Strategick zen informa n ch syst m i v
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 70

Strategické řízení informačních systémů I-V PowerPoint PPT Presentation


  • 62 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

Strategické řízení informačních systémů I-V. Doc. Ing. B. Miniberger , CSc. & Ing. Petr Budiš , Ph.D . 2013. Osnova přednášek. Úvod do strategie řízení IS/ICT v současném podnikatelském prostředí Faktory úspěchu a rizika neúspěchu IS Globální podniková strategie SWOT analýza

Download Presentation

Strategické řízení informačních systémů I-V

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Strategick zen informa n ch syst m i v

Strategické řízení informačních systémů I-V

Doc. Ing. B. Miniberger , CSc.

&

Ing. Petr Budiš, Ph.D.

2013


Osnova p edn ek

Osnova přednášek

  • Úvod do strategie řízení

  • IS/ICT v současném podnikatelském prostředí

  • Faktory úspěchu a rizika neúspěchu IS

  • Globální podniková strategie

  • SWOT analýza

  • Strategické řízení IS a informační strategie

  • BPR – Business ProcessRengineering

  • Quo vadis BI?

  • Prezentace skupinových referátů

2


Podkladov a studijn materi ly

Podkladové a studijní materiály

Voříšek, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace. Management Press, Praha 1997. ISBN 80-85943-40-9

Voříšek, J. a kol.: Principy a modely řízení podnikové informatiky. Oeconomia, Praha 2008. (ISBN 978-80-245-1440-6

Scheer, A.-W.: ARIS – Od podnikových procesů k aplikačním systémům. IDS Scheer ČR, Brno 2002, ISBN 80-238-4719-8

Kunstová, R. a kol.: Informatika pro ekonomy. Skripta VŠE, Oeconomica Praha 2002. ISBN 80-245-0271-2

Mallya T.: Základy strategického řízení a rozhodování. Grada Publishing, Praha 2007, ISBN 987-80-247-1911-5

Charvát J.: Firemní strategie pro praxi. Grada Publishing, Praha 2006, ISBN 80-247-1389-6

ČSN 369001 – Informace a konceptuální informace, dostupné za úhradu z http://www.technicke-normy-csn.cz/technicke-normy/elektrotechnika-36/informacni-technika-vseobecne-a-terminologie-3690/(369001)-CSN-36-9001-1-33200.html

3


Doporu en zdroje pro rok 2013 na webu

Doporučené zdroje pro rok 2013 na webu

1. TheFutureofthe IT Department (ExploringtheimpactofCloud on IT rolesandresponsibilities)

Dostupný z ) IBM SmartCloud: http://www-935.ibm.com/services/be/en/attachments/pdf/Cloud_-_The_Future_of_the_IT_Department.pdf

2TransforminngtheEconomicsofDatawarhousingwithCloudComputing.

Dostupný z: http://www.techrepublic.com/whitepapers/transforming-the-economics-of-data-warehousing-with-cloud-computing/2384311

3The Diverse andExploding Digital Universe

Dostupný z: IDC: http://www.emc.com/collateral/analyst-reports/diverse-exploding-digital-universe.pdf

4CloudSecurityInsightsfor IT StrategicPlanning

Dostupný z: Intel IT Center: http://www.intel.com/content/dam/www/public/us/en/documents/reports/cloud-computing-security-for-it-strategic-planning-report.pdf

5The ROI ofCloudApps

Dostupný z: Forrester: http://resources.idgenterprise.com/original/AST-0042573_Forrester_Report_The_ROI_of_Cloud_Apps.pdf

6TheEvolving Role of IT in a CloudFilledFuture

Dostupný z: CA Technologies: http://www.ca.com/~/media/Files/whitepapers/final_research_paper_idg_role_of_it.pdf

7iPadfor Business Survey 2012

Dostupný z: IDG Connect: http://www.idgconnect.com/download/8007/ipad-business-survey-2012?source=connect

8ASG Software SolutionCloudFactory

Dostupný z: ASG Software SolutionCloudFactory: http://www.asg.com/Solutions/Cloud-Management.aspx


Pr ce ve skupin ch

Práce ve skupinách

Ve skupinách 4-6 studentů, analýzujte tvorbu IT strategie podle dodaných podkladů v angličtině.

Porovnejte ji s přednesenými přístupy: Porter, Liedtke, Voříšek.

Navrhněte „svou metodu“, vhodnou pro vaši organizaci, ve které pracujete, nebo si myslíte, že by mohla být hypoteticky použitelná.

Vyberte prezentátora skupiny a předneste ji v poslední hodině přednášek (cca v 10 minutách).


I vod do strategie zen

I. Úvod do strategie řízení

6


Definice strategie zen

Definice strategie řízení

Strategie je trajektorie nebo dráha, směřující k předem stanoveným cílům , která je tvořena podnikatelskými, konkurenčními a funkcionálními oblastmi přístupu, jež se management snaží uplatnit při vymezování pozice podniku a při řízení celkové skladby jeho činnosti (Mallya str. 17)


R zn v znamy strategie

Různé významy strategie

  • Vyjádření o tom, jaký je strategický záměr organizace

  • Určuje a ukazuje důvod dlouhodobých cílů organizace, akční programy a priority alokace zdrojů organizace

  • Vybírá, do jakého podnikatelského sektoru organizace může nebo si přeje vstoupit

  • Je zaměřena na tvorbu a udržení klíčové kompetence organizace

  • Definuje povahu nebo vlastnost ekonomických a neekonomických přínosů,kterých chce organizace dosáhnout nebo vytvořit pro stakeholdery http://cs.wikipedia.org/wiki/Stakeholder


R zn v znamy strategie pokra ov n

Různé významy strategie - pokračování

  • Snaží se dosáhnout dlouhodobě udržitelné výhody v každé obchodní aktivitě tím, že reaguje správně na příležitosti a hrozby v daném prostředí, stejně jako na své silné a slabé stránky

  • Identifikuje jasné manažerské úkoly na korporačních, obchodních a funkčních úrovních

  • Je to koherentní, sjednocující a integrační způsob nebo postup rozhodnutí

  • Je to způsob jak investovat selektivně do hmotných a nehmotných zdrojů, aby byly vytvořeny schopnosti, které zajistí udržitelnou konkurenční výhodu organizace


Liedtk v model element strategick ho my len mallya str 19

Liedtkův model elementů strategického myšlení (Mallya str. 19)

Systémový pohled

Zaměření na cíle

Strategické myšlení

Inteligentní oportunismus

Hypoteticky založené myšlení

Myšlení v čase


Liedtk v model pokra ov n

Liedtkův model - pokračování

  • Na základě Mintzbergova modelu vytvořil Liedtka model, který definuje strategické myšlení jako určitý způsob myšlení se specifickými a jasně identifikovatelnými charakteristikami

  • Identifikuje jasné manažerské úkoly na korporačních, obchodních a funkčních úrovních

  • Je to koherentní, sjednocující a integrační způsob nebo postup rozhodnutí

  • Je to způsob jak investovat selektivně do hmotných a nehmotných zdrojů, aby byly vytvořeny schopnosti, které zajistí udržitelnou konkurenční výhodu organizace


Porter v model 5 konkuren n ch sil mallya str 49

Porterůvmodel 5 konkurenčních sil (Mallya str. 49)

Hrozba vstupu nových konkurentů

Vliv kupujících

Stav soupeřivosti nebo rivality

Vliv dodavatelů

Hrozba vstupu substitutů (náhražky)


Porter v model pokra ov n

Porterův model - pokračování

  • Předpokladem úspěšného rozvoje podnikové strategie je analýza podniku samotného a jeho zkoumání v podnikatelském prostředí

    • Vliv odběratele (má zájem na dobrých obchodních podmínkách) – má velký vliv na aktivity ve firmě

    • Vliv dodavatele (jeho síla zvyšuje cenu a tím zmenšuje zisk)

    • Stav soupeřivosti (nutno prozkoumat velikost a vliv na trhu daného okolí)

    • Hrozba náhražek (náhražkou je takový výrobek , který má vlastnosti produktu vyráběného v oboru a jenž uspokojuje potřebu zákazníka)

    • Stav možného vstupu nových firem do oboru (míra hrozby vstupu nových konkurentů odvětví podniku záleží hlavně na tom jaké existují bariéry vstupu do tohoto oboru).


P stup ids scheer

Přístup IDS - Scheer


Sun tzu

Sun Tzu


Ii is ict v sou asn m podnikatelsk m prost ed aneb pro je t eba dit is

II. IS/ICT v současném podnikatelském prostředí aneb proč je třeba řídit IS

16


Strategick zen informa n ch syst m

Strategické řízení informačních systémů

  • Strategie - (z řeckého strategos, generál < stratos (vojsko, výprava) + agein, vést) je dlouhodobý plán činností zaměřený na dosažení nějakého cíle.

  • Řízení - obecně synonymum pro ovládání či regulaci nějakého většího technického systému či společenského celku

    • (krizové řízení – souhrn společenských a technických postupů nutných pro zvládání mimořádných událostí (např. průmyslových havárií, živelních pohrom, přírodních katastrof, válečných konfliktů apod.) )

  • Informační systém (IS) - systém pro sběr, udržování, zpracování a poskytování informací a dat.


Informace cenn a n kladn podnikov zdroj

Informace – cenný a nákladný podnikový zdroj

  • Informace je jedním z nejcennějších podnikových zdrojů (informace a jejich nositelé – lidé a IS)

  • Pozorujte vývoj práce s informacemi (informační management)

  • Co považujete za nejcennější firemní aktiva?

18


Znalosti jsou pak poklad

Znalosti jsou pak poklad

19


Jin definice

Jiné definice

  • INFORMACE je význam, který člověk přisuzuje údajům)

  • ÚDAJ (DATUM, data) je obraz vlastností objektu, vhodně formalizova­ný pro přesnost, interpretaci, nebo zpracování prostřednictvím lidí nebo automatů (dle ČSN 36901).

    Dostupné zhttp://www.technicke-normy-csn.cz/technicke-normy/elektrotechnika-36/informacni-technika-vseobecne-a-terminologie-3690/%28369001%29-CSN-ISO-IEC-2382-1-26691.html

  • INFORMACE:“Význam, který člověk přiděluje datům prostřednictvím zvyklostí používaných na jejich prezentaci.

  • DATA: Reprezentace faktů, pojmů nebo instrukcí ve formalizované podobě vhodné pro komunikaci, interpretaci a zpracování lidskými či automatickýmiprostředky (dle BS 3527 British Standards Institution ).

  • INFORMAČNÍ SYSTÉM (IS) je soubor lidí, technologických prostředků a metod, které zabezpečují sběr, přenos, zpracování a uchování dat za účelem tvorby prezentace informací pro potřeby uživatelů.


Hodnota informace

Hodnota informace

  • Hodnota informací závisí na:

    • tom, kdo ji dává

    • důležitosti pro příjemce

    • tom, kdo ji přijímá

    • čase a kvalitě

  • Hodnota informačního zdroje

  • Hodnota spolehlivosti zdroje

  • Hodnota databází

21


Dynamika trhu a v robn ho cyklu

Dynamika trhu a výrobního cyklu

  • Trendem je zrychlování výrobního cyklu (souvisí s ekonomickými parametry)

  • Just-in-time

  • V IT je obvyklá životnost produktu přibližně 18 měsíců

  • Vývoj nového produktu (zásadní inovace) trvá průměrně 24 měsíců

  • Informace je lukrativní prodejní komoditou

  • Jak je tomu v ostatních oborech (bankovnictví, telekomunikace, automobilový průmysl) ?

22


Globalizace

Globalizace

  • Globální trhy – složité informační toky, optimalizace produktů (např. ropa)

  • Globalizace firem – složité vlastnické a zájmové propojení

  • Diverzifikace zdrojů, specializace, trendovost

23


Z kaznicky orientovan p stup

Zákaznicky orientovaný přístup

  • Vývoj (kusová výroba, hromadná výroba, výroba pro individuálního zákazníka)

  • Nutná podpora IS

  • Dopad na organizační strukturu (zploštění)

  • Jaký bude další vývoj?

24


Informace o okol im

Informace o okolí - IM

  • Informace o konkurenci (firmách, technologiích, prostředí,…) jsou stále žádanější

  • Company Intelligence – zpravodajství o konkurenčních firmách

  • Competitor Intelligence – zpravodajství o kritických faktorech (produktivita, pozice na trhu, finanční výkonnost)

  • Market Intelligence – zpravodajství o trhu a trendech

  • Partner Intelligence – zpravodajství o partnerech

25


Vyu it informac a is

Využití informací a IS

  • Nabídka nových služeb

  • Nástroj k připoutání zákazníka

  • Hodnota informace časem klesá – aktivní IS

  • Nutná tvorba bezpečnostní politiky

  • Informační povinnost pracovníků

  • Informační střediska

26


Charakteristika a trendy sou asn ch is

Charakteristika a trendy současných IS

  • Rychlý rozvoj technologií přináší dosud nepoznané vlivy na chod a fungování firem

  • Špatná volba IS přinese velké ztráty

  • Správná volba IS je podmínkou nutnou, nikoliv postačující

27


Iii faktory sp chu a rizika ne sp chu is kdo za to m e kdy se neda

III. Faktory úspěchu a rizika neúspěchu IS – kdo za to může, když se nedaří…

28


V vojov f ze projektu is

Vývojové fáze projektu IS

  • divoký entuziasmus

  • horečná aktivita

  • deziluze

  • naprostý zmatek

  • hledání viníků

  • potrestání nevinných

  • ocenění nezúčastněných

29


P iny

Příčiny?

30


Chybn stanoven podnikov strategie

Chybně stanovená podniková strategie

  • Většina firem nemá stanovenu globální podnikovou strategii !!!

  • Dříve postavené podnikové strategie (90. léta) přestávají být úspěšné – změna poměrů

  • Cílem již nesmí být pouze snižování nákladů za každou cenu

  • Velké trhy a segmenty jsou obsazeny – příklad IT

  • Jakou doporučujete platnost globální strategie?

31


Is nerespektuje vlastnick a organiza n zm ny v podniku

IS nerespektuje vlastnické a organizační změny v podniku

  • Firmy procházejí trvalými organizačními změnami

  • Centralizace x decentralizace řízení

  • Změny v informačním systému se zpožděním následují vývoj potřeb informací

  • Jaké je nejlepší uspořádání „kanceláří“?

32


Podcen n vlivu is na konkurenceschopnost podniku

Podcenění vlivu IS na konkurenceschopnost podniku

  • Obvykle malá angažovanost vrcholového vedení při implementaci IS

  • IS není přepych, ale nutnost

  • Kde to neplatí?

  • Informace je podkladem pro správné rozhodování

  • Jak může rozhodovat management bez kvalitních informací ?

  • Já si ale myslím, že…

33


Zen is je delegov no na p li n zkou rove

Řízení IS je delegováno na příliš nízkou úroveň

  • Pracovník řídící IS obvykle nemá dostatečné pravomoci

  • Cíle podniku ani nezná, natož aby měl sílu je promítat do IS

  • Základ špatné spolupráce uvnitř podniku

  • Jak informatický, tak organizační útvar by měly být podřízeny stejné osobě – řediteli informatiky (úroveň top managementu)

34


Zam en is na operativu

Zaměření IS na operativu

  • Dělení 70 x 30 (50x50)

  • IS je obvykle zaměřen na operativu

  • Převládají partikulární zájmy před zájmy firmy

  • Účelová presentace výstupních informací

  • IS je degradován na podporu výroby

35


Po adavky na projekt is

Požadavky na projekt IS

  • Jde o podstatnou investici

  • Využití IS není často adekvátní vynaloženým nákladům

  • Každý projekt musí mít definované přínosy a odpovědnosti

  • Cíl by měl být „neinformatický“

36


Problematika specifikace po adavk na is

Problematika specifikace požadavků na IS

Závěry statistického výzkumu úspěšnosti implementace IS:

  • 1,5% projektů bylo použito tak, jak byly dodány

  • 3% projektů bylo použito po modifikaci

  • 19% projektů bylo použito a opuštěno

  • 47,5% dodaných projektů nebylo nikdy použito

  • 29% projektů nebylo vůbec dodáno

37


Nepru n informa n strategie a nepru n is

Nepružná informační strategie a nepružný IS

  • Architektura IS musí umožňovat permanentní změny

  • IS musí reflektovat organizační strukturu firmy

  • Role systémového integrátora

  • Multiplatformní vícevrstvá architektura – jediná cesta

  • Dědictví minulosti x budování na zelené louce

38


Rychl v voj it

Rychlý vývoj IT

  • Je vhodné použít nejmodernější a nejlepší (nejdražší) technologie nebo starší a odzkoušené?

  • Pozor na „nulové“ verze.

  • Který SI je nezávislý?

  • Jak je to s provázaností a životností SW a HW komponent?

39


Mana ersk chyby p i e en is

Manažerské chyby při řešení IS

  • Špatná analýza výchozího stavu

  • Nedůsledné řízení projektu

  • Projekt IS není běžný IT projekt !!!

  • Snaha o zlepšení skokem

  • Chybné odhady časové a finanční náročnosti projektu

40


Mana ersk chyby p i e en is1

Manažerské chyby při řešení IS

  • Podcenění oponentur a testování

  • Chyby v odhadech provozních nároků

  • Nevhodný postup při výběru systémového integrátora

  • Nedokonalá spolupráce systémového integrátora se zákazníkem

  • Nepřipravenost uživatelů

41


Vazba metod mana ersk ho zen a is

Vazba metod manažerského řízení a IS

Geograficko společenský náhled:

  • Americké řízení

  • Japonské řízení

  • Byrokratické (evropské) řízení

42


Americk zen

Americké řízení

  • Postupuj vždy přímočaře a bezohledně

  • Najmi ty nejlepší lidi

  • Dej si jasné priority

  • Vše řekni jasně a stručně

  • Jasně vymez pravomoci

  • Když to vyžaduje situace, začni velet

  • Nikdy nepomáhej slabým a neúspěšným, zaber jejich trh

43


Japonsk zen

Japonské řízení

  • Nejvyšší prioritou je kvalita výrobku

  • Efektivní aplikace účinných sociálně-psychologických technik

  • Identifikace pracovníka s firmou

  • Každý je součástí kolektivu

  • Pracovník je celoživotně zabezpečen

  • Jasná výběrová kritéria

44


Byrokratick evropsk zen

Byrokratické (evropské) řízení

  • Práce zabere veškerý čas, který je k dispozici (Parkinson, C.N.:Zákony prof. Parkinsona)

  • Tradicionalistický přístup

  • Dělba práce

  • Pracovní disciplína

  • Centralizace a hierarchická linie

  • Technická pravidla a normy

  • Uveřejňování a průhlednost

45


Charakteristika informa n ho prost ed u n s

Charakteristika informačního prostředí u nás

  • Pomalé a postupné doceňování informací pro strategický rozvoj

  • Absence strategického, informačního a kontrolního systému

  • Nedostatečná kvalita interpretace získaných informací

  • Nízký přehled o informačních zdrojích a službách

  • Nesystematický přístup k informacím

  • Komunikační bariery mezi manažery a odborníky

  • Nedocenění ceny (hodnoty) informací

  • Nedostatečná firemní kultura

46


Vazby na n vaznosti it strategie

Vazby na návaznosti IT strategie

  • Vize

  • Globální strategie

  • Informační strategie

  • IT nástroje strategického řízení


Strategick zen informa n ch syst m i v

Vize

  • Dává smysl a cíl všem aktivitám firmy (světlo v tunelu)

  • Krátký, jednoduchý, jednoznačný a veřejný text

  • Sjednocení a společná presentace cílů (vlastníci, management, zaměstnanci,…)

  • Presentujte vizi vlastního podniku…


Vize s a s

Vize ČS, a.s.

Jsme bankou první volby pro všechny skupiny klientů:

  • díky prvotřídním výkonům našich zaměstnanců poskytujeme špičkové poradenství, podporu a služby;

  • díky špičkovému poradenství, podpoře a službám klientům zajišťujeme našim akcionářům nadprůměrné výnosy;

  • díky nadprůměrným výnosům, které přinášíme našim akcionářům, vytváříme zaměstnancům podnětné a kvalitní pracovní podmínky;

  • díky nadprůměrným výnosům pomáháme rozvíjet společnost, v níž působíme.


Postup tvorby strategie

Postup tvorby strategie

  • Stanovení cíle

  • Rozfázování

  • Porozumění, vhled

  • Formulace hrubé koncepce

  • Analýza (SWOT)

  • Porovnání cíle a výsledků analýzy

  • Návrh strategie

  • Řešení a popis vazeb

  • Ověření, test návrhu

  • Presentace, oponentura a předání návrhu


Iv glob ln strategie

IV. Globální strategie

51


Glob ln strategie

Globální strategie

  • Důvod: Dává smysl a cíl aktivit hospodářského subjektu (konkrétně)

  • Klíčový podklad: SWOT analýza příslušné úrovně

  • Formální a obsahová stránka je závislá na firemní kultuře

  • Tvorba GS je proces, ne stav


Model glob ln strategie

Formulace GST

SWOT

1 až 3 roky

Realizace GST

POSLÁNÍ

Vyhodnocení GST

GLOBÁLNÍ CÍLE, PRIORITY CSF

GLOBÁLNÍ FUNKCE

A ROZVOJOVÉ

PROGRAMY

DÍLČI STRATEGIE GLOBÁLNÍCH FUNKCÍ

Informační strategie

V/V

PER

FUN

INF

ORG

Nákup

Výroba

Prodej

PRO

Model Globální strategie


Kl ov body tvorby gs

Klíčové body tvorby GS

  • Vypracování SWOT analýzy s ohledem na externí a interní faktory ovlivňující činnost podniku

  • Určení kritických faktorů

  • Popis globálních cílů (vlastní jádro GS)

  • Podklad pro dílčí strategie (např. IS)


Glob ln podnikov c le

Globální podnikové cíle

  • Cíle z hlediska vlastníků

  • Cíle z hlediska managementu

  • Cíle z hlediska pracovníků

  • Cíle z hlediska společnosti (oficiální)

  • Úkoly, postupy, odpovědnosti, motivace,…


Vyhodnocen a zm ny gs

Vyhodnocení a změny GS

  • Horizont plánování – obvykle 2 - 3 roky

  • Vyhodnocení strategie:

    • Jak byly naplněny stanovené cíle ?

    • Poskytují používaná měřítka dostatek informací o plnění cílů ?

    • Jaké jsou příčiny neúspěchů?

    • Jaké jsou příčiny úspěchů ?

    • Na které změny hospodářského prostředí nemá podnik připraveny odpovědi 

    • Je nutné nově formulovat poslání, cíle nebo programy rozvoje ?

      Některé firmy někdy zapomínají na klíčovou otázku: Proč nejsou naši nezákaznícitaké našimi zákazníky?


V swot anal za

V. SWOT analýza

57


Swot anal za strengths weaknesses opportunities threats

SWOT analýza(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Externí faktory

O - Příležitosti

T -Hrozby

S – silnéstránky

Interní faktory

W – slabé stránky


Anal za extern ch faktor

Analýza externích faktorů

  • Zájmy vlastníků

  • Zákazníci (klienti)

  • Dodavatelé

  • Konkurenti

  • Rozvoj technologie

  • Zdroje pracovních sil

  • Ekonomické podmínky v místě působnosti podniku

  • Legislativa

  • Politické, sociální a geografické vlivy

  • Informační infrastruktura v daném teritoriu


Anal za intern ch faktor

Analýza interních faktorů

  • Vrcholové řízení

  • Marketing

  • Nákup

  • Výroba (služby)

  • Prodej

  • Výzkum a vývoj

  • Ekonomika

  • Zaměstnanci

  • Podniková kultura

  • Organizace a řízení

  • Informační systém


P klad swot anal za i ca

Příklad: SWOT analýza I.CA


Siln str nky

Silné stránky

  • Hluboká znalost problematiky poskytování certifikačních služeb a vysoká odbornost. S tím souvisí i důsledná orientace v legislativě nejen ČR, ale i doporučení a standardů EU a povědomost o legislativě některých zemí EU

  • Pevné vazby na naše významné partnery. Oproti konkurenci jsme schopni předložit pozitivní reference účasti v projektech různých typů a rozsahů a tím dokladovat svoji schopnost a spolehlivost.

  • Rozsah a portfolio služeb. I.CA je jediným akreditovaným poskytovatelem komplexního portfolia akreditovaných služeb na našem trhu. Tento stav je zcela výjimečný i v rámci EU. Tím je dána možnost poskytovat zákazníkům komplexní služby v oblasti elektronického podpisu a aplikované kryptografie.

  • Technologická vyspělost. Podmínkou kvalitní spolupráce s partnery v oblasti certifikačních služeb je rychlá reakce na jejich požadavky, podmíněná technologickou vyspělostí a zvládáním technologie. S tím souvisí i samostatné technologické celky, jako jsou například kryptografické čipové karty.


Siln str nky1

Silné stránky

  • Reakce na měnící se požadavky trhu. Výše uvedené silné stránky umožňují společnosti reagovat na rychle se měnící požadavky trhu, související především s technologickým a legislativním vývojem.

  • Velké množství kontaktních míst po celé ČR. Díky spolupráci s významnými partnery, především ČSOB, je naší silnou stránkou snadná dostupnost našich služeb ve více než 360 lokalitách v ČR.

  • Poskytování služeb mobilní registrační autority. I.CA je jedinou společností poskytující v ČR tuto službu.

  • Silná akcionářská základna, která reprezentuje významnou ekonomickou i socialně-politickou sílu, v neposlední řadě i množství obchodních vazeb a know-how.


Slab str nky

Slabé stránky

  • I.CA je relativně malá společnost a není schopna sama řešit velké projekty. Tato slabá stránka je spojena i s úzkým portfoliem služeb, daným specializací společnosti a částečně i legislativou.

  • Závislost na dodavateli technologie. Největší slabinou společnosti je v současné době závislost na jediném dodavateli technologie (PVT, a.s.), s tím je spojena i relativně vysoká cena dodávaných služeb a omezení flexibility společnosti.

  • Závislost na malém počtu klíčových zákazníků. I když má I.CA více než 30 institucionálních zákazníků, tvoří 90% tržeb společnosti 4 zákazníci. S tím je spojena závislost I.CA na jejich potřebách produktů, dodávaných I.CA.


P le itosti

Příležitosti

  • Účast v nových projektech. Ve střednědobém horizontu bude v ČR zahájeno několik projektů v různých segmentech trhu, které jsou vhodné pro uplatnění našich technologií.

  • Nové služby zejména ve vztahu ke změnám legislativy. Vývoj legislativy EU směřuje ke specifickému využívání kvalifikovaných a komerčních certifikátů, nových formám služeb TSA, službám spojeným s elektronickou identitou a některým dalším. Předpokládáme, že se tyto požadavky v horizontu 3 let budou promítat i do lokálních legislativ, což bude generovat nové příležitosti.

  • Nové trhy v rámci EU. Vzhledem k výše uvedeným silným stránkám je I.CA konkurenceschopná i v evropském měřítku. Ceny služeb CA v zemích EU jsou výrazně vyšší, než ceny I.CA. Obdobná situace je i v oblasti čipových karet (SSCD). Kvalita a komfort námi poskytovaných služeb je přitom minimálně na srovnatelné úrovni.


Hrozby

Hrozby

  • Ztráta klíčových zaměstnanců. Největším aktivem společnosti je know-how, které je soustředěno v několika klíčových zaměstnancích, jejich ztráta by měla pro společnost velké následky.

  • Změna legislativy ČR a EU. Změny legislativy ČR a EU spolu úzce souvisí, legislativa ČR s malým zpožděním kopíruje legislativu a doporučení EU. Hrozbou pro společnost je zejména nepředvídatelnost vývoje v těchto oblastech a občasné nalezení „slepých uliček“ v závislosti na těchto nepředvídatelných změnách.

  • Odchod klíčových zákazníků. Vzhledem k závislosti I.CA na relativně menším počtu klíčových zákazníků by jejich odchod nebo výrazné snížení objemů odebíraných služeb od I.CA mělo výrazné následky pro ekonomiku společnosti.


Hrozby1

Hrozby

  • Konkurence na trhu. Prozatím je zřejmý vliv pouze místní konkurence, tedy dalších dvou akreditovaných společností na českém trhu, který vyústil spíše jen v cenový tlak. Nelze však vyloučit, že tyto společnosti v tříletém horizontu výrazně zvýší kvalitu svých služeb, a pokud I.CA nepokročí v nabídce služeb a uživatelského komfortu dále, stanou se i konkurencí v cílovém segmentu na českém trhu. Další hrozbou mohou být také CA z jiných zemí EU, které mohou začít nabízet svoje služby na českém trhu.

  • Interní certifikační autority pro větší řešení. Významnou hrozbou pro I.CA jsou interní certifikační autority, budované uvnitř velkých organizací, ale také u významných orgánů státní správy.

  • Technologické změny.

  • Ztráta slovenského trhu. Vzhledem ke složitému a nepředvídatelnému vývoji legislativy na Slovensku může dojít ke ztrátě akreditace našeho.


Ur en kritick ch faktor rozvoje

Určení kritických faktorů rozvoje

  • Po analýze faktorů následuje jejich vyhodnocení a určení faktorů „zvláštního zřetele“

  • Hodnocení faktoru se bere jeho závažnost z pohledu hodnotitele:

    0 - nevýznamný

    1 - málo významný

    2 – středně významný mající přímý na konkurence schopnost

    3 – velmi významný „kritický faktor“ , tzn.:

    Přispěje k získání celkově lepší pozice na trhu nebo naopak

    jeho podcenění by mohlo dojít k ohrožení činnosti podniku

  • Pak se jednotlivá ohodnocení sečtou a seřadí podle významu

  • V dalším kroku se pak formuluje tzv. mission neboli poslání podniku


C le veden firmy i ca

Cíle (vedení firmy) I.CA

  • Monitoring konkurence v ČR i největších CA v zahraničí.

  • Intenzivní práce na zdokonalování nabízených technologií, udržování technologického náskoku před konkurencí.

  • Získání dalších významných zákazníku v ČR a snaha o proniknutí na trhy EU.

  • Upevňování vazeb na významné partnery.

  • Osamostatnění se v oblasti zajištění vývoje a podpory klíčových systémů I.CA.

  • Spolupráce s IT firmami.

  • Udržení klíčových zaměstnanců společnosti.


D kuji za pozornost

Děkuji za pozornost


  • Login