Zarządzanie projektami

2. Zarządzanie projektami Wykładowca: dr Grzegorz Jokiel

3. Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu lub dostarczenia unikalnej usługi. Przez tymczasowość należy rozumieć więc, iż każdy projekt ma swój początek i koniec. Definicja ta wskazuje bezpośrednio na większość cech, jakimi powinien charakteryzować się każdy projekt: • zorientowanie na cel, • skoordynowane podejmowanie powiązanych ze sobą działań (złożoność), • skończony czas trwania (projekty mają swój początek i koniec), • wyjątkowość (niepowtarzalność).

4. Parametry projektu

5. Zasada 2 z 3 SZYBKO – DOBRZE - TANIO

6. Metoda Triage • Zrobić koniecznie • Powinno się zrobić • Ewentualnie zrobić

7. Najogólniejszą metodyka - analogia do cyklu życia projektu: • wybór projektu • planowanie • realizacja • kontrola • ocena • zakończenie

8. Metodyki zarządzania projektami • PMBOK (project management body of knowledge – opracowana przez Project Management Institute (PMI) w 1987 • PRINCE 2 (projects in controlled environments) –1989 r. CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency). Oparta na wcześniejszej metodyce PROMPT z 1975

10. Zasady metodyki Prince 2 • projekt jest skończonym zbiorem aktywności, mającym swój początek i koniec • projekt musi być zarządzany tak, aby skończył się sukcesem; • właściwe zaangażowanie zainteresowanych stron, wszyscy muszą mieć pełną jasność co do tego po co dany projekt jest realizowany, co zamierzamy osiągnąć, jak zamierzamy to osiągnąć w jakim stopniu strony ponoszą odpowiedzialność za powodzenie projektu

11. Podstawą PRINCE 2 jest osiem procesów • Przygotowanie założeń projektu • Planowanie • Konstruowanie projektu • Strategiczne decyzje projektu • Sterowanie etapem • Zarządzanie wytwarzaniem produktów • Zarządzanie zakresem etapu • Zamykanie projektu

12. Przygotowanie założeń projektu – PZP: • Określenie zespołu zarządzania projektem i jego funkcji • Dokument Podstawowe założenia projektu • Określenie formuły organizacyjnej projektu • Rejestr ryzyka • Wstępny plan konstruowania projektu.

13. Dokument Podstawowe założenia projektu • Cel dokumentu • Przesłanki projektu • Cele projektu • Zakres projektu i jego styk z innymi podmiotami • Najważniejsze produkty projektu • Ograniczenia • Założenia, przy jakich projekt ma być realizowany • Ogólne korzyści biznesowe i ich uzasadnienie • Wstępna ocenę ryzyka • Oczekiwania klienta co do jakości • Kryteria akceptacji • Ogólny plan projektu • Ocenianie stanu realizacji i składanie sprawozdań • Wymagania finansowe i budżetowe • Czas realizacji • Wszystkie inne informacje dodatkowe istotne dla powodzenia projektu

15. Proces “Strategiczne decyzje projektu”, w którym wyróżniono następujące podprocesy • SDP-1 Decyzja o rozpoczęciu konstruowania projektu • SDP-2 Decyzja o realizacji projektu • SDP-3 Decyzja o wprowadzeniu w życie planu kolejnego etapu lub planu awaryjnego • SDP-4 Doraźne decyzje strategiczne • SDP-5 Zatwierdzenie zamknięcia projektu

16. Metodyka PRINCE 2 wprowadza jednolity system dokumentacji projektów • Teczka projektu • Teczka etapu (teczki etapów) • Teczka jakości • Teczka merytoryczna

17. Teczka projektu: • Organizacja projektu • Plany • Uzasadnienie biznesowe • Rejestr ryzyka • Dokumenty dotyczące sterowania • Lista produktów • Sprawozdanie z nabytych doświadczeń

18. Teczka etapu: • Organizacja • Plany • Dziennik etapu • Korespondencja • Lista produktów

19. Teczka jakości: • Charakterystyka produktów • Oceny jakości • Zagadnienia realizacyjne (problemy) • Rejestr problemów realizacyjnych • Rejestr jakości

20. Teczka merytoryczna: • Elementy konfiguracji • Rejestr konfiguracji • Lokalizacja elementów • Poprawki specyfikacji

21. Harmonogram Gantta

22. Analiza CPM

23. Analiza CPM

24. Analiza PERT

25. Definiowanie i kosztorysowanie zasobów

26. Kosztorys w Norma3

27. Przydziały zasobów do zadań

28. Nadmierne alokacje zasobów

29. Metody rozwiązywania nadmiernych alokacji

30. Budżet projektu

31. Budżet w rozbiciu na zasoby

32. Śledzenie – raportowanie realizacji projektu

33. Odchylenia harmonogramowe i kosztowe

34. Analiza wartości wypracowanej EV (Earned Value)

35. Teoria ograniczeń E. Goldratta w zarządzaniu projektami Terminy ostateczne – Dead line Syndrom studenta Łańcuch krytyczny

36. Bufor bezpieczenstwa projektu

37. Stanowisko wieloprojektowe 0 10 20 30 dni

38. Łańcuch krytyczny

39. Projekty na drodze do klęski wg E. Yourdona • Opóźnienie wykonania projektu komputerowego wynosi od 6 do 12 miesięcy w stosunku do terminu planowanego, a koszty rosną o 50 do 100% w stosunku do planowanych (Standish Group)

41. Powody dla których projekty są na drodze do klęski • Polityka, Polityka, Polityka • Naiwne obietnice ze strony działu marketingu • Naiwny optymizm młodości: „Zrobimy to podczas łykendu” • Mentalność „komandosów” – prawdziwi programiści nie muszą spać • Wzrost konkurencji powodowany globalizacją rynku lub pojawieniem się nowoczesnej technologii • Silna presja spowodowana wprowadzeniem przez rząd nieoczekiwanych regulacji • Nieoczekiwane i nieplanowane kryzysy

42. Powody udziału w projektach które zmierzają do klęski • Ryzyko jest duże, ale nagroda też (istnieje zapotrzebowanie na bohaterów) • Syndrom Mount Everestu • Przyjemność intensywnej współpracy z innymi zaangażowanymi ludźmi • Młodzieńcza naiwność i optymizm • Alternatywą jest bezrobocie • Udział w projekcie będzie w przyszłości barany pod uwagę przy awansie • Alternatywa jest bankructwo lub jakaś inna klęska • Ucieczka od „normalnej” papierkowej roboty • Zemsta

43. Tworzenie przyzwoitych warunków pracy • Atak frontalny • Tajemnica kreciej nory • Prawa osadników • Telepraca (kukły jako zjawy biurowe) • Psia wachta • Barykady i bufory (strażnik, flaga)

44. Gry negocjacyjne • Pomnóż przez 2 i cos dodaj • Odwrotność mnożenia przez 2 • Zgadnij jaka liczbę mam na myśli • Dwukrotna połajanka (zastraszenie kierownika projektu) • Hiszpańska inkwizycja (zebranie prezesów) • Niska stawka (przetargowe oferty konkurentów) • Mam cię (na tydzień przed terminem klient nie wycofa się,) • Chińska tortura wodna (systematyczne małe opóźnienia) • Dym i lustra (szacunki oparte na nowej, niejasnej metodzie szacowania) • Ukryte zmienne albo pielęgnacja i jakość – można dostarczyć użytkownikowi nieskończona ilość oprogramowania pod warunkiem że nie musi ono działać i nie trzeba go będzie pielęgnować

45. Najlepsze praktyki zarządzania projektem • Formalne zarządzanie ryzykiem • Wzajemne koleżeńskie oceny, inspekcje i kontrole (świeże oko) • Harmonogram i zarządzanie oparte na dokumentach (na podstawie doświadczeń wcześniejszych projektów, jeżeli takowe były podobne) • Kamyki milowe (Milestones) i kamyki calowe • Ogólnie dostępne informacje o projekcie postępach, terminach itd. • Identyfikacja i eliminacja błędów w jak najwcześniejszej fazie projektu • Odpowiedzialność zarządzających względem pracowników

46. Najgorsze praktyki • Oczekiwanie skrócenia czasu o >10% od statystycznej normy dla podobnych projektów • Wprowadzanie nowej technologii jako środka skrócenia czasu projektu • Tolerowanie na ścieżce krytycznej zdarzeń, które nie są zależne od realizatorów projektu

47. Symptomy projektów na drodze do klęski • Odchodzą główni członkowie zespołu • „Współczynnik odwrotnej proporcjonalności Dilberta” • Nadmiar wisielczego humoru • Nowe nazwy projekty np. Projekt Titanic • Złowieszcza cisza ze strony użytkowników i dyrekcji, którzy dawniej często dowiadywali się o projekt