Sociologie des organisations

1. Sociologie des organisations Vincent SIMOULIN IEP Toulouse 2ème année

2. II La découverte des dysfonctions. • B) Les études de la dysfonction. • a) Robert Merton. • b) Philip Selznick. • c) Alvyn Gouldner.

3. La découverte des dysfonctions Robert King MERTON. « Bureaucratie et personnalité », Social Forces, XVIII, 1940.

4. Le règlement comme origine d’un cercle dysfonctionnel • La standardisation pousse les fonctionnaires à un déplacement de buts : ils transforment les règlements de moyens en fins. • Cela crée un ritualisme chez eux. • Cela provoque des tensions avec les clients. • Cela renforce le ritualisme des fonctionnaires pour se protéger des clients.

5. La remise en cause des vertus de la spécialisation Philip SELZNICK. TVA and the Grass-Roots. 1949.

6. L’expertise comme origine d’un cercle dysfonctionnel • La délégation d’autorité en fonction des compétences crée des divergences entre les divers spécialistes. • Chacun a tendance à ne plus voir que ses intérêts propres et à oublier les finalités communes de l’organisation. • L’écart entre les objectifs initiaux et les objectifs redéfinis augmente, ce qui oblige à accroître la délégation d’autorité.

7. Le « syndrôme de la pomme pourrie » • Chaque expert a tendance à modifier à son profit le problème collectif qu’on lui confie et à redessiner l’organisation à son image. • On a donc de plus en plus besoin de lui et il développe une expertise de plus en plus pointue. • Il obtient ainsi de plus en plus de moyens.

8. La règle : supervision ou protection ? Alvyn GOULDNER. Patterns of industrial Bureaucracy. 1954.

9. Le cercle vicieux de la rigidification réglementaire • Le contrôle des exécutants provoque des tensions. • La hiérarchie essaie de les résoudre par un règlement impersonnel. • Mais les subordonnés se servent des règles comme protection contre le contrôle. • La règle devient un objet de négociation et non une garantie d’application des ordres.

10. La thèse de la dysfonction • La recherche d’une « régularité de comportement » provoque un transfert des objectifs de l’organisation vers les formes de comportement requises par les règles. • Les moyens (règlements, spécialisation) deviennent des fins.

11. III Les études de l’environnement (des organisations) • A) Le courant socio-technique. • B) L'école de la contingence structurelle. • C) La découverte de l’environnement institutionnel.

12. A) Le courant socio-technique Joan Woodward. Management and Technology. 1958. Industrial Organization : Theory and Practice. 1965

13. La variable technologique • Un échantillon large et complet d'entreprises industrielles du Sussex. • La mise en évidence de 2 variables : la "complexité" et la "prévisibilité" des techniques de production utilisées. • Woodward distingue sur la base de ces critères trois types de structures de production.

14. La « production unitaire «  • Elle correspond à la mise au point d'un prototype, à des petites séries en fonction de commandes spécifiques, etc. • Elle est caractérisée par la non-complexité et la non-prévisibilité (car inutile). • Le nombre de niveaux hiérarchiques et la proportion de cadres sont faibles.

15. La « production de masse » • La chaîne de montage, qui se caractérise par une complexité et une prévisibilité moyennes. • Le nombre de niveaux hiérarchiques et la proportion de cadres sont plus importants. • Ce type se caractérise par la plus forte bureaucratisation des structures.

16. La « production en continu » • Elle correspond à une complexité et une prévisibilité importantes (exemple : production de produits chimiques dans une entreprise multifonctionnelle). • Un grand nombre de niveaux hiérarchiques. • Une forte proportion de cadres.

17. La thèse « sociotechnique » • Il n'y a pas de bonne structure organisationnelle en soi. • La performance d'une entreprise dépend de la congruence entre sa structure organisationnelle et les caractéristiques (complexe, prévisible) de la technologie qu'elle utilise. • Les techniques induisent donc des systèmes sociaux spécifiques.

18. B) L'école de la « contingence structurelle ». Paul Lawrence, Jay Lorsch. Organization and Environment : Managing Differentiation and Integration. 1967.

19. La contradiction intégration/différenciation • Toute entreprise doit d'une part s'intégrer et coordonner l'action de toutes ses composantes … • … et d’autre part se différencier de plus en plus pour traiter avec un environnement lui aussi fractionné.

20. Une comparaison • Deux entreprises de production d'emballage en carton et deux sociétés d'étude. • Deux entreprises performantes et deux qui ne le sont pas. • Deux entreprises centralisées (le centre décide de façon très fine quel département fabriquera quoi telle semaine et comment il le fabriquera). • Deux entreprises décentralisées (le centre donne des objectifs globaux à chaque département, mais laisse le choix de la méthode et de l'organisation).

21. La variable de la prévisibilité • Dans le cas des entreprises d'emballage en carton, c'est l'entreprise centralisée qui est performante (car l'environnement est très prévisible). • C'est l'entreprise décentralisée qui l'est dans le cas des sociétés d'étude (car l'environnement est beaucoup plus imprévisible).

22. La « contingence structurelle » • Il n'y a pas de bonne recette organisationnelle en soi. • La bonne dose d'intégration et de différenciation dépend des caractéristiques de l'environnement, elle est contingente. • Le système d'organisation n'est qu'une façon de s'adapter à l'environnement et la variable déterminante est le degré d'incertitude et la plus ou moins grande prévisibilité de l'environnement.

23. C) L'Environnement institutionnel. Philip Selznick. TVA and the Grass Roots. 1949.

24. la Tennessee Valley Authority • Une agence de développement régional créée en 1933 dans le cadre du New Deal qui visait à la fois à : • développer une politique d’aménagement du territoire. • promouvoir de nouvelles pratiques de démocratie locale (cf “ grass roots doctrine ”).

25. Une interaction avec le local • La “ grass root doctrine ” est utilisée par la TVA pour justifier nationalement son autonomie vis-à-vis des autres instances gouvernementales. • Cela la rend plus dépendante des institutions locales, en particulier les écoles d’agriculture. • Or, ces institutions locales soutiennent les fermiers les plus puissants et les plus proches du politique. • Des terres initialement destinées à la construction de structures de loisir sont ainsi peu à peu transformées en terres agricoles.

26. La découverte des institutions • Le programme change de sens en passant du niveau national au niveau local. • Il faut donc étudier aussi l’environnement dans lequel se développent les institutions car il va les influencer. • Il y a un réseau de forces externes qui exerce une pression tellement influente sur le milieu organisationnel que ce dernier est obligé de modifier ses buts afin de survivre.

27. Un ensemble d’apports et de théories … …auquel va réagir Michel Crozier en proposant l’ »analyse stratégique ».