélesebb körű, mint a fejvadászoké, mert általában minden munkakörbe keresnek és közvetítenek embereket. A munkaerő-ellátási folyamat egyes de akár összes elemével foglalkoznak a toborzástól a kiválasztásig.

    • Munkaerő-kölcsönző: olyan cég, amelyek a saját maguk által toborzott és alkalmazott dolgozókat kölcsönzik ki a megbízó cégnek. Általában idényjellegű, nem tartós munkafeladatok ellátására nyújtanak munkaerőt a megbízóknak, ugyanakkor ők általában stabil foglalkoztatást biztosítanak.

      • Speciális: iskolaszövetkezetek


    Professzion lis tan csad k ii
    Professzionális tanácsadók II. egészségügyi szervezeteknek


    K sz n m a figyelmet

    Köszönöm a figyelmet! egészségügyi szervezeteknek


    ad