La administraci n de p royectos en inform tica
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La Administración de P royectos en Informática. Mtro . Gustavo Cervantes , M C. Objetivo : Definir el Rol del AP. Entender la separación de los procesos propios de la actividad y de los procesos de administración de proyectos. Producto. PAP. ¿Cuántos proyectos tienen éxito?.

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La Administración de P royectos en Informática

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Presentation Transcript


La administraci n de p royectos en inform tica

La Administración de Proyectos en Informática

Mtro. Gustavo Cervantes, MC


Objetivo definir el rol del ap

Objetivo: Definir el Rol del AP

Entender la separación de los procesos propios de la actividad y de los procesos de administración de proyectos

Producto

PAP


Cu ntos proyectos tienen xito

¿Cuántos proyectos tienen éxito?

Estudio: Chaos, Standish Group

www. Standishgroup.com

  • Resolution Type 1, or project success: The project is completed on-time and on-budget, with all features and functions as initially specified.

  • Resolution Type 2, or project challenged: The project is completed and operational but over-budget, over the time estimate, and offers fewer features and functions than originally specified.

  • Resolution Type 3, or project impaired: The project is canceled at some point during the development cycle.


Proyectos de inform tica

Proyectos de Informática

  • Según StandishGroup:

  • En los EU se aplican 250Billones de dólares anuales a proyectos de desarrollo de sistemas

  • El total de proyectos es superior a 175,000

  • El costo promedio es de $434,000 dls de un proyecto en empresas pequeñas

  • En el 52% de los proyectos el costo será superior 189% al presupuesto


Diferencias de los proyectos de ti y de otras disciplinas

Diferencias de los Proyectos de TI y de otras disciplinas

  • Propósito: difusos

  • Alcance: fronteras

  • Trabajo en Paralelo

  • Interfases entre proyectos

  • Dependencia en la tecnología

  • Expectativas de los directivos y usuarios

  • Impacto acumulativo: Efecto Domino


Definiciones

Definiciones

  • PMI: Un proyecto es algo temporal y único

  • Industrial Society (Inglaterra):

  • “ Un conjunto de actividades ligadas, ejecutadas de una manera organizada, con puntos de inicio y terminación claramente definidos, para lograr resultados específicos, que satisfagan las estrategias de la organización en un tiempo delimitado”


Proyecto definici n

Proyecto: Definición

  • Es un trabajo que se ejecuta por una sola vez, tiene un inicio y un final; un objetivo especificado con claridad; un presupuesto establecido y una organización (quizá temporal y que puede ser desmantelada al término del proyecto)


La administraci n de proyectos

La administración de proyectos

  • “ Es un proceso dinámico que utiliza recursos adecuados de la organización de un modo estructurado y controlado, para lograr unos objetivos definidos claramente; y que fueron identificados como necesidades estratégicas. Siempre se ejecuta bajo un conjunto de restricciones.”


Ciclo de vida de administraci n de proyectos pmi

Inicio

Planeación

Control

Ejecución

Cierre

Ciclo de Vida de Administración de Proyectos (PMI)


Niveles de madurez del pap

Niveles de Madurez del PAP

  • Nivel 0 : Inexistencia del concepto de AP

  • Nivel 1: Aplicación empírica por las personas en forma individual

  • Nivel 2: Se sigue una metodología (institucionalización)

  • Nivel 3: Se monitorea el cumplimiento del proceso

  • Nivel 4: Existe un proceso de mejora continua


En que nivel est mi organizaci n

¿En que nivel está mi organización?


Proceso de project management

Iniciación

Planeación

Ejecución

Control

Cierre

Core

Core Processes

Core Processes

Scope Planning

Project Plan

Execution

Activity Secuence

Schedule Develop.

Activity Definition

Duration Estimating

Performance

Reporting

Overall

Change Control

Contact

Close-out

Administrative

Closure

Scope Definition

Cost Budgeting

Initiation

Resource Planning

Quality

Assurance

Information

Distributes

Cost Estimating

Project Plan Dev.

Facilitating

Team

Development

Facilitating

Scope

Verification

Solicitation

Source

Selection

Risk

Identifica-tions

Risk

Quantifica-tion

Quality

Planning

Comm.

Planning

Scope Change

Control

Schedule

Control

Cost

Control

Contract

Administrative

Response

Development

Quality

Control

Risk Response

Control

Organiza-tional

Planning

Staff

Acquisition

Procurement

Planning

Solicitation

Planning

Proceso de Project Management


La diferencia entre metodologia y metodolog a

La diferencia entre METODOLOGIA y metodología

  • METODOLOGIA: es una teoría de sistemas de como un tipo de trabajo debe ejecutarse; esta documentada en un libro (grueso) que especifíca un detalle de lo que se tiene que hacer

  • metodología: es un enfoque básico conceptual que reside en la mente de la gente y tiene dos partes: una plan y el conjunto de habilidades necesarias para ejecutar las tareas y se va mejorando con la práctica.


Problemas de la metodologia

Problemas de la METODOLOGIA

  • Promueva que la gente prepare documentos en lugar se hacer el trabajo

  • Trata de estandarizar lo que en realidad es diferente

  • Responsabilidad: si las cosas fallan, es culpa de la METODOLOGIA

  • Motivación: el imponer una METODOLOGIA implica que las personas no saben hacer el trabajo

  • Menor productividad al aplicarla al pie de la letra


Desventajas de la metodolog a

Desventajas de la metodología

  • No hay estandarización documentada

  • Es una limitación si se desea obtener una certificación ( ej. CMM, ISO..)

  • Se debe cuidar el proceso de diseminación

  • Se deben evitar las mal-intepretaciones de los conceptos

  • El riesgo de generación de versiones de la metodología


Procedimiento de trabajo

Procedimiento de Trabajo

Etapa 0 (Inicio)

Definición e

Integración del

Grupo de Definición

Especif.

de

Tecnología

Modelo

de Datos

y Prototipo

Versión

Final

Documento de

Definición

Versión

Beta

Versión

Pre-Release

Roll-Out

Masivo

Definición y

Análisis

Roll-out

Piloto

Construcción

Diseño Comp.

Pruebas

area de riesgo

El Usuario participa como Actor, no como Crítico


Caracter sticas de una metodolog a

Características de una metodología

  • Logros medibles: entregables

  • Participativa-colaborativa

  • Fácil de aprender y aplicar

  • Adaptable-evolutiva

  • Mejorable

  • Aplicar el paralelismo

  • Tiene inicio y término

  • Permite el uso de herramientas Case


La administraci n de p royectos en inform tica

¿Qué disciplinas de gestión de proyectos aplico?


Los elementos del sistema de administraci n de proyectos

Información:

Desempeño

Dinero

Tiempo

Humano:

Negociación

Comunicación

Motivación

Liderazgo

Trabajo en equipo

Técnicas y

Metodologías:

Modelación

Costeo

Programación

Planeación:

Objetivos

Metas

Estrategias

Organización:

Autoridad

Responsabilidad

Cultura:

Valores

Actitudes

Creencias

Tradiciones

Control:

Estándares

Sensores

Comparativos

Acciones

Los elementos del sistema de administración de proyectos


Marco de referencia de aptic

Ciclo de Vida de Productos

A

D

M

D

E

C

A

M

B

I

O

S

C

O

M

U

N

I

C

A

C

I

O

N

C

O

N

T

R

O

L

Integración de equipo

Línea de Proceso A

Definición de alcance

Línea de Proceso B

Definición de WBS

Elaboración de plan

Línea de Proceso C

Autorización Proyecto

Ejecución

Cierre

Project

Office

P.Manager

Marco de Referencia de APTIC


Los 3 modelos de apt

BRB

RATq

CQJ

¿Cuál modelo

Aplica a mi organización?

Los 3 modelos de APT


El xito es

El éxito es:

  • Lograr el objetivo

  • Estar a tiempo

  • Apegarse a la “VISIÓN”

  • Un usuario satisfecho

  • Mantener el trabajo( el puesto, la posición)

  • Hacer el mejor esfuerzo


Cu l es un proyecto exitoso c mo podemos reconocer un proyecto exitoso

¿Cuál es un proyecto exitoso?¿Cómo podemos reconocer un proyecto exitoso?

¿Y en mi organización.........


Ciclo de vida de proyectos

Inicio

Planeación

Control

Ejecución

Cierre

Ciclo de Vida de Proyectos

Ref.PmBok Cap. 1,

Project Management Institute


Fase de iniciaci n

Fase de Iniciación

Kick off

Initiation

Documento de Iniciación

INI-ddmmyy


Junta de bautizo del proyecto

Junta de Bautizo del Proyecto

  • Antecedentes del problema a solucionar

  • Intencionalidad y Concepto

  • Resultados Esperados: Objetivo

  • Metodología de Trabajo

    • Participación del usuario

    • Comunicación de Avances

    • Control y Comunicación de Cambios

  • Organización

    • Roles

  • Plan General de Implementación


La intencionalidad de un proyecto

La intencionalidad de un proyecto

  • Hay dos tipos de requerimientos: explícitos e implícitos

  • Explícitos: aquellos que son claramente definidos por el cliente

  • Implícitos: aquellos que son identificados como “obvios” por alguna de las partes (cliente o analistas)

  • El problema se da con los implícitos


Qu es el concepto de un proyecto

¿Qué es el concepto de un proyecto?

  • Es lo que define el propósito, el alcance y el marco de referencia para un proyecto

  • Es importante definirlo al inicio: porque muchos proyectos de tecnología inician con necesidades difusas, poco claras

  • Esta etapa corresponde al análisis de factibilidad de un proyecto y nos permite un análisis organizado de la idea del proyecto


La administraci n de p royectos en inform tica

Accounting Info Repository

Accounting Translator

Business

Transaction

Information

Business Policies

Operational Data Repository

Concepto de la TI: Ejemplo

¨The Pipe Concept”


Definici n de objetivos de un proyecto

Definición de Objetivos de un Proyecto

  • Actualizar el software y hw de las pc´s de los empleados : GENERICO

  • Implementar sw de productividad en las pc´s de los empleados, asegurando su uso:¿BENEFICIO?

  • Implementar software de productividad en las pc´s, para proveer nuevas capacidades e incrementar la productividad de cada empleado


Definici n de objetivos de

Definición de Objetivos de ...

  • Instalar y probar SW y HW de “ Document Management”

  • Implementar un sistema completo de “document management” como “Front-End” del sistema actual

  • Implementar un sistema de digitalización de fichas de firmas , integrado al sistema de cheques para mejorar el proceso de validación y control


Ciclo de vida de proyectos1

Inicio

Planeación

Control

Ejecución

Cierre

Ciclo de Vida de Proyectos

Ref.PmBok Cap. 1,

Project Management Institute


El c rculo vicioso

No hay tiempo

para planear

Porque estoy

apagando fuegos

Porque estoy

ocupado

Apagafuegos

El Círculo Vicioso


Una ideas importantes

Una ideas importantes

  • “Los planes son inútiles, pero planear lo es todo” Dwight Eisenhower

  • “Si no tenemos un plan, el control es imposible” James Lewis

  • “No sabemos a donde vamos, pero estamos yendo muy rápido”


Planeaci n

Planeación :

  • Es la definición clara y precisa de objetivos ( y las actividades que se ejecutarán para lograrlos), de manera que se logre una meta final. La meta puede ser la solución de un problema o el logro de un estado o condición diferente al estado actual.


Fase de planeaci n

Core

Schedule Develop.

Activity Secuence

Activity Definition

Scope Planning

Cost Budgeting

Duration Estimating

Scope Definition

Resource Planning

Project Plan Dev.

Cost Estimating

Facilitating

Risk

Quantification

Risk

Identifications

Quality

Planning

Comm.

Planning

Response

Development

Staff

Acquisition

Procurement

Planning

Solicitation

Planning

Organizational

Planning

Fase de Planeación


Planear es

Planear es:

  • Identificar las actividades del proyecto: WBS

  • Estimar el tiempo y costo

  • Definir la secuencia de las actividades del proyecto

  • Identificar las actividades críticas

  • Preparar la propuesta del proyecto (SDD-Plan)


Estructura del wbs

Proyecto

B

O

T

T

O

M

U

P

T

O

P

D

O

W

N

Fases

Unidades

De Trabajo

Tareas

Estructura del WBS


Wbs proyecto digitalizaci n de firmas

WBS Proyecto Digitalización de firmas


Work breakdown structure

Work Breakdown Structure


Diagrama de red

Project

Launch

Link toservers

ConfigureExchange

MailboxRules

W2k Policies

Test Policies

InstallExchange

ClientInstallationPackages

DevelopInstallProcedures

Install W2kServers

Create TestUser Accounts

Test Install

Create CD

CreateWorkbook

Test CD

Host PilotUsers Class

Image toPilot Users

Pilot UserForum

Pilot User

Analysis

Finalize and

Test Image

10 day lag

User TrainingSessions

FinalRoll-out

ManagementReserve

Diagrama de Red


Caracter sticas

Características

  • Estatus medible

  • Eventos de inicio y conclusión claramente definidos

  • Estimación de tiempo y costo fácilmente estimada o calculada

  • Tareas administrables, medibles, integrables e independientes


La administraci n de p royectos en inform tica

Calendario: tiempos y recursos


Fallas en la estimaci n efecto bertha abelardo

Fallas en la estimación : Efecto Bertha/Abelardo

  • Distribución del tiempo de los desarrolladores

  • Definición de tareas de un desarrollador

  • Enfoque “Optimista”

  • Enfoque SUPERMAN

  • Supuestos: las personas dedican el 100% de su tiempo en la oficina al trabajo


Ejemplo de estimaci n fallida

Ejemplo de estimación fallida

Proyecto Típico:

Capacidad de producción individual: 8 hrs/día

Capac. Mensual: 8hrs/dia * 22 días hábiles= 176 hrs /mes

Proyecto que requiere 704horas= 704 hrs/176 hrs/mes:4 meses

Pero si la distribución de tiempo de la persona es:

65% proyecto, 25% tareas admintvas, 10% activ. “sociales”

Entonces:

Tiempo P704= 704 hrs/ 176hrs/mes * 0.65 = 6.2 Meses

Paradoja: Se estima correctamente y al mismo esta

equivocado


Estimaci n de tiempos

Estimación de tiempos

  • Generalmente será basado en la experiencia

  • Las variaciones en la estimación pueden ser debido a:

    • El nivel de habilidades y conocimientos de las personas

    • Disponibilidad de los recursos materiales

    • Eventos inesperados


Modelo chaos adm de riesgos

Modelo “Chaos”: Adm. De Riesgos


Estrategia escenarios

Estrategia: Escenarios

  • Estimación Optimista : enfoque sobresaliente

  • Estimación Pesimista: enfoque al riesgo

  • Estimación Satisfactoria: considerando un nivel de riesgos moderado


La administraci n de p royectos en inform tica

Planeación Efectiva: Definir la estrategia

Métodos orientados

a la Planeación

Métodos orientados

a la velocidad:

Entrega anticipada

del producto

Métodos orientados

a la visibilidad:

Puede verse el

avance y disipar

la impresión de

lentitud

Métodos orientados

a los riesgos:

Evitar retrasos en la

planeación y

ejecución del

proyecto


La administraci n de p royectos en inform tica

¿Cuál método de planeación se aplica en su organización?


Ciclo de vida de proyectos2

Inicio

Planeación

Control

Ejecución

Cierre

Ciclo de Vida de Proyectos

Ref.PmBok Cap. 1,

Project Management Institute


Fase de ejecuci n

Core Processes

Project Plan

Execution

Quality

Assurance

Information

Distributes

Team

Development

Scope

Verification

Solicitation

Source

Selection

Contract

Administrative

Fase de Ejecución


Fase de control

Core Processes

Performance

Reporting

Overall

Change Control

Facilitating

Scope Change

Control

Schedule

Control

Cost

Control

Quality

Control

Risk Response

Control

Fase de Control


El significado de control

El significado de “Control”

  • Dominio, Poder, Jerarquía

  • Estudio entre directivos de alto nivel

  • “El tener la autoridad y nivel garantiza que las personas obedezcan?”: NO

  • Para que sirve la autoridad?: Derecho de aplicar sanciones a.....

  • Qué asegura que las personas obedezcan?: que deseen hacer el trabajo


El enfoque en la administraci n de proyectos

El enfoque en la Administración de Proyectos

  • Control: es el comparar los avances/resultados con respecto a los planes, de manera que se tomen acciones correctivas, cuando haya desviaciones

  • Control = f ( planes, resultados, información, motivación)

  • No es un enfoque orientado al ejercicio del poder


La confusi n

La confusión

  • Monitoreo vs Control

  • Monitoreo es obtener la información relevante para tener una “foto” del estado del proyecto

  • Control es :EJERCER ACCIONES OPORTUNAS, derivadas del monitoreo


Los niveles del control

Los niveles del control

  • Mega-control: Sobre un programa o grupo de proyectos

  • Macro-Control: el que debe ejercer el líder del proyecto, concentrándose en los primeros niveles del WBS (programa, proyecto, tarea)

  • Micro-control: el que debe ejercer cada persona del equipo del trabajo, a partir del plan estratégico

  • Cuidado: que el líder no caiga en la micro-administración...


Wbs ejemplo

Mega-Control

Macro-control

Micro-control

WBS Ejemplo


La administraci n de p royectos en inform tica

¿Qué nivel de control ejerció el Líder del Proyecto?

¿Qué nivel de control ejercieron los miembros del equipo?


C mo ejercer el monitoreo

¿Cómo ejercer el monitoreo?

  • Preguntar como va el proyecto y los problemas que han enfrentado

  • Traduzca la información en términos del impacto en el plan y concepto

  • Pregunte que falta por hacer ( NO QUE HAN HECHO)

  • Pregunte que recursos requieren y cuando

  • Identifique si se están comunicando


Proyecto tipo

Proyecto Tipo


La administraci n de p royectos en inform tica

Reporte de Avance de Proyectos: Inicio


Revisi n en la semana 6

Revisión en la semana 6

Retraso en las actividades 2.1 y 2.2


1er reporte de avance semana 6

1er. Reporte de Avance: semana 6


Reporte directivo

Reporte Directivo


Determinaci n del valor devengado

Presupuesto

Valor Devengado Esperado

Al término del Proyecto

Valor Devengado

Esperado

Valor Devengado Real

Conclusión

Del proyecto

Revisión

Determinación del Valor Devengado


Conceptos del modelo

Conceptos del Modelo

  • CV= diferencia del costo presupuestado y el costo del trabajo realizado

  • SV= diferencia entre el trabajo realizado vs el trabajo planeado

  • BCWS : Costo presupuestado del trabajo planeado

  • BCWP : Costo presupuestado del trabajo ejecutado

  • ACWP : Costo real del trabajo ejecutado


An lisis de valor devengado

Análisis de valor devengado


Modelo arcoiris

Proyectos en Curso

Modelo Arcoiris


Pizarra de proyectos project slate

Estrategia

Proceso de

Negocio

Proyecto2

Staff

Plan:

ppto,

calend.

Arquitectura

Recursos

Proyecto 1

Proyecto3

Pizarra de Proyectos (Project Slate)


La persona adecuada

La persona adecuada

  • Lo importante de cualquier función es:

    • Definir quién hace el trabajo

    • Definir como se hace el trabajo

  • El enfoque debe ser:

    • Conseguir las personas adecuadas

    • Hacerlas felices

    • Darles libertad


Principios de selecci n de personal

Principios de selección de personal

  • No basarse en la apariencia, sino en la CAPACIDAD y LA EXPERIENCIA

  • Experiencia significa haber hecho en la práctica, es muy diferente a tomar cursos o trabajos escolares

  • Capacidad es el talento de la persona para aprender y aplicar lo aprendido

  • La edad no debe ser un factor de peso para las tareas de desarrollo de sistemas


Fomente la integridad y el profesionalismo los tipos de personas

Fomente la integridad y el profesionalismo ( los tipos de personas)

  • Las que desean que otros hagan el trabajo

  • Las que hablan mucho y hacen poco

  • Las que destruyen lo que hacen los demás

  • Las que no saben hacer el trabajo

  • Las que hacen el trabajo


Entorno del a p

Demostrar la habilidad de liderazgo efectivo

Cumplir con las prácticas establecidas

Trabajar con lo desconocido e impredecible

Demostrar las habilidades para aplicar las herramientas, métodos y técnicas de adm,. de proyectos

Apego al calendario establecido

Limitado en su autoridad

Entorno del A.P.


Caracter sticas deseables

Flexibilidad y adaptabilidad a entornos dinámicos

Con iniciativa

Asertivo

Entusiasta y creativo sobre el proyecto

Bien organizado y disciplinado en el manejo del tiempo

Características deseables


Caracter sticas deseables1

Ambición : energía, empuje, compromiso

Un generalista, pero consciente de la tecnología

Capaz de facilitar la solución de problemas y conflictos

Tomar decisiones

Capacitado en las técnicas y metodologías de administración de proyectos

Características deseables


La selecci n del administrador de proyectos

Elementos de evaluación:

Habilidad para resolver problemas

Curva de aprendizaje

Constancia-Compromiso

Trabajo colaborativo-cooperativo

Experiencia y visión de negocios

Experiencia técnica

Experiencia de admin. de proyectos

Experiencia administrativa

La selección del administrador de proyectos


El ap de un equipo exitoso

El AP de un equipo exitoso

  • Es integrador y facilitador

  • Usa la autoridad natural, por influencia

  • Toma la responsabilidad por los problemas del equipo

  • Tiene confianza en las personas

  • Toma riesgos con su equipo

  • Es creativo, innovador


Certificaciones internacionales

Certificaciones Internacionales

  • www.pmi.org

    • PMP

  • www.comptia.com

    • CompTIA IT Project+

  • www.microsoft.com/traincert/default.asp

    • Certificación MSPRoject 2000


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