Strategick zen informa n ch syst m i v
Download
1 / 70

Strategické řízení informačních systémů I-V - PowerPoint PPT Presentation


  • 94 Views
  • Uploaded on

Strategické řízení informačních systémů I-V. Doc. Ing. B. Miniberger , CSc. & Ing. Petr Budiš , Ph.D . 2013. Osnova přednášek. Úvod do strategie řízení IS/ICT v současném podnikatelském prostředí Faktory úspěchu a rizika neúspěchu IS Globální podniková strategie SWOT analýza

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' Strategické řízení informačních systémů I-V' - odele


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
Strategick zen informa n ch syst m i v

Strategické řízení informačních systémů I-V

Doc. Ing. B. Miniberger , CSc.

&

Ing. Petr Budiš, Ph.D.

2013


Osnova p edn ek
Osnova přednášek

  • Úvod do strategie řízení

  • IS/ICT v současném podnikatelském prostředí

  • Faktory úspěchu a rizika neúspěchu IS

  • Globální podniková strategie

  • SWOT analýza

  • Strategické řízení IS a informační strategie

  • BPR – Business ProcessRengineering

  • Quo vadis BI?

  • Prezentace skupinových referátů

2


Podkladov a studijn materi ly
Podkladové a studijní materiály

Voříšek, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace. Management Press, Praha 1997. ISBN 80-85943-40-9

Voříšek, J. a kol.: Principy a modely řízení podnikové informatiky. Oeconomia, Praha 2008. (ISBN 978-80-245-1440-6

Scheer, A.-W.: ARIS – Od podnikových procesů k aplikačním systémům. IDS Scheer ČR, Brno 2002, ISBN 80-238-4719-8

Kunstová, R. a kol.: Informatika pro ekonomy. Skripta VŠE, Oeconomica Praha 2002. ISBN 80-245-0271-2

Mallya T.: Základy strategického řízení a rozhodování. Grada Publishing, Praha 2007, ISBN 987-80-247-1911-5

Charvát J.: Firemní strategie pro praxi. Grada Publishing, Praha 2006, ISBN 80-247-1389-6

ČSN 369001 – Informace a konceptuální informace, dostupné za úhradu z http://www.technicke-normy-csn.cz/technicke-normy/elektrotechnika-36/informacni-technika-vseobecne-a-terminologie-3690/(369001)-CSN-36-9001-1-33200.html

3


Doporu en zdroje pro rok 2013 na webu
Doporučené zdroje pro rok 2013 na webu

1. TheFutureofthe IT Department (ExploringtheimpactofCloud on IT rolesandresponsibilities)

Dostupný z ) IBM SmartCloud: http://www-935.ibm.com/services/be/en/attachments/pdf/Cloud_-_The_Future_of_the_IT_Department.pdf

2 TransforminngtheEconomicsofDatawarhousingwithCloudComputing.

Dostupný z: http://www.techrepublic.com/whitepapers/transforming-the-economics-of-data-warehousing-with-cloud-computing/2384311

3 The Diverse andExploding Digital Universe

Dostupný z: IDC: http://www.emc.com/collateral/analyst-reports/diverse-exploding-digital-universe.pdf

4 CloudSecurityInsightsfor IT StrategicPlanning

Dostupný z: Intel IT Center: http://www.intel.com/content/dam/www/public/us/en/documents/reports/cloud-computing-security-for-it-strategic-planning-report.pdf

5 The ROI ofCloudApps

Dostupný z: Forrester: http://resources.idgenterprise.com/original/AST-0042573_Forrester_Report_The_ROI_of_Cloud_Apps.pdf

6 TheEvolving Role of IT in a CloudFilledFuture

Dostupný z: CA Technologies: http://www.ca.com/~/media/Files/whitepapers/final_research_paper_idg_role_of_it.pdf

7 iPadfor Business Survey 2012

Dostupný z: IDG Connect: http://www.idgconnect.com/download/8007/ipad-business-survey-2012?source=connect

8 ASG Software SolutionCloudFactory

Dostupný z: ASG Software SolutionCloudFactory: http://www.asg.com/Solutions/Cloud-Management.aspx


Pr ce ve skupin ch
Práce ve skupinách

Ve skupinách 4-6 studentů, analýzujte tvorbu IT strategie podle dodaných podkladů v angličtině.

Porovnejte ji s přednesenými přístupy: Porter, Liedtke, Voříšek.

Navrhněte „svou metodu“, vhodnou pro vaši organizaci, ve které pracujete, nebo si myslíte, že by mohla být hypoteticky použitelná.

Vyberte prezentátora skupiny a předneste ji v poslední hodině přednášek (cca v 10 minutách).



Definice strategie zen
Definice strategie řízení

Strategie je trajektorie nebo dráha, směřující k předem stanoveným cílům , která je tvořena podnikatelskými, konkurenčními a funkcionálními oblastmi přístupu, jež se management snaží uplatnit při vymezování pozice podniku a při řízení celkové skladby jeho činnosti (Mallya str. 17)


R zn v znamy strategie
Různé významy strategie

  • Vyjádření o tom, jaký je strategický záměr organizace

  • Určuje a ukazuje důvod dlouhodobých cílů organizace, akční programy a priority alokace zdrojů organizace

  • Vybírá, do jakého podnikatelského sektoru organizace může nebo si přeje vstoupit

  • Je zaměřena na tvorbu a udržení klíčové kompetence organizace

  • Definuje povahu nebo vlastnost ekonomických a neekonomických přínosů,kterých chce organizace dosáhnout nebo vytvořit pro stakeholdery http://cs.wikipedia.org/wiki/Stakeholder


R zn v znamy strategie pokra ov n
Různé významy strategie - pokračování

  • Snaží se dosáhnout dlouhodobě udržitelné výhody v každé obchodní aktivitě tím, že reaguje správně na příležitosti a hrozby v daném prostředí, stejně jako na své silné a slabé stránky

  • Identifikuje jasné manažerské úkoly na korporačních, obchodních a funkčních úrovních

  • Je to koherentní, sjednocující a integrační způsob nebo postup rozhodnutí

  • Je to způsob jak investovat selektivně do hmotných a nehmotných zdrojů, aby byly vytvořeny schopnosti, které zajistí udržitelnou konkurenční výhodu organizace


Liedtk v model element strategick ho my len mallya str 19
Liedtkův model elementů strategického myšlení (Mallya str. 19)

Systémový pohled

Zaměření na cíle

Strategické myšlení

Inteligentní oportunismus

Hypoteticky založené myšlení

Myšlení v čase


Liedtk v model pokra ov n
Liedtkův model - pokračování str. 19)

  • Na základě Mintzbergova modelu vytvořil Liedtka model, který definuje strategické myšlení jako určitý způsob myšlení se specifickými a jasně identifikovatelnými charakteristikami

  • Identifikuje jasné manažerské úkoly na korporačních, obchodních a funkčních úrovních

  • Je to koherentní, sjednocující a integrační způsob nebo postup rozhodnutí

  • Je to způsob jak investovat selektivně do hmotných a nehmotných zdrojů, aby byly vytvořeny schopnosti, které zajistí udržitelnou konkurenční výhodu organizace


Porter v model 5 konkuren n ch sil mallya str 49
Porterův str. 19) model 5 konkurenčních sil (Mallya str. 49)

Hrozba vstupu nových konkurentů

Vliv kupujících

Stav soupeřivosti nebo rivality

Vliv dodavatelů

Hrozba vstupu substitutů (náhražky)


Porter v model pokra ov n
Porterův model - pokračování str. 19)

  • Předpokladem úspěšného rozvoje podnikové strategie je analýza podniku samotného a jeho zkoumání v podnikatelském prostředí

    • Vliv odběratele (má zájem na dobrých obchodních podmínkách) – má velký vliv na aktivity ve firmě

    • Vliv dodavatele (jeho síla zvyšuje cenu a tím zmenšuje zisk)

    • Stav soupeřivosti (nutno prozkoumat velikost a vliv na trhu daného okolí)

    • Hrozba náhražek (náhražkou je takový výrobek , který má vlastnosti produktu vyráběného v oboru a jenž uspokojuje potřebu zákazníka)

    • Stav možného vstupu nových firem do oboru (míra hrozby vstupu nových konkurentů odvětví podniku záleží hlavně na tom jaké existují bariéry vstupu do tohoto oboru).



Sun tzu
Sun Tzu str. 19)



Strategick zen informa n ch syst m
Strategické řízení informačních systémů proč je třeba řídit IS

  • Strategie - (z řeckého strategos, generál < stratos (vojsko, výprava) + agein, vést) je dlouhodobý plán činností zaměřený na dosažení nějakého cíle.

  • Řízení - obecně synonymum pro ovládání či regulaci nějakého většího technického systému či společenského celku

    • (krizové řízení – souhrn společenských a technických postupů nutných pro zvládání mimořádných událostí (např. průmyslových havárií, živelních pohrom, přírodních katastrof, válečných konfliktů apod.) )

  • Informační systém (IS) - systém pro sběr, udržování, zpracování a poskytování informací a dat.


Informace cenn a n kladn podnikov zdroj
Informace – cenný a nákladný podnikový zdroj proč je třeba řídit IS

  • Informace je jedním z nejcennějších podnikových zdrojů (informace a jejich nositelé – lidé a IS)

  • Pozorujte vývoj práce s informacemi (informační management)

  • Co považujete za nejcennější firemní aktiva?

18


Znalosti jsou pak poklad
Znalosti jsou pak poklad proč je třeba řídit IS

19


Jin definice
Jiné definice proč je třeba řídit IS

  • INFORMACE je význam, který člověk přisuzuje údajům)

  • ÚDAJ (DATUM, data) je obraz vlastností objektu, vhodně formalizova­ný pro přesnost, interpretaci, nebo zpracování prostřednictvím lidí nebo automatů (dle ČSN 36901).

    Dostupné zhttp://www.technicke-normy-csn.cz/technicke-normy/elektrotechnika-36/informacni-technika-vseobecne-a-terminologie-3690/%28369001%29-CSN-ISO-IEC-2382-1-26691.html

  • INFORMACE:“Význam, který člověk přiděluje datům prostřednictvím zvyklostí používaných na jejich prezentaci.

  • DATA: Reprezentace faktů, pojmů nebo instrukcí ve formalizované podobě vhodné pro komunikaci, interpretaci a zpracování lidskými či automatickýmiprostředky (dle BS 3527 British Standards Institution ).

  • INFORMAČNÍ SYSTÉM (IS) je soubor lidí, technologických prostředků a metod, které zabezpečují sběr, přenos, zpracování a uchování dat za účelem tvorby prezentace informací pro potřeby uživatelů.


Hodnota informace
Hodnota informace proč je třeba řídit IS

  • Hodnota informací závisí na:

    • tom, kdo ji dává

    • důležitosti pro příjemce

    • tom, kdo ji přijímá

    • čase a kvalitě

  • Hodnota informačního zdroje

  • Hodnota spolehlivosti zdroje

  • Hodnota databází

21


Dynamika trhu a v robn ho cyklu
Dynamika trhu a výrobního cyklu proč je třeba řídit IS

  • Trendem je zrychlování výrobního cyklu (souvisí s ekonomickými parametry)

  • Just-in-time

  • V IT je obvyklá životnost produktu přibližně 18 měsíců

  • Vývoj nového produktu (zásadní inovace) trvá průměrně 24 měsíců

  • Informace je lukrativní prodejní komoditou

  • Jak je tomu v ostatních oborech (bankovnictví, telekomunikace, automobilový průmysl) ?

22


Globalizace
Globalizace proč je třeba řídit IS

  • Globální trhy – složité informační toky, optimalizace produktů (např. ropa)

  • Globalizace firem – složité vlastnické a zájmové propojení

  • Diverzifikace zdrojů, specializace, trendovost

23


Z kaznicky orientovan p stup
Zákaznicky orientovaný přístup proč je třeba řídit IS

  • Vývoj (kusová výroba, hromadná výroba, výroba pro individuálního zákazníka)

  • Nutná podpora IS

  • Dopad na organizační strukturu (zploštění)

  • Jaký bude další vývoj?

24


Informace o okol im
Informace o okolí - IM proč je třeba řídit IS

  • Informace o konkurenci (firmách, technologiích, prostředí,…) jsou stále žádanější

  • Company Intelligence – zpravodajství o konkurenčních firmách

  • Competitor Intelligence – zpravodajství o kritických faktorech (produktivita, pozice na trhu, finanční výkonnost)

  • Market Intelligence – zpravodajství o trhu a trendech

  • Partner Intelligence – zpravodajství o partnerech

25


Vyu it informac a is
Využití informací a IS proč je třeba řídit IS

  • Nabídka nových služeb

  • Nástroj k připoutání zákazníka

  • Hodnota informace časem klesá – aktivní IS

  • Nutná tvorba bezpečnostní politiky

  • Informační povinnost pracovníků

  • Informační střediska

26


Charakteristika a trendy sou asn ch is
Charakteristika a trendy současných IS proč je třeba řídit IS

  • Rychlý rozvoj technologií přináší dosud nepoznané vlivy na chod a fungování firem

  • Špatná volba IS přinese velké ztráty

  • Správná volba IS je podmínkou nutnou, nikoliv postačující

27


Iii faktory sp chu a rizika ne sp chu is kdo za to m e kdy se neda
III. proč je třeba řídit ISFaktory úspěchu a rizika neúspěchu IS – kdo za to může, když se nedaří…

28


V vojov f ze projektu is
Vývojové fáze projektu IS proč je třeba řídit IS

  • divoký entuziasmus

  • horečná aktivita

  • deziluze

  • naprostý zmatek

  • hledání viníků

  • potrestání nevinných

  • ocenění nezúčastněných

29


P iny
Příčiny? proč je třeba řídit IS

30


Chybn stanoven podnikov strategie
Chybně stanovená podniková strategie proč je třeba řídit IS

  • Většina firem nemá stanovenu globální podnikovou strategii !!!

  • Dříve postavené podnikové strategie (90. léta) přestávají být úspěšné – změna poměrů

  • Cílem již nesmí být pouze snižování nákladů za každou cenu

  • Velké trhy a segmenty jsou obsazeny – příklad IT

  • Jakou doporučujete platnost globální strategie?

31


Is nerespektuje vlastnick a organiza n zm ny v podniku
IS nerespektuje vlastnické a organizační změny v podniku proč je třeba řídit IS

  • Firmy procházejí trvalými organizačními změnami

  • Centralizace x decentralizace řízení

  • Změny v informačním systému se zpožděním následují vývoj potřeb informací

  • Jaké je nejlepší uspořádání „kanceláří“?

32


Podcen n vlivu is na konkurenceschopnost podniku
Podcenění vlivu IS na konkurenceschopnost podniku proč je třeba řídit IS

  • Obvykle malá angažovanost vrcholového vedení při implementaci IS

  • IS není přepych, ale nutnost

  • Kde to neplatí?

  • Informace je podkladem pro správné rozhodování

  • Jak může rozhodovat management bez kvalitních informací ?

  • Já si ale myslím, že…

33


Zen is je delegov no na p li n zkou rove
Řízení IS je delegováno na příliš nízkou úroveň proč je třeba řídit IS

  • Pracovník řídící IS obvykle nemá dostatečné pravomoci

  • Cíle podniku ani nezná, natož aby měl sílu je promítat do IS

  • Základ špatné spolupráce uvnitř podniku

  • Jak informatický, tak organizační útvar by měly být podřízeny stejné osobě – řediteli informatiky (úroveň top managementu)

34


Zam en is na operativu
Zaměření IS na operativu proč je třeba řídit IS

  • Dělení 70 x 30 (50x50)

  • IS je obvykle zaměřen na operativu

  • Převládají partikulární zájmy před zájmy firmy

  • Účelová presentace výstupních informací

  • IS je degradován na podporu výroby

35


Po adavky na projekt is
Požadavky na projekt IS proč je třeba řídit IS

  • Jde o podstatnou investici

  • Využití IS není často adekvátní vynaloženým nákladům

  • Každý projekt musí mít definované přínosy a odpovědnosti

  • Cíl by měl být „neinformatický“

36


Problematika specifikace po adavk na is
Problematika specifikace požadavků na IS proč je třeba řídit IS

Závěry statistického výzkumu úspěšnosti implementace IS:

  • 1,5% projektů bylo použito tak, jak byly dodány

  • 3% projektů bylo použito po modifikaci

  • 19% projektů bylo použito a opuštěno

  • 47,5% dodaných projektů nebylo nikdy použito

  • 29% projektů nebylo vůbec dodáno

37


Nepru n informa n strategie a nepru n is
Nepružná informační strategie a nepružný IS proč je třeba řídit IS

  • Architektura IS musí umožňovat permanentní změny

  • IS musí reflektovat organizační strukturu firmy

  • Role systémového integrátora

  • Multiplatformní vícevrstvá architektura – jediná cesta

  • Dědictví minulosti x budování na zelené louce

38


Rychl v voj it
Rychlý vývoj IT proč je třeba řídit IS

  • Je vhodné použít nejmodernější a nejlepší (nejdražší) technologie nebo starší a odzkoušené?

  • Pozor na „nulové“ verze.

  • Který SI je nezávislý?

  • Jak je to s provázaností a životností SW a HW komponent?

39


Mana ersk chyby p i e en is
Manažerské chyby při řešení IS proč je třeba řídit IS

  • Špatná analýza výchozího stavu

  • Nedůsledné řízení projektu

  • Projekt IS není běžný IT projekt !!!

  • Snaha o zlepšení skokem

  • Chybné odhady časové a finanční náročnosti projektu

40


Mana ersk chyby p i e en is1
Manažerské chyby při řešení IS proč je třeba řídit IS

  • Podcenění oponentur a testování

  • Chyby v odhadech provozních nároků

  • Nevhodný postup při výběru systémového integrátora

  • Nedokonalá spolupráce systémového integrátora se zákazníkem

  • Nepřipravenost uživatelů

41


Vazba metod mana ersk ho zen a is
Vazba metod manažerského řízení a IS proč je třeba řídit IS

Geograficko společenský náhled:

  • Americké řízení

  • Japonské řízení

  • Byrokratické (evropské) řízení

42


Americk zen
Americké řízení proč je třeba řídit IS

  • Postupuj vždy přímočaře a bezohledně

  • Najmi ty nejlepší lidi

  • Dej si jasné priority

  • Vše řekni jasně a stručně

  • Jasně vymez pravomoci

  • Když to vyžaduje situace, začni velet

  • Nikdy nepomáhej slabým a neúspěšným, zaber jejich trh

43


Japonsk zen
Japonské řízení proč je třeba řídit IS

  • Nejvyšší prioritou je kvalita výrobku

  • Efektivní aplikace účinných sociálně-psychologických technik

  • Identifikace pracovníka s firmou

  • Každý je součástí kolektivu

  • Pracovník je celoživotně zabezpečen

  • Jasná výběrová kritéria

44


Byrokratick evropsk zen
Byrokratické (evropské) řízení proč je třeba řídit IS

  • Práce zabere veškerý čas, který je k dispozici (Parkinson, C.N.:Zákony prof. Parkinsona)

  • Tradicionalistický přístup

  • Dělba práce

  • Pracovní disciplína

  • Centralizace a hierarchická linie

  • Technická pravidla a normy

  • Uveřejňování a průhlednost

45


Charakteristika informa n ho prost ed u n s
Charakteristika informačního prostředí u nás proč je třeba řídit IS

  • Pomalé a postupné doceňování informací pro strategický rozvoj

  • Absence strategického, informačního a kontrolního systému

  • Nedostatečná kvalita interpretace získaných informací

  • Nízký přehled o informačních zdrojích a službách

  • Nesystematický přístup k informacím

  • Komunikační bariery mezi manažery a odborníky

  • Nedocenění ceny (hodnoty) informací

  • Nedostatečná firemní kultura

46


Vazby na n vaznosti it strategie
Vazby na návaznosti IT strategie proč je třeba řídit IS

  • Vize

  • Globální strategie

  • Informační strategie

  • IT nástroje strategického řízení


Vize proč je třeba řídit IS

  • Dává smysl a cíl všem aktivitám firmy (světlo v tunelu)

  • Krátký, jednoduchý, jednoznačný a veřejný text

  • Sjednocení a společná presentace cílů (vlastníci, management, zaměstnanci,…)

  • Presentujte vizi vlastního podniku…


Vize s a s
Vize ČS, a.s. proč je třeba řídit IS

Jsme bankou první volby pro všechny skupiny klientů:

  • díky prvotřídním výkonům našich zaměstnanců poskytujeme špičkové poradenství, podporu a služby;

  • díky špičkovému poradenství, podpoře a službám klientům zajišťujeme našim akcionářům nadprůměrné výnosy;

  • díky nadprůměrným výnosům, které přinášíme našim akcionářům, vytváříme zaměstnancům podnětné a kvalitní pracovní podmínky;

  • díky nadprůměrným výnosům pomáháme rozvíjet společnost, v níž působíme.


Postup tvorby strategie
Postup tvorby strategie proč je třeba řídit IS

  • Stanovení cíle

  • Rozfázování

  • Porozumění, vhled

  • Formulace hrubé koncepce

  • Analýza (SWOT)

  • Porovnání cíle a výsledků analýzy

  • Návrh strategie

  • Řešení a popis vazeb

  • Ověření, test návrhu

  • Presentace, oponentura a předání návrhu


Iv glob ln strategie
IV. Globální strategie proč je třeba řídit IS

51


Glob ln strategie
Globální strategie proč je třeba řídit IS

  • Důvod: Dává smysl a cíl aktivit hospodářského subjektu (konkrétně)

  • Klíčový podklad: SWOT analýza příslušné úrovně

  • Formální a obsahová stránka je závislá na firemní kultuře

  • Tvorba GS je proces, ne stav


Model glob ln strategie

Formulace GST proč je třeba řídit IS

SWOT

1 až 3 roky

Realizace GST

POSLÁNÍ

Vyhodnocení GST

GLOBÁLNÍ CÍLE, PRIORITY CSF

GLOBÁLNÍ FUNKCE

A ROZVOJOVÉ

PROGRAMY

DÍLČI STRATEGIE GLOBÁLNÍCH FUNKCÍ

Informační strategie

V/V

PER

FUN

INF

ORG

Nákup

Výroba

Prodej

PRO

Model Globální strategie


Kl ov body tvorby gs
Klíčové body tvorby GS proč je třeba řídit IS

  • Vypracování SWOT analýzy s ohledem na externí a interní faktory ovlivňující činnost podniku

  • Určení kritických faktorů

  • Popis globálních cílů (vlastní jádro GS)

  • Podklad pro dílčí strategie (např. IS)


Glob ln podnikov c le
Globální podnikové cíle proč je třeba řídit IS

  • Cíle z hlediska vlastníků

  • Cíle z hlediska managementu

  • Cíle z hlediska pracovníků

  • Cíle z hlediska společnosti (oficiální)

  • Úkoly, postupy, odpovědnosti, motivace,…


Vyhodnocen a zm ny gs
Vyhodnocení a změny GS proč je třeba řídit IS

  • Horizont plánování – obvykle 2 - 3 roky

  • Vyhodnocení strategie:

    • Jak byly naplněny stanovené cíle ?

    • Poskytují používaná měřítka dostatek informací o plnění cílů ?

    • Jaké jsou příčiny neúspěchů?

    • Jaké jsou příčiny úspěchů ?

    • Na které změny hospodářského prostředí nemá podnik připraveny odpovědi 

    • Je nutné nově formulovat poslání, cíle nebo programy rozvoje ?

      Některé firmy někdy zapomínají na klíčovou otázku: Proč nejsou naši nezákaznícitaké našimi zákazníky?


V swot anal za
V. SWOT analýza proč je třeba řídit IS

57


Swot anal za strengths weaknesses opportunities threats
SWOT analýza proč je třeba řídit IS(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Externí faktory

O - Příležitosti

T -Hrozby

S – silnéstránky

Interní faktory

W – slabé stránky


Anal za extern ch faktor
Analýza externích faktorů proč je třeba řídit IS

  • Zájmy vlastníků

  • Zákazníci (klienti)

  • Dodavatelé

  • Konkurenti

  • Rozvoj technologie

  • Zdroje pracovních sil

  • Ekonomické podmínky v místě působnosti podniku

  • Legislativa

  • Politické, sociální a geografické vlivy

  • Informační infrastruktura v daném teritoriu


Anal za intern ch faktor
Analýza interních faktorů proč je třeba řídit IS

  • Vrcholové řízení

  • Marketing

  • Nákup

  • Výroba (služby)

  • Prodej

  • Výzkum a vývoj

  • Ekonomika

  • Zaměstnanci

  • Podniková kultura

  • Organizace a řízení

  • Informační systém


P klad swot anal za i ca
Příklad: SWOT analýza I.CA proč je třeba řídit IS


Siln str nky
Silné stránky proč je třeba řídit IS

  • Hluboká znalost problematiky poskytování certifikačních služeb a vysoká odbornost. S tím souvisí i důsledná orientace v legislativě nejen ČR, ale i doporučení a standardů EU a povědomost o legislativě některých zemí EU

  • Pevné vazby na naše významné partnery. Oproti konkurenci jsme schopni předložit pozitivní reference účasti v projektech různých typů a rozsahů a tím dokladovat svoji schopnost a spolehlivost.

  • Rozsah a portfolio služeb. I.CA je jediným akreditovaným poskytovatelem komplexního portfolia akreditovaných služeb na našem trhu. Tento stav je zcela výjimečný i v rámci EU. Tím je dána možnost poskytovat zákazníkům komplexní služby v oblasti elektronického podpisu a aplikované kryptografie.

  • Technologická vyspělost. Podmínkou kvalitní spolupráce s partnery v oblasti certifikačních služeb je rychlá reakce na jejich požadavky, podmíněná technologickou vyspělostí a zvládáním technologie. S tím souvisí i samostatné technologické celky, jako jsou například kryptografické čipové karty.


Siln str nky1
Silné stránky proč je třeba řídit IS

  • Reakce na měnící se požadavky trhu. Výše uvedené silné stránky umožňují společnosti reagovat na rychle se měnící požadavky trhu, související především s technologickým a legislativním vývojem.

  • Velké množství kontaktních míst po celé ČR. Díky spolupráci s významnými partnery, především ČSOB, je naší silnou stránkou snadná dostupnost našich služeb ve více než 360 lokalitách v ČR.

  • Poskytování služeb mobilní registrační autority. I.CA je jedinou společností poskytující v ČR tuto službu.

  • Silná akcionářská základna, která reprezentuje významnou ekonomickou i socialně-politickou sílu, v neposlední řadě i množství obchodních vazeb a know-how.


Slab str nky
Slabé stránky proč je třeba řídit IS

  • I.CA je relativně malá společnost a není schopna sama řešit velké projekty. Tato slabá stránka je spojena i s úzkým portfoliem služeb, daným specializací společnosti a částečně i legislativou.

  • Závislost na dodavateli technologie. Největší slabinou společnosti je v současné době závislost na jediném dodavateli technologie (PVT, a.s.), s tím je spojena i relativně vysoká cena dodávaných služeb a omezení flexibility společnosti.

  • Závislost na malém počtu klíčových zákazníků. I když má I.CA více než 30 institucionálních zákazníků, tvoří 90% tržeb společnosti 4 zákazníci. S tím je spojena závislost I.CA na jejich potřebách produktů, dodávaných I.CA.


P le itosti
Příležitosti proč je třeba řídit IS

  • Účast v nových projektech. Ve střednědobém horizontu bude v ČR zahájeno několik projektů v různých segmentech trhu, které jsou vhodné pro uplatnění našich technologií.

  • Nové služby zejména ve vztahu ke změnám legislativy. Vývoj legislativy EU směřuje ke specifickému využívání kvalifikovaných a komerčních certifikátů, nových formám služeb TSA, službám spojeným s elektronickou identitou a některým dalším. Předpokládáme, že se tyto požadavky v horizontu 3 let budou promítat i do lokálních legislativ, což bude generovat nové příležitosti.

  • Nové trhy v rámci EU. Vzhledem k výše uvedeným silným stránkám je I.CA konkurenceschopná i v evropském měřítku. Ceny služeb CA v zemích EU jsou výrazně vyšší, než ceny I.CA. Obdobná situace je i v oblasti čipových karet (SSCD). Kvalita a komfort námi poskytovaných služeb je přitom minimálně na srovnatelné úrovni.


Hrozby
Hrozby proč je třeba řídit IS

  • Ztráta klíčových zaměstnanců. Největším aktivem společnosti je know-how, které je soustředěno v několika klíčových zaměstnancích, jejich ztráta by měla pro společnost velké následky.

  • Změna legislativy ČR a EU. Změny legislativy ČR a EU spolu úzce souvisí, legislativa ČR s malým zpožděním kopíruje legislativu a doporučení EU. Hrozbou pro společnost je zejména nepředvídatelnost vývoje v těchto oblastech a občasné nalezení „slepých uliček“ v závislosti na těchto nepředvídatelných změnách.

  • Odchod klíčových zákazníků. Vzhledem k závislosti I.CA na relativně menším počtu klíčových zákazníků by jejich odchod nebo výrazné snížení objemů odebíraných služeb od I.CA mělo výrazné následky pro ekonomiku společnosti.


Hrozby1
Hrozby proč je třeba řídit IS

  • Konkurence na trhu. Prozatím je zřejmý vliv pouze místní konkurence, tedy dalších dvou akreditovaných společností na českém trhu, který vyústil spíše jen v cenový tlak. Nelze však vyloučit, že tyto společnosti v tříletém horizontu výrazně zvýší kvalitu svých služeb, a pokud I.CA nepokročí v nabídce služeb a uživatelského komfortu dále, stanou se i konkurencí v cílovém segmentu na českém trhu. Další hrozbou mohou být také CA z jiných zemí EU, které mohou začít nabízet svoje služby na českém trhu.

  • Interní certifikační autority pro větší řešení. Významnou hrozbou pro I.CA jsou interní certifikační autority, budované uvnitř velkých organizací, ale také u významných orgánů státní správy.

  • Technologické změny.

  • Ztráta slovenského trhu. Vzhledem ke složitému a nepředvídatelnému vývoji legislativy na Slovensku může dojít ke ztrátě akreditace našeho.


Ur en kritick ch faktor rozvoje
Určení kritických faktorů rozvoje proč je třeba řídit IS

  • Po analýze faktorů následuje jejich vyhodnocení a určení faktorů „zvláštního zřetele“

  • Hodnocení faktoru se bere jeho závažnost z pohledu hodnotitele:

    0 - nevýznamný

    1 - málo významný

    2 – středně významný mající přímý na konkurence schopnost

    3 – velmi významný „kritický faktor“ , tzn.:

    Přispěje k získání celkově lepší pozice na trhu nebo naopak

    jeho podcenění by mohlo dojít k ohrožení činnosti podniku

  • Pak se jednotlivá ohodnocení sečtou a seřadí podle významu

  • V dalším kroku se pak formuluje tzv. mission neboli poslání podniku


C le veden firmy i ca
Cíle (vedení firmy) I.CA proč je třeba řídit IS

  • Monitoring konkurence v ČR i největších CA v zahraničí.

  • Intenzivní práce na zdokonalování nabízených technologií, udržování technologického náskoku před konkurencí.

  • Získání dalších významných zákazníku v ČR a snaha o proniknutí na trhy EU.

  • Upevňování vazeb na významné partnery.

  • Osamostatnění se v oblasti zajištění vývoje a podpory klíčových systémů I.CA.

  • Spolupráce s IT firmami.

  • Udržení klíčových zaměstnanců společnosti.


D kuji za pozornost

Děkuji za pozornost proč je třeba řídit IS


ad