Kierowanie

1. ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Kierowanie

2. Dwie lub więcej osób, współpracujących w ramach określonej struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów. Organizacja

3. to, co organizacja stara się osiągnąć;organizacje często mają więcej niż jeden cel Cel organizacji

4. osoba odpowiedzialna za pokierowanie działaniami prowadzącymi do osiągania celów organizacji kierownik

5. miara sprawności (robienia rzeczy we właściwy sposób) i skuteczności (robienia właściwych rzeczy) kierownika, czyli miara tego, w jakim stopniu wyznacza on i osiąga odpowiednie cele Efektywność kierowania

6. miara sprawności i skuteczności organizacji, czyli miara tego w jakim stopniu osiąga ona odpowiednie cele Efektywność organizacji

7. każda:ma cel (zdobyć mistrzostwo w lidze)posiada program lub sposób realizowania celów (trening dla nabrania umiejętności gry, aby wygrać w rozgrywkach)musi zdobyć i rozdzielić środki potrzebne do realizacji celów (musi mieć do dyspozycji boisko)nie jest odosobniona czyli istnieje w otoczeniu innych organizacji, od których uzależnione są potrzebne zasoby (drużyna nie może grać bez niezbędnego jej sprzętu)ma przywódcę lub kierownika odpowiedzialnego za to, by ułatwić organizacji realizację celów (trener) Wspólne cechy wszystkich organizacji

8. (zarządzanie, administrowanie, sterowanie)proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów. Kierowanie

9. Główne funkcje kierowania • Planowanie • Organizowanie • Przewodzenie • kontrolowanie

10. Planowanie Kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania. Działania te są zazwyczaj oparte na jakiejś metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu.

11. Organizowanie Kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji. Efektywność organizacji zależy od jej umiejętności gospodarowania zasobami dla osiągnięcia celów. Im bardziej będzie zintegrowana i skoordynowana praca organizacji, tym większe będą jej efekty.

12. Przewodzenie Określa w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich, doprowadzając do tego, by wykonywali potrzebne zadania. Przez wytworzenie odpowiedniej atmosfery ułatwiają podwładnym pełne wykorzystanie ich możliwości.

13. Kontrolowanie Oznacza, że kierownicy starają się zapewnić to, by organizacja zmierzała do swych celów. Jeśli jakaś część organizacji podąża w złym kierunku, kierownicy starają się wykryć tego przyczyny i poprawić sytuację.

14. pracują z ludźmi i przez ludzi – pracują z każdym, na każdym szczeblu, wewnątrz i zewnątrz organizacji, kto może przyczynić się do osiągnięcia celów jednostki lub całej organizacji,stanowią kanały komunikacji w organizacji – współpracują ze sobą dla ustalenia celów organizacji, zaplanowania sposobów ich realizacji oraz po to, by wzajemnie dostarczać sobie dokładnych informacji, Kierownicy – zadania

15. są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność – mają obowiązek dopilnowania, by zadania były skutecznie wykonywane, są odpowiedzialni za działania ich podwładnych,doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety – ustalają, że np. sprawy najważniejsze załatwia się natychmiast, zaś zadania mniej ważne są rozważane później, Kierownicy – zadania

16. muszą myśleć analitycznie i syntetycznie – powinni umieć rozłożyć problem na składniki, przeanalizować je i obmyślić praktyczne rozwiązanie oraz muszą też umieć rozważyć całość zadania w sposób abstrakcyjny i odnieść je do innych zadań,są rozjemcami – występują w roli mediatorów i łagodzą konflikty,są politykami – muszą nawiązywać stosunki, stosować perswazję i kompromisy dla wspierania celów organizacji, Kierownicy – zadania

17. są dyplomatami – mogą prezentować całą organizację lub jej jednostkę,są symbolami – uosabiają sukcesy i niepowodzenia organizacji,podejmują trudne decyzje – oczekuje się od nich, że znajdą rozwiązania trudnych problemów i że doprowadzą do wdrożenia podjętych decyzji. Kierownicy – zadania

18. Kierownicy – klasyfikacja • według zajmowanego przez nich szczebla w organizacji • według zakresu działalności organizacyjnej, za którą są odpowiedzialni • według stylu jakim się charakteryzują

19. Kierownicy – według zajmowanego przez nich szczebla w organizacji • kierownicy pierwszej linii – nadzorują jedynie wykonawców, nie są przełożonymi innych kierowników, np. brygadzista, mistrz w zakładzie produkcyjnym, kierownik pracowni, działu, • kierownicy średniego szczebla – kierują pracą innych kierowników, a niekiedy także wykonawców, ich zadaniem jest sterowanie działaniami realizującymi politykę przedsiębiorstwa i równoważenie wymagań ich przełożonych z możliwościami podwładnych, np. kierownik zakładu w firmie elektronicznej, • kierownicy najwyższego szczebla – odpowiadają za całość zarządzania organizacją, np. dyrektor naczelny, prezes;

20. Kierownicy – według zakresu działalności organizacyjnej, za którą są odpowiedzialni • kierownicy funkcjonalni – odpowiadają tylko za jeden rodzaj działalności danej organizacji, jak produkcja, marketing, sprzedaż lub finanse, • kierownicy ogólni (liniowi) – nadzorują złożoną jednostkę, jak przedsiębiorstwo, filia czy samodzielny wydział, odpowiadają za całą działalność tej jednostki.

21. Kierownicy – rodzaje umiejętności • techniczne – zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności; • społeczne – zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania; • koncepcyjne – umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i działalności organizacyjnej, jest to zdolność postrzegania organizacji jako całości i współzależności jej części, a także zrozumienia, w jaki sposób zmiana w dowolnej części organizacji wpłynie na całość.

22. Umiejętności kierownicze potrzebne do skutecznego działania na różnych szczeblach kierownictwa

23. Role kierownicze • międzyludzkie, • informacyjne, • decyzyjne.

24. Role międzyludzkie • rola reprezentacyjna – wita gości, zaprasza klienta na obiad • przywódca – zatrudnia, szkoli, motywuje • łącznik między ludźmi – ma do czynienia z ludźmi innymi niż podwładni i przełożeni np. dostawcy, odbiorcy

25. Role informacyjne • monitor – zadaje pytania podwładnym, zbiera informacje napływające spontanicznie, zwykle przez swe osobiste kontakty • upowszechniający – przekazuje podwładnym ważne informacje, które byłyby dla nich niedostępne • rzecznik – przekazuje część zebranych przez siebie informacji osobom spoza jednostki

26. Role decyzyjne • przedsiębiorca – stara się udoskonalić swoją jednostkę • przeciwdziałający zakłóceniom – reaguje na sytuacje, które są poza jego kontrolą, np. strajk, zerwanie kontraktu • rozdzielający zasoby – jest odpowiedzialny za decyzje, jakie i komu przydzielone zostaną zasoby organizacji • negocjator – zawiera umowę z firmą doradczą, przygotowuje kontrakt z dostawcą

27. Role

28. Role

29. Role

30. ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE STYLE KIEROWANIA

31. Styl kierowania lub styl przywództwa jest to sposób postępowania przełożonego w stosunku do podwładnych, odzwierciedlający najczęściej jego cechy osobowościowe lub przekonania o skutecznymzarządzaniu personelem. Styl kierowania

32. Styl kierowania W ogólnym ujęciu styl kierowania jest praktycznie ukształtowanym i względnie trwałym sposobem oddziaływania kierownika na podwładnych, by ich zachowanie prowadziło do osiągnięcia z góry określonego celu (wiązki celów). Najogólniej można mówić o stylach kierowania potencjalnym i rzeczywistym.

33. Potencjalny styl kierowania • Potencjalny styl kierowania kształtowany jest przez zespół poglądów i przekonań kierownika na temat mechanizmów zachowań podwładnych oraz sposobów skutecznego wypełniania własnej woli kierowniczej akceptowanej przez zwierzchników. Jest to więc tzw. "filozofia kierowana" przejawiająca się w odpowiednim organizacyjnym zachowaniu kierownika wobec podwładnych, w jego stosunku do zakresu ich samodzielności i odpowiedzialności, do ich pracy i jej wyników. • Potencjalny styl kierowania zatem jest to racjonalnie pomyślany model (wzorzec) zachowania organizacyjnego kierownika wobec podwładnych, by optymalnie (najkorzystniej) spełniał role kierownicze (osiągał założone cele).

34. Rzeczywisty styl kierowania Rzeczywisty styl kierowania natomiast to praktycznie ukształtowany i faktycznie stosowany zintegrowany system metod, technik i innych narzędzi oddziaływania na podwładnych, dostosowany do założonych celów, realizowanych zadań i konkretnych warunków działania.

35. Transformacja potencjalnego stylu kierowania • Transformacja potencjalnego stylu kierowania w styl kierowania jest funkcją wielu zmiennych - stopnia zaistniałych zmian w konkretyzacji celu i faktycznych warunków działania, poziomu wrażliwości i reagowania na zmiany, umiejętności syntetycznego ich analizowania, stopnia konserwatyzmu kierownika oraz skuteczności środków motywacyjnych, modyfikujących ten konserwatyzm.W praktyce jednak transformację potencjalnego stylu kierowania w styl rzeczywisty determinują: • czynniki zewnętrzne, • czynniki personalne, • czynniki techniczne i ergonomiczno-organizacyjne.

36. Czynniki zewnętrzne: • czas potrzebny do przygotowania zadań zleconych kierownikowi zespołu, • odpowiedzialność kierownika za pracę podległego mu zespołu, • metoda i kryteria oceny pracy kierownika przez bezpośrednich zwierzchników, • stopień wykorzystania potencjalnej rozpiętości i zasięgu kierowania, • preferowany styl kierowania zwierzchników, • poziom integracji celów kierowanego zespołu z misją i celami instytucji, • rola autorytetu formalnego jako źródła władzy kierowniczej, • stopień wpływu na ustalenie celów i zadań dla kierowanego zespołu, • poziom zaufania do podwładnych;

37. Czynniki personalne: • wielkość luki kwalifikacyjnej między kierownikiem a podwładnymi, • poziom samodyscypliny i odpowiedzialności podwładnych, • poziom szczerości motywów i intencji podwładnych, • stopień rozbudzenia potrzeb pozamaterialnych u podwładnych, • stopień rozbudzenia potrzeby współdecydowania u podwładnych,

38. Czynniki techniczne i ergonomiczno-organizacyjne: • poziom zdeterminowania procesów pracy przez technikę i technologię, • ergonomiczne (fizjologiczne) warunki pracy podległego zespołu. • techniczne możliwości jednoznacznej oceny wkładu pracy podwładnych, • technicznie możliwy poziom sprawowania nadzoru nad podległym zespołem, • poziom zagrożenia nieodwracalnością skutków złej pracy podwładnych, • poziom zmienności warunków pracy podwładnych.

39. Zasadnicze elementy stylu kierowania: Do zasadniczych elementów stylu kierowania można zaliczyć: 1. poziom udziału podwładnych w procesie decyzyjnym 2. stopień zorientowania (nastawienia) kierownika - na osiągnięcie celu - na ludzi - na podwładnych (tworzenie dobrego klimatu w pracy, przyjaznej i życzliwej atmosfery, kształtowanie właściwych stosunków międzyludzkich); 2. rodzaj sprawowanej kontroli kierowniczej - stawianie zadań, określenie szczegółowych sposobów wykonywania, bieżąca, dokładna kontrola podwładnego, - kontrola ogólna - mniej integracji w prace podwładnych, wybór metod i sposobów pracy zależy od podwładnego 3. kontakt emocjonalny z podwładnym - kontakt ciągły, ale psychicznie płytki - kontakt incydentalny, ale emocjonalnie głęboki

40. Charakterystyka stylów kierowania Lewina-Lipitta-White'a • Pierwsze klasyfikacje stylów kierowania w literaturze przedmiotu wiążą się z badaniami prowadzonymi przez Kurta Lewina, Ronalda Lipitta i Ralpha K. White'a. • Przeprowadzili oni wiele eksperymentów, których celem było prześledzenie wpływu stosowania trzech odmiennych stylów kierowania: • autokratycznego, • demokratycznego, • nieingerującego.

41. Charakterystyka stylów kierowania Lewina-Lipitta-White'a Kierownik autokrata - sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia celów między uczestników grupy. Kierownik demokrata - zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalenia celów jej działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału czynności. Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę. Kierownik nieingerujący - pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych.

42. Autokratyczny styl kierowania Demokratyczny styl kierowania Przełożony daje swobodę podwładnym

43. Musimy zmniejszyć radykalnie koszty utrzymania. Chcę aby Państwo ograniczyli prywatne rozmowy telefoniczne do minimum, oszczędzali papier i dokładnie rejestrowali liczbę kopiowanych materiałów. • Aby nasza firma przetrwałą, konieczne jest zredukowanie wszelkich zbędnych wydatków i zmniejszenie kosztów utrzymania o 15%, Chciałbym, aby Państwo ograniczyli prywatne rozmowy do minimum, oszczędzali papier i dokładnie rejestrowali liczbę kopiowanych materiałów. • Aby zmniejszyć koszty utrzymania w firmie o 15%, proponuję, aby Państwo ograniczyli prywatne rozmowy telefoniczne do minimum, oszczędzali papier i dokładnie rejestrowali liczbę kopiowanych materiałów. Czy zgadzacie się na to?

44. Aby zmniejszyć koszty utrzymania w firmie o 15%, proponuję, aby Państwo ograniczyli prywatne rozmowy telefoniczne do minimum, oszczędzali papier i dokładnie rejestrowali liczbę kopiowanych materiałów. Czy zgadzacie się na to i czy macie jakieś inne pomysły? • Musimy zmniejszyć koszty utrzymania naszej firmy. Przedyskutujmy tę sprawę i zobaczmy, jakie padną pomysły i czy umożliwią one osiągnięcie celu, • Dajcie mi znać, co możemy zrobić, aby obniżyć koszty o 15%. Spotkajmy się w poniedziałek, by mogli mi Państwo przedstawić Wasze pomysły.

45. Charakterystyka stylów kierowania według R. Likerta i R.F. Balesa • Rensis Likert i R.F. Bales, amerykańscy teoretycy, wyodrębnili dwa style kierowania: • konsultacyjny, • partycypialny.

46. Charakterystyka stylów kierowania według R. Likerta i R.F. Balesa Kierownik używający stylu konsultacyjnego wydaje polecenia pracownikom po omówieniu tematu z nimi i zasięgnięciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopień aktywizacji podwładnych w procesie kierowania zespołem. Styl partycypacyjny odznacza się tym, że grupa pracowników sama ustala cele i sama podejmuje decyzji, kierownik najczęściej tylko je akceptuje. Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na obustronnym zaufaniu. Opiera się na pełnym zaufaniu między kierownikiem a jego podwładnymi i prowadzi do faktycznego współzarządzania zespołem.

47. Charakterystyka stylów kierowania Lewina-Lipitta-White'a Ta koncepcja stylów kierowania nawiązuje do stwierdzenia Likerta o dwóch podstawowych stylach kierowania - nastawienia kierownika na zadania lub na ludzi. Robert Blake i Jane Mouton zbudowali siatkę kierowniczą, w której jedna z osi obrazuje stopień zainteresowania kierownika ludźmi, druga zaś - zadaniami. Badania empiryczne oraz analizy teoretyczne pozwoliły autorom siatki kierowniczej wyróżnić w niej 5 obszarów, dotyczących 5 podstawowych stylów kierowania:

48. Charakterystyka stylów kierowania Lewina-Lipitta-White'a • styl zadaniowy - w którym kierownik przejawia wyłączne i duże zainteresowanie zadaniami; • styl osobowy - wyłączne i duże zainteresowanie ludźmi; • styl unikowy - brak zainteresowania ludźmi i zadaniami; • styl zachowawczy - średnie zainteresowanie zadaniami i ludźmi; • styl optymalny - duże zainteresowanie zadaniami i ludźmi.

49. Charakterystyka stylów kierowania D. Chalvina D. Chavin miał spojrzenie na style kierowania, które wiązały się z „siatką kierowniczą”. Uwzględnił dwa czynniki: • współpracę, • zaangażowanie. Wyodrębnił 10 stylów, które podzielił na grupę stylów efektywnych i nieefektywnych.

50. Style efektywne kierowania D. Chalvina Organizator – preferowana przez kierownika pełna niezależność pracownika, pomaga pracownikowi w momencie gdy ten napotyka na problemy. Taki typ kierownika ustala właściwe powiązania hierarchiczne. Współuczestniczący – nie zwraca uwagi na stosunki hierarchiczne. Pracownicy i kierownik tworzą jedna grupę gdzie wszyscy czują się na równo. Kierownik jest użytecznym doradca, podtrzymuje chęć współpracy w zespole.