Szolgáltatás-menedzsment kurzus

1. Szolgáltatás-menedzsment kurzus Szolgáltató szervezetek stratégiájának kérdései

2. A szolgáltató vállalat sikerének összetevői Egy szolgáltatóvállalat sikere vagy bukása öt alapvető tényezőtől függ: • Az ajánlat = a felkínált termék • A munkaerő menedzsment rendszer • Az ügyfélmenedzsment rendszer • A finanszírozási mechanizmus • A szervezet menedzsmentje mennyire képes ezeket integrálni, vagyis egyensúlyt teremteni közöttük, az egyes területeken hozott döntéseit a többivel összehangolni. Frances X. Frei: Az öt dolog, amihez egy szolgáltatóvállalatnak értenie kell. Harvard Business Review. 2008 Jul-Aug.

3. 1. Az ajánlat, vagyis a felkínált „termék” • Mely szolgáltatási jellemzőkben (kényelem, barátságos kiszolgálás stb.) törekszik a vállalat kiválóságra? • Mely jellemzők feláldozásával segíti elő a kiváló teljesítményt a kiválasztott területeken? • A kiválasztott jellemzők mennyiben felelnek meg a megcélzott ügyfelek prioritásainak?

4. 2. A munkaerő menedzsment rendszer • Mi teszi az alkalmazottakat elfogadható mértékben képessé a kiválóság elérésére? • Mi teszi őket kellően motiválttá a kiválóság elérésben? • A munkakörök, és a munkafeltételek megtervezése a fogyasztók igényeinek figyelembe vételével történik-e? • A munkatársak kiválasztása, képzése, és motiválása a kiváló szolgáltatás nyújtásának szemszögéből történt-e?

5. 3. Az ügyfél menedzsment rendszer • Mely ügyfeleket vonjuk be a működésbe? • Hogyan tervezzük meg munkájukat? • Milyen módon érjük el, hogy tudják mit és hogyan kell elvégezniük? • Hogyan érjük el, hogy el is akarják végezni a nekik átengedett munkát? • Hogyan kezeljük az esetleges teljesítménybeli hiányosságaikat?

6. 4. A finanszírozási mechanizmus • Az ügyfelek a számukra lehető legmegfelelőbb módon fizetnek? • Származnak-e működési előnyök a szolgáltatási jellemzőkből? • A jelenlegi szolgáltatási jellemzők tartogatnak-e hosszabbtávú előnyöket? • Az ügyfelek valóban szívesen hajtanak végre bizonyos munkafázisokat (csábító árengedmény nélkül) vagy csak el akarják kerülni a kellemetlenebb lehetőségeket?

7. 5. A siker-tényezők stratégiai integrálása • Az egyik területen hozott döntés alátámasztja-e a többi terület működését? • A szolgáltatási modell hosszú távon értéket teremt-e az ügyfelek, az alkalmazottak, és a tulajdonosok számára? • Az alaptevékenységeket kiegészítő tevékenységek mennyire illeszkednek a jelenlegi üzleti modellbe? • Minden ügyfél érdekét megpróbálják kielégíteni, vagy csak egy csoport egyedi igényeire összepontosítanak?

8. Következtetések • A szolgáltatások a termék-előállításhoz képest, alapvetően eltérő és egyedi problémákat vetnek fel. • Tömeges és folyamatos a „háttér” és a „front-vonal”, valamint a „front-vonal” és az ügyfél közötti kommunikáció. • A kommunikációnak mind az elektronikus (internet), mind pedig a „face-to-face” csatornája nélkülözhetetlenné válik, • Mindezek következtében alapvetően átalakul a hagyományos menedzsment: felértékelődik az ügyfél-, és átértékelődik az emberi erőforrás menedzsment. • Mindennek következtében felértékelődik a stratégia, a szervezet és tevékenységek stratégiai átalakítása

9. 1. Miért értékelődik fel a stratégia? A szervezeti teljesítmény A megvalósítás Az új paradigma Az új stratégia Ha ez elégtelen 1. lépés Szorosabb ellenőrzés 2. lépés Keress egy új stratégiát 3. lépés Gondold újra az egész tevékenységet Az operatív, a stratégiai, és a paradigmatikus változások

10. 2. Miért értékelődik fel a stratégia? Lassú változások Gyors változások Egyszerű környezet A környezet: STATIKUS A környezet: DINAMIKUS Összetett környezet A környezet: KOMPLEX A környezet: TURBULENS

11. 3. Miért értékelődik fel a stratégia?

12. A stratégia tárgya Többnyire de nem kizárólag: • Kis és vagy közepes vállalat (kevésszámú és összefüggő termék) • Viszonylag kis méret, egyszerű szervezet • Néhány, jól meghatározott piaci csoport kiszolgálása • A tevékenység az iparági értéklánc szűkebb szakaszára terjed ki • Kulturálisan homogén tulajdonosi, vezetői és munkatársi kör • Stratégiai megoldások: Porter-, vagy az Ansoff modellek alkalmazása és megvalósítása belső fejlesztés segítségével.

13. Egy szervezet stratégiai növekedésének szakaszai Pékség (1 tulajdonos, kisvállalkozás, 10 dolgozó, egyetlen telephely, + kis bolt) Kenyérgyár, vagy süteményes hálózat (néhány tulajdonos, formalizált és funkcionális felépítésű szervezet, 120 emberrel) Diverzifikálódó cég (gép-kereskedelem, malom, szállítás, márkabolt-hálózat – tucatnyi telephelyen 450-600 ember) Nemzetközi cég (outsourcing, globalizálódás, M+A, licencing, franchising, vezetés-fejlesztés, portfolió-menedzsment = 30-40 telephely, szerte a világon, sokféle össze nem függő tevékenységek, 1000-3000 ember)

14. A stratégia fogalmának összetevői • A szervezet hosszú-távú jövőjével kapcsolatos, • Versenyelőny létrehozására irányul, • Irányt ad a szervezet akcióinak, és kijelöli a tevékenységek határait, • Segít a környezethez való alkalmazkodásban, • Befolyásolja az erőforrások elosztását, • A tulajdonosok (és más érdekcsoportok) érdekeinek érvényesítését szolgálja.

15. A stratégiai menedzsment meghatározása A menedzsment tevékenységének az a része, amely: • A szervezet egésze hosszú távú céljainak elérésével kapcsolatos, • Keretet szab az alsó szinteken hozott döntéseknek, • Eligazít, miként válaszoljon a szervezet a környezetből érkező kihívásokra, • A versenytársakkal szemben előny megtartására, növelésére irányul, • A szervezet legfontosabb érdekcsoportjai elvárásainak teljesülését szolgálja.

16. A stratégia mint összhangteremtő tevékenység A külső kihívások, a belső erőforrások, és a vágyak összhangba hozása Környezet kínálta lehetőségek Belső erőforrások A stratégia optimális tartománya Szándékok, vágyak

17. A stratégiai menedzsment folyamata Erőforrások Érdekek Környezet Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Szervezet Összemérés Döntés Tervezés

18. (1) A környezet szintjei és elemzési módszerei Tág környezet: PESTEL Iparági környezet: Porter-féle 5 erő Működési környezet: Stratégiai térkép

19. A PESTEL modell összetevői POLITIKAI (JOGI) TÉNYEZÕK Törvényhozás, parlamentarizmus, versenytörvények, a külföldiek befektetéseit szabályozó törvények, adópolitika, foglalkoztatási törvény, kormányzati stabilitás, a külkereskedelem szabályozása, környezetvédelmi törvények, nyomást gyakoroló csoportok és tevékenységek szabályozása, stb... GAZDASÁGI TÉNYEZÕK Gazdasági ciklusok, a GNP és GDP trendjei, kamatszint, az infláció mértéke, a pénzpiacok alakulása, a felhalmozás aránya, a kormányzati kiadások mértéke és struktúrája, a munkanélküliség, a családok elkölthető jövedelmek alakulása, az energia és egyéb árak alakulása, az infrastruktúra fejlesztése, stb... TÁRSADALMI (KULTÚRÁLIS) TÉNYEZÕK A demográfiai helyzet alakulása, a jövedelem-eloszlás, a társadalmi mobilitás, az életstílust meghatározó tényezők alakulása, az egyes társadalmi csoportok életmódbeli eltérései, a munkához és a szabadidőhöz való viszony, a képzettség alakulása, a vallási és meghatározó véleményformálási csoportok, stb... TECHNOLÓGIAI TÉNYEZÕK A kormányzati K+F kiadások mértéke, a kormányzati műszaki fejlesztési politikák, a technológiai transzfer meghatározó módjai és szerepe, a társadalom innovativitása, a licensz-forgalom alakulása, az iskolázottság mértéke, a számítógépesítettség színvonala, a technológiai infrastruktúra, stb...

20. Porter-féle 5 erő (iparági elemzés)

21. Éttermi láncok iparágának stratégiai csoportjai az USA-ban Magas Red Lobster, Olive Garden Perkins, Int. House of Panckake Pizza Hut, Wendy’s Ár Shoney’s, Denny’s Country Kitchen Mc’Donald’s, Taco Bell, Burger King, Hardee’s K.F.C Alacsony Széles menü A termék-vonal szélessége Szűk menü

22. (2) Az erőforrás elemzés menete 1. Erőforrás átvilágítás (audit) 2. Kompetenciák és erőforrások azonosítása 3. Iparági és vállalati értéklánc elemzés 4. Történelmi és iparági összehasonlítások 5. Erős és gyenge pontok azonosítása

23. A Porter-féle értéklánc modell Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Támogató tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Hozzáadott érték Szolgáltatások Elsődleges tevékenységek Külső logisztika Átalakító tevékenységek Belső logisztika Marketing • Az elsődleges tevékenységek termelnek értéket a fogyasztó számára. • A támogató tevékenységek nem termelnek értéket, de lehetővé teszik azt.

24. Összehasonlítások • Viszonyítás a saját tervekhez • Viszonyítás a saját életpályához (történelmi elemzés) • Viszonyítás az iparági átlaghoz, illetve a vállalat saját stratégiai csoportjához • Viszonyítás az iparág, vagy az adott tevékenység legjobbnak ítélt szervezetének teljesítményéhez (benchmarking)

25. A SWOT elemzés 1. A SWOT két reprezentációja: az egyszerű (2*2-es) mátrix, és a kibővített (3*3-as) mátrix. 2. Az S és a W a belső erőforrások versenytársakkal történő összevetéséből származtatható, 3. Az O és a T a külső környezet (általunk befolyásolhatatlan) tendenciája

26. A stratégia kiinduló problémája: a stratégiai kihívások azonosítása • A stratégiai kihívás (1): a tág környezetben végbemenő változás, amely a gazdaság , sőt a társadalom valamennyi szereplőjét nehéz helyzetbe hozza (globális válság) • A stratégiai kihívás (2): az iparág alapvető átalakulása, amely valamennyi szervezére hat, és a növekedést hátrányosan érinti, vagy érintheti. • A stratégiai kihívás (2): a menedzsment elmulasztott, vagy elhibázott döntésinek következménye, amely a szervezet versenyképességének – a versenytársakéhoz viszonyított - romlásához vezet. A stratégiai kihívások a működésmód alapvető megváltoztatását követelik meg: stratégiájának újragondolására, kultúrájának átalakítására kényszeríti a szervezet

27. Stratégiai kihívások (1) Piaci helyzet: • Csökkenő piaci részesedés • Lassuló növekedés, sőt visszaesés • Kiszorulás fontos piacokról • Elvándorló vevők • Romló minőség • Növekvő vásárlói elégedetlenség Pénzügyi helyzet: • Romló nyereségesség • Romló nyereség-rés • Eladósodás növekedése • Romló tőkeérték • Ingatag pénzügyi helyzet • Költségek indokolatlan növekedése • Presztízs-beruházások, és bukott projektek

28. Stratégiai kihívások (2) Innovációs helyzet • Lassuló termékfejlesztési ütem • Elmaradás a műszaki fejlődéstől • Elavuló technológiák • Lassul a innováció folyamata • A változásoknak való ellenállás Munkaerő helyzet • A dolgozók növekvő elégedetlensége • Konfliktus a fontosabb érdekcsoportok között • Éleződő ellentét a vezetés és a szakszervezetek között • Élesedő konfliktus a régók, és központi telepek között Társadalmi helyzet • Romló társadalmi megítélés • Vállalati botrányok • Növekvő konfliktus a helyi társadalommal

29. 2. A stratégiai döntés szakasza: növekedést megalapozó stratégiák választéka • Milyen versenyelőnyre támaszkodom a növekedés érdekében? • Milyen irányban fejlesztem tevékenységemet a növekedés érdekében? • Milyen módon valósítom meg a növekedést?

30. FEJLESZTÉSI STRATÉGIÁK Milyen irányban Hogyan Milyen alapon Kiválasztott versenyelőny Lehetséges fejlesztési irányok Lehetséges módszerek Fenntartani Belső fejlesztés Költségvezető Piaci behatolás Felvásárlás, egyesülés Termékfejlesztés Közös fejlesztés, stratégiai szövetség Megkülönböztető Piac fejlesztés Összpontosító Diverzifikáció kapcsolódó nem kapcsolódó

31. Porter féle alap-stratégiák Megtérülés ROI Megkülönböztető Költségvezető Piaci részarány

32. Versenyelőny: alacsony költség Versenyelőny: megkülönböztetés Széles versenyterület Költség-vezető stratégia Szabvány termék Nagy sorozat Alacsony termelési költségek Megkülönböztető stratégia Egyedi termék Kis sorozat Magas költségek Szűk versenyterület Költségvezető összpontosító Megkülönböztető összpontosító PORTER-FÉLE ALAPSTRATÉGIÁK Legjobb érték szolgáltató

33. Költségvezető stratégia • Termelés: Mindenkinél olcsóbban • Marketing: Legalacsonyabb ár, kiváló érték a vásárló pénzérét • A termék jellege: Semmi „cicoma”, egyszerű, de nagyszerű, szerény kivitelezés • Fő versenyelőny: Méretgazdaságosság kihasználása • A fejlesztés hangsúlya: technológia fejlesztése, a magas termelékenység biztosítása érdekében • Árcsökkentés, mint támadó, és védekező fegyver • Alacsony nyereségrés: sűrű fillár a ritka forint helyett

34. Megkülönböztető stratégia • Termelés: senki nem tudja jobban • Marketing: tudatosan különbözni versenytársaktól, összetéveszthetetlennek lenni • A termék jellege: sok kiegészítő tartozék, a lehető legnagyobb választék, mindenkinek valami egyedi • Fő versenyelőny: választék-gazdaságosság és egyediség • A fejlesztés hangsúlya: a termék-fejlesztés, mindig valami újjal kilépni • Magas ár, magas nyereség-rés, a magas költségek ellensúlyozására • Intenzív hirdetés, eladás-ösztönzés.

35. Összpontosítási stratégiák A piac egyetlen (vagy kevésszámú) szegmensére összpontosítva az előző két stratégia valamelyikét alkalmazni • Termelés: Mi éppen az Ön igényére igazítjuk a terméket • Marketing: Mi kizárólag Önnel törődünk • Szakosodás: egyetlen szegmens, de abban a legjobbnak lenni • A kiaknázott versenyelőny: megkülönböztető, vagy költségvezető

36. Ansoff-féle termék piaci mátrix

37. A diverzifikáció meghatározása A diverzifikáció az a stratégiai fejlesztési irány, amikor a vállalat – eltávolodva már jól ismert piacától, és hagyományos termékeitől – új terméket kifejlesztve, új fogyasztók számára kínálja azt fel. A diverzifikáció két alapvető módja: • Addigi tevékenységeihez kapcsolódó • Addigi tevékenységeihez nem kapcsolódó

38. A diverzifikáció lehetséges formái HÁTRAFELÉ INTEGRÁLÓDÁS Berendezés-gyártás Részegység-gyártás Kutatásfejlesz-tés Alapanyag-gyártás Alapanyag-ellátás Berendezés-ellátás Részegység-ellátás Finanszírozás HORIZONTÁLIS INTEGRÁCIÓ Melléktermék gyártás TERMELÕ Kiegészítõ-termék gyártás Versenyzõ-termék gyártás ELÕRE INTEGRÁCIÓ Szolgáltatás javítás Piaci információ Elosztás Szállítás

39. A stratégiai döntés összetevői 1. Megfelelőség (Annak vizsgálata, vajon az adott stratégiai alternatíva megoldást kínál-e az elemzés során felvetődött problémákra?) 2. Megvalósíthatóság (Annak vizsgálata, vajon az adott stratégia megvalósításához rendelkezésre állnak-e a szükséges feltételek?) 3. Elfogadhatóság (Annak vizsgálata, vajon a meghatározó érdekcsoportok számára elfogadható-e az adott stratégia?)

40. A célok típusai

41. A célok hierarchiája

42. A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer alkotóelemei

43. A stratégia megvalósításának szakaszai és lépései • A célok meghatározása és a stratégiai tervezés • A stratégiához illeszkedő szervezet (kultúra, ellenőrzési rendszer) létrehozása, • A változások megvalósítása (a változás-menedzsment) • A megvalósítás és annak nyomon-követése.

44. A GAP tervezés 4. záró lépése A küldetés céljaihoz illesztendő akciók tekintetbe vétele A „betöltendő” rés Kibocsátás Kedvezőbb feltételek Változatlan feltételek Kedvezőtlenebb feltételek Jelen Idő

45. A szervezeti jéghegy modell Látható, tudatos, racionális, nyilvános Vízszint felett Vízszint alatt Rejtett, nem tudatos érzelmeken alapuló, sőt tagadott

46. A szervezeti formák fejlődése • Kisméretű, lineáris szervezet (minden döntés egy kézben) • Funkcionális szervezet (azonos feladatkört betöltők egy csoportban) • Divíziós szervezet (sokféle funkció egy csoportban) • Mátrix szervezet (kettős felelősségi szervezet) • Divíziós szervezet (tulajdonosi szervezet)

47. A vállalati központ lehetséges stratégiai szerepei Jelentős és közvetlen Funkcionális szervezet: A központ „mindent jobban tud”, részletes előírások a stratégiára A központ szerepe és mérete Stratégiai tervezés Multi-diviziós szervezet: A központ egyaránt figyel a megtérülésre és a stratégára. Stratégiai ellenőrzés Kicsi és kevés Holding szervezet: A központ SBU-k portfólióját kezeli Pénzügyi ellenőrzés Centralizált Decentralizált Terv-készítés

48. A stratégia újszerű problémái a 21. században 1. A stratégiai környezet alapvető átalakulása, és a stratégiai kihívások azonosítása 2. Az iparági és a vállalati értéklánc világos azonosítása és a szolgáltatás-gazdaság beköszöntének tudatosítása 3. A méretek, a komplexitás, és kulturális sokrétűség kezelése (corporategovernance és felelős vállalatirányítás) 4. A kultúra, az etika és a társadalmi identitás növekvő fontosságának tudatosítása, 5. A számítógépre alapozott és szabványosított vezetési rendszerek tömeges alkalmazása

49. (1): a környezet alapvető átalakulása • A 21. század első harmadában egyidejűleg kell szembe nézni három problémával: • Világgazdasági válság robbant ki, amely legalább 2-4 év távlatában behatárolja a szervezetek tevékenységét, • Már előre látszik egy sor válság-keltő tényező, amelyek az elkövetkező évtizedekben hatnak (környezet, demográfia, identitás, jóléti állam) • Most bontakozik ki a történelem egyik legnagyobb jelentőségű átalakulása, amely az értékrendek, és életmód – ezzel a gazdasági tevékenységek – alapvető módosulását eredményezik • A környezet átalakulásának következménye: a cégóriások cserélődése felgyorsul, gyorsabb a kiemelkedés és gyorsabb a visszaesés

50. (2): Az iparági értéklánc változása 1. A termék-koncepció átalakulása (szolgáltatás-csomagot keresünk, és kapunk), 2. A kedvezményezett átalakulása (mindenki fogyasztó lett), 3. A szolgáltatások felértékelődése az értéktermelésben, 4. A globalizáció kiszélesíti a fogyasztók, és megnöveli a versenytársak körét, 5. Az internet egyetlen és valós idejű piactérré formálja a világgazdaságot, 6. A hálózati gazdaság létrejötte,