La creació d’empreses

1. La creació d’empreses Núria Bosch 28/05/03

2. L’objectiu d’aquesta presentació és informar dels factors, claus d’èxit, que són requisit a l’hora de fundar una companyia. Definir, elaborar, presentar el Pla

3. El NAIXEMENT i CREIXEMENT exigeixen finançament. INDUSTRIAL AGRÍCOLA INDUSTRIAL AGRÍCOLA SERVEIS SERVEIS

4. 1.- Intuïció de mercat: S’endevina una possibilitat de satisfer a un segment o nínxol insatisfet 2.- Ideació: Es tracta de traduir la intuïció de mercat percebuda per a transformar-la en idea de negoci (Avaluació Preliminar - LAMBIN) Homogeneïtat respecte als productes actuals de l’empresa i en quant a les seves característiques de màrqueting-mix Perfil de mercat que es pretén satisfer: potencial de vendes, grau de penetració amb relació a competència (fortaleses/debilitats) Primeres xifres: inversió necessària, risc, benefici Característiques empresarials per a dur-la a terme: persones, tècniques de gestió, tecnologies, capital... 3.- Confirmació de l’idea de negoci: Comprovació de que l’idea és realitzable a través d’un anàlisis estratègic del mercat objectiu: CAPACITAT DE COMPRA, SATISFACCIÓ RECLAMADA, PREU QUE ESTAN DISPOSATS A PAGAR ELS CONSUMIDORS (per a deduir acceptació futura + capacitat de convertir el producte/servei en realitat) Procés de creació i posta en marxa d’un projecte empresarial (1/3)

5. (3. Confirmació…) Requisits: Treball sota camp (enquestes) confrontació amb competidores (productes substitutius) estudi de viabilitat tècnica 4.- Arrancada: Decisions jurídiques: seu social, socis.... Organització empresarial. Emplaçament òptim. Tipus de finançament 5.- Organització: Estructura de recursos Humans Espai físic i de gestió Requisits per a produir satisfacció Criteris de qualitat Pla de marketing Anàlisis econòmic-financer (Pla de tresoreria previsional.+ Balanç previsional. + Pla d’inversions) Decisió de les fonts de finançament Procés de creació i posta en marxa d’un projecte empresarial (2/3)

6. 6.- Test del producte / servei: Prova (si possible) en un grup reduït de consumidors Establir comparacions amb competència 7.- Posta en marxa: En aquesta fase s’obra l’empresa, es comença a satisfer a consumidors, es controlen tots els paràmetres del punt 5.- Organització, es modifiquen/rectifiquen els aspectes amb disfuncions Innovacions (incorporació de la cultura d’innovació) Incorporació escalada de nous productes / serveis 8.- Control de la implantació: Millores i adaptacions en funció dels canvis en l’entorn Procés de creació i posta en marxa d’un projecte empresarial (3/3)

7. Si estem decidits a incorporar un soci en capital, que permeti a la companyia assolir la dimensió necessària i complir un Pla estratègic de creixement, cal complir determinats requisits...

8. LA DECISIÓ D’INVERSIÓ OBEEIX A CRITERIS ECONÒMICS (RENDIMIENT DE L’ACTIU) FACTOR 1

9. En el plantejament d’un projecte empresarial la primera premissa és el rendiment de l’actiu: estem dissenyant un engranatge tal que d’un Euro invertit en l’actiu de l’empresa podem obtenir-ne 1,5? 1,8? 2?!! La decisió d’inversió ha d’obeir a criteris econòmics...,sovint els emprenedors / empresaris són grans enamorats del seu projecte (molt legítim) però no podran encomanar aquest sentiment si la il·lusió no va acompanyada d’un bon motor. Les fases que descriuen els llibres sobre creació d’empreses s’han de dissenyar amb aquest darrer objectiu.

10. L’EQUIP TE EL PLE CONVENCIMENT DE LA INCORPORACIÓ D’UN SOCI(NO TE UN PREJUDICI DE CAPITALISTA-USURER) FACTOR 2

11. Una vegada dissenyat el projecte sobre el què ja hem anat pensant com finançar, hem de fugir de la idea que el soci que incorporarem serà merament un capitalista - usurer, que s’aprofitarà de la nostra feina...Sense una inversió adequada en el moment oportú, probablement el projecte no arribi a ser... d’altra banda, el valor d’una idea és zero. Els interessos del nou-incorporat seran exactament els mateixos que els dels promotors (fer créixer de la millor forma la Companyia) i segurament una escolta activa de les seves aportacions afavoriran la sostenibilitat de la iniciativa empresarial.

12. La relació del soci amb la sostenibilitat de l’empresa es justifica: El naixement porta implícita un risc econòmic, la prudència desaconsella afegir-li el financer, l’idoni: incorporar un capitalista, que admeti un binomi risc-rendibilitat superior La solvència a llarg termini s’aconsegueix amb l’equivalència de maduració Actius - Passius (FM>1) La capacitat d’endeutament es redueix més que proporcionalment en augmentar el risc El palanquejament no sempre aconsegueix l’efecte de reducció del cost de capital ponderat (els accionistes també exigeixen major remuneració de la inversió) L’instrument financer ha d’adequar-se a l’estructura “objectiu” de passiu i utilitzar instruments singulars si és necessari (crèdits sindicats, project finance...)

13. L’equilibri de Balanç (1/3) 50% Fons Propis FONS PROPIS 50 D E C I S I Ó E S T R A TÈ G I C A FONS PROPIS 50 ACTIU 100 50% Fons Aliens FONS ALIENS 50

14. L’equilibri de Balanç (2/3) 50 - 50 = 0 Si els Fons Propis no creixen FONS PROPIS 50 FONS PROPIS 50 ACTIU 175 125 - 50 = 75 Possibilitats d’increment del passiu de tercers: • Finançament Bancari • Increment crèdit proveïdors • Hisenda Pública / s.s. FONS ALIENS 125

15. L’equilibri de Balanç (3/3) 87.5 - 50 =37.5 Increment dels Fons Propis: . Capital Risc . Soci (financer / industrial) FONS PROPIS 50 FONS PROPIS 87,5 ACTIU 175 87.5 - 50 = 37.5 Increment del passiu de tercers; anàlisis de les NCT, buscar instruments “automàtics” • Crèdit de proveïdors • HP, SS Recurs bancari si necessari FONS ALIENS 87,5

16. EL BUSINESS PLAN: COMPLET EN CONTINGUT I CORRECTE COM A “CONTINENT” FACTOR 3

17. 1.- Definició del negoci: Clients objectiu Necessitat a satisfer Producte o servei a comercialitzar. Factores fonamentals de diferenciació 2.- Anàlisis de mercat: Clients. Canals de distribució. Competència. 3.- Pla de màrqueting: Objectius comercials i previsió de vedes. Màrqueting mix. Producte Preu Comunicació Distribució 4.- Pla d’operacions: Localització de l’activitat. Pla tecnològic. Pla d’operacions. Gestió de les existències Gestió de aprovisionament. 5.- Pla de organització: Estructura organitzativa. Captació de personal. Assessors externs. 6.- Pla econòmic-financer (*): Compte d’explotació previsional. Pla de tresoreria previsional. Balanç previsional. Pla d’inversions. Fonts de finançament 7.- Forma jurídica. 8.- Contingències. 9.- Conclusions. 10.- Currículum de l’emprenedor / promotor Esquema estàndard del Pla d’Empresa

18. 6.- Pla econòmic-financer (*) anàlisis de sensibilitat: Compte d’explotació previsional. Pla de tresoreria previsional. Balanç previsional. Pla d’inversions. Fonts de finançament Esquema estàndard del Pla d’Empresa HIPÒTESIS “NEUTRA” Cash flow acumulat 0 NF temps

19. El contingut: ésimportant primerament pels mateixos promotors del projecte, l’objectiu de la reflexió és limitar els seus propis riscos. PENSAR - PENSAR - PENSAR - ...coherència El resum executiu: resum decisiu en l’avaluació per part dels inversors El continent : la forma presentació correcta, facilitat de lectura ordenada, sistemàtica, ... El Pla d’Empresa EINA ESTRATÈGICA(1/3)

20. Un “BUSINESS PLAN” que promet, ha de: Plantejar la solució a la cobertura d’una necessitat detectada Ser innovador, únic Tenir un “focus” clar - ingressos Benefici a llarg termini Efectiu (conté la informació per a la presa de decisions de l’inversor, ni més ni menys) Estructurat (capítols) Comprensible (“parlar” amb propietat) Breu + “user-friendly” Atractiu El Pla d’Empresa EINA ESTRATÈGICA(2/3)

21. El PLA D’EMPRESA és una eina viva de planificació, pot alterar-se i de fet s’ha d’anar actualitzant amb aportacions de nous contactes (aliances estratègiques) que es van realitzant. Sovint arriba a ser codissenyatamb l’inversor, havent denotat aquest interès pel projecte. És el “mirall” en els inicis d’activitat: per al control de gestió i per les fites que marca, de vegades essencials per determinats pactes amb els nous accionistes (recompres, desemborsaments de noves ampliacions, valoracions, retorns a la sortida). El Pla d’Empresa EINA ESTRATÈGICA(3/3)

22. LA SEGMENTACIÓ DEL SOCI: EDAT DE VIDA DEL PROJECTEI SECTOR D’ACTIVITAT FACTOR 4

23. Quan creiem que ja hem arribat a complir els factors fins ara enumerats i disposem d’un bon document estratègic que reflexa l’avenir dels propers 5 anys de la Companyia, no podem pecar d’innocència i trametre el document a totes les societats de capital risc; ...elles també són empreses i, com a tals, tenen la seva pròpia estratègia, un determinat portafoli d’inversions en cada moment i una percepció diferent dels sectors; estan integrades de persones que comparteixen la cultura d’empresa que se’ls transmet... Per tant el talant d’acompanyament a través de la participació en els Consells serà diferent i l’entesa amb els directius de l’empresa ha de ser completa.

24. La recta de finançament CREIXEMENT Necessitats de Capital Sortida a Borsa Capital Risc (Development) Capital Risc (Growth) Inversors Privats Family & Friends Temps Creació de l’empresa Desenvolupament de l’empresa Producció a Gran Escala Producció Industrial Desenvolupament de la idea GRAN EMPRESA PIME

25. Tipologia de soci... segons: • Concepte de RISC (inversor industrial vs. financer) • La Creació de Valor (el retorn) • Las barreres possibles (base tecnològica?) • Els fons sectorials: el coneixement de la cadena de valor

26. Instruments (1/4) Els Business Angels • Perfil (coneixement + diners) • Tipologia (empresari, capitalista, assessor, treballador) • Els seus objectius (locals, increment valor, anonimat, tutoria) Les “Business Angels Networks” : situació a Espanya (NVST.com, eban.org, businessangels.com) La figura del Foro d’Empresaris

27. Instruments (2/4) • Les Entitats de Capital Risc: Societats de Capital Risc-SCR-(*)i Societats Gestores d‘Entitats de Capital Risc-SGECR-,Fons de Capital Risc-FCR-(*) • Diferències: Els fons són patrimonis administrats per SGECR, duració definitiva i majors requisits d’informació a la CNMV, superiors exigències en el capital de constitució • Posicionament: Sector i etapa de vida del projecte: segmentats vs. generalistes, exigències de condicions “d’entrada” i “sortida” (*) exempció sobre plusvàlues: 99% cf. EL CAPITAL INVERSIÓN EN ESPAÑA - José Martí Pellón

28. Instruments (3/4) • El Préstec Participatiu • Atorgat per ERCs (+ ENISA) • Són Patrimoni Comptable (fons palanquejables) • En ordre de prelació de crèdits: després dels criteris comuns • Interès: variable s/evolució de l’empresa (INDICADORS) • Carència: possible, entre 3 i 8 anys • Avantatge: NO DILUCIÓ DE L’ESTRUCTURA DE PROPIETAT

29. Instruments (4/4) • La sortida a Borsa • Requisits formals • Exigències de mercat (factors d’èxit) • Preu d’emissió • Volum d’emissió • Distribució dels títols de la companyia emissora • Elecció del “col·locador” de l’emissió (momentus)

30. Seed Start-up Expansió Realització Préstacs personals Préstacs familiars Suport estatal Leasing Préstacs bancaris Capital Risc Borsa Instruments - RESUM Font de capital

31. ELS “VALUE DRIVERS” FACTOR 5

32. FACTORS D’ÈXIT: Els membres, han treballat junts abans? Tenen una experiència rellevant? Coneixen les seves debilitats i estan disposats a cobrir-les? Tenen clars els seus rols futurs? (CEO) Hi ha diferències d’opinió subjacents? CARACTERÍSTIQUES D’UN EQUIP EFICAÇ: Perfils i fortaleses complementaris Visió compartida: tots van “a una “ Tres persones.. millor que sis Flexibilitat en la forma d’afrontar problemes No es “desfà” davant d’adversitats CONDICIÓ NECESSÀRIA, NO SUFICIENT L’equip

33. El Model de Negoci • Orientat al “revenue” • La intenció de compra dels estudis de mercat NO implica compra efectiva • La justificació de les vendes arranca de la part de cadena de valor que el negoci escomet (substitució de processos) • Maduresa de mercat

34. El posicionament • La mesura del nínxols de mercat i la penetració prevista han de ser correctes (premisses per a aconseguir posicionament objectiu) • Anàlisis dels “actors” actuals de mercat, vèncer les incerteses de les seves estratègies futures • Avaluar la diferenciació ... i la reacció dels “grans”.

35. El Potencial de Creixement • El projecte no serà interessant per a un VC si no pot créixer a ritmes sostinguts (l’esmentat creixement és base de consecució dels RoIs esperats i de l’atractiu per al futur soci) • Aliances estratègiques (integracions verticals / horitzontals) – diferents propostes de valor • Globalització : Fusions & Adquisicions • Mercat - Sector: més demanda que oferta? • NO improvisació de l’activitat als bioritmes del promotor (fugides cap a davant…)

36. La negociació • Identificar win-win • Posicions properes • Recerca de “contrapesos”: una presa majoritària pot acceptar-se si després es pacten recompres a compliment dels objectius del BP • Externalitzar si és necessari

37. LA VALORACIÓ... MÈTODES? FACTOR 6

38. La valoració de l’empresa (1/2) • Factors clau a considerar: Generació de recursos (Bcio, net anual), Qualitat del creixement (Po), Risc (k), capacitat de creixement (g). Bcio x Po E = k - g E = Valor de mercat dels fons propis E Po = PER = Bcio K - g

39. La valoració de l’empresa (2/2) • Valoració per descompte de fluxos • Necessitat de realitzar una projecció financera en detall: Ingressos – Despeses - Inversions • Període cojuntural i Valor terminal • Dificultat de preveure el futur • Ritme de creixement • Canvis en el model de negoci • Competència • Dificultat a l’establir les hipòtesis de la valoració • Tassa de descompte (risc) - WACC • Valor terminal

40. LA NEGOCIACIÓ FACTOR 7

41. La NEGOCIACIÓ • El procés de capitalització: • Carta de confidencialitat • Due Dilligence • Carta d’intencions • Ressenya l’aportació (import) • El % de participació que suposa • El valor de les accions s/ valor que es dona a l’empresa • Altres indicadors (sortides o recompres pactades) • El valor objetiu vs. el preu subjectiu • Dificultat de mesura de l’aportació de sinèrgies • Les posicions han de estar “properes”

42. Elabora la primera documentació per a “seduir” (venda interna - jerarquia, altres membres equip- / externa -inversors, aliances estratègiques…- del projecte) Contactes inicials imprescindibles: advocats, ag. publicitat, proveïdors, consumidors potencials... Recerca de “capital intel·ligent” Valora les sinèrgies del “soci industrial” Tem la pèrdua de la majoria ( ¡LA IDEA ÉS SEVA!) El punt de vista del’emprendedor

43. L’equip: multidisciplinar i coherent No satisfet únicament amb presentació idea (detalls exactes de partides de destí dels fons i de qui està invertint) El RETORN (tir) i la “SORTIDA” Valora sostenibilitat i palanquejament La participació en el capital (fase de vida / valoració empresa) que possibilita la toma de decisions. CONTROL - CONTROL - CONTROL El punt de vista del’inversor

44. DESINVERSIÓ: LA PLUS-VÀLUA FACTOR 8

45. La recta de finançament CREIXEMENT Necessitats de Capital Sortida a Borsa Capital Risc (Development) Capital Risc (Growth) Business Angels Family & Friends Temps Creació de l’empresa Desenvolupament de l’empresa Producció a Gran Escala Producció Industrial Desenvolupament de la idea GRAN EMPRESA PIME

46. La plus-vàlua... de qui és? … de qui crea Valor! • La professionalització que introdueix la entrada d’un VC, dona rigor a la gestió (a través de suport, recolzament estratègic i assessorament) • El nou soci afavoreix la imatge exterior (credibilitat davant tercers) • A més a més del capital és habitual que s’aportin coneixements, contactes (networking) i pautes de comportament • El VC ofereix opinió independent en el CA, col·labora en la recerca de noves línies financeres i forma d’afrontar la seva propia desinversió.