Seminar upravljanje kadrovima
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 110

SEMINAR: UPRAVLJANJE KADROVIMA PowerPoint PPT Presentation


  • 221 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

SEMINAR: UPRAVLJANJE KADROVIMA. Tijek nastave:. Što je upravljanje ljudskim resursima? Praksa i procedure zapošljavanja Kakvu osobu trebate? Potraga za kandidatima Selekcija: Kako izabrati najboljeg kandidata?

Download Presentation

SEMINAR: UPRAVLJANJE KADROVIMA

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Seminar upravljanje kadrovima

SEMINAR:

UPRAVLJANJE KADROVIMA


Tijek nastave

Tijek nastave:

  • Što je upravljanje ljudskim resursima?

  • Praksa i procedure zapošljavanja

  • Kakvu osobu trebate?

  • Potraga za kandidatima

  • Selekcija: Kako izabrati najboljeg kandidata?

  • Novi zaposlenici u organizaciji – kako ih potaknuti na postizanje najboljih rezultata?

  • Sustav praćenja radne učinkovitosti

  • Sustav motivacije i nagrađivanja

  • Obrazovanje i razvoj kadrova

  • Metode i tehnike obrazovanja


To je upravljanje ljudskim resursima

Što je upravljanje ljudskim resursima?

  • eng. Human Resources – HR

  • Sam naziv, pa tako i definicija, mijenjao se i razvijao u svijetu i kod nas. Pojam će biti jasniji ako znamo da su se za odjele ljudskih potencijala u prošlosti koristili još i nazivi personal, industrijski odnosi ili kadrovska.


Suvremeno upravljanje ljudskim resursima mo e se podijeliti u etiri razine

Suvremeno upravljanje ljudskim resursima može se podijeliti u četiri razine:

  • Zapošljavanje

  • Edukacija i razvoj

  • Motivacija i nagrađivanje

  • Strategija i vodstvo (leadership)


Neki od glavnih procesa i funkcija upravljanja ljudskim resursima su

Analiza radnih mjesta

Profesionalna orijentacija

Planiranje

Napredovanje

Pridobivanje zaposlenika

Prekid radnog odnosa

Selekcija

Motiviranje zaposlenih

Uvođenje u posao

Ocjenjivanje uspješnosti

Razvoj karijere

Otkrivanje rukovodnih talenata

Izobrazba zaposlenika

informiranje

Neki od glavnih procesa i funkcija upravljanja ljudskim resursima su:


Va nost regrutiranja i selekcije

Važnost regrutiranja i selekcije

Proces zapošljavanja se sastoji od dva dijela:

  • regrutiranje (pribavljanje) - dolazak do skupa kandidata između kojih se bira najboljeg

  • selekcija – (odabir)

    Dakle, da biste imali najbolje zaposlenike, potrebno ih je najprije pronaći. Poslodavci su danas svjesni činjenice da uspješnost tvrtke ovisi o kvaliteti ljudskih resursa s kojim raspolažete – štoviše, u mnogim sektorima tržišta rada odvija se pravi rat za najbolje ljude.

    Kvalitetnim i učinkovitim regrutiranjem i selekcijom možete doći do profesionalca koji će biti sposobni uspješno obavljati poslove koje određene pozicije zahtijevaju, imati odgovarajuće mogućnosti razvoja te biti zadovoljni na radnom mjestu.


Hrvatsko tr i te rada

Hrvatsko tržište rada

strukturalno je neprilagođeno potrebama suvremenog gospodarstva:

  • iako je mnogo nezaposlenih, u njegovom konkurentnom djelu „slobodnih“ kvalitetnih profesionalca nema

  • plaće za neke pozicije „idu u nebo“, primjerice za voditelje prodaje i marketinga, stručnjake u kontrolingu ili u upravljanju ljudskim resursima


Je li istina da je zbog velikog broja nezaposlenih lako na i nove zaposlenike

18%

DONEKLE SE SLAŽEM

3%

NITI SE SLAŽEM

NITI SE NE SLAŽEM

18%

DONEKLE SE NE SLAŽEM

62%

UOPĆE SE NE SLAŽEM

Je li istina da je zbog velikog broja nezaposlenih lako naći nove zaposlenike?


Hrvatsko tr i te rada1

Hrvatsko tržište rada

  • Poslodavci sve više biraju kandidate na temelju njihovih kompetencija – ponašanja i karakteristika koje će im omogućiti postizanje poslovnih ciljeva i rezultata:

  • sposobnost analitičkog mišljenja

  • kreativnost

  • prilagodljivost

  • sve češće se ravnaju prema sintagmi „hire for attitude, train for skills“ („odaberi zbog stava i pouči vještinama“).


Najva nije osobine i vje tine pri zapo ljavanju

NAJVAŽNIJE OSOBINE I VJEŠTINE PRI ZAPOŠLJAVANJU


Najva nije osobine i vje tine pri zapo ljavanju1

NAJVAŽNIJE OSOBINE I VJEŠTINE PRI ZAPOŠLJAVANJU


Koja e znanja biti najva nija za 5 godina

KOJA ĆE ZNANJA BITI NAJVAŽNIJA ZA 5 GODINA?

Neće biti značajnih promjena 3,8%

Bit će važno razumjeti kulturne razlike 3,8%

Bit će potrebno poznavati barem 2 strana jezika 7,7 %

Specijalisti će morati postati što više generalisti 11,4 %

Držati korak s novom tehnologijom 32,1%

Napredna specijalistička znanja u svom području 37,2%


Kakvu osobu trebate

KAKVU OSOBU TREBATE?

  • potrebno je analizirati radno mjesto i utvrditi iscrpan opis poslova i dužnosti koje će zaposlenik obavljati

  • na temelju zahtjeva konkretnog radnog mjesta, kao i općih vrijednosti i klime u tvrtki utvrđuju se kompetencije, tj. znanja i vještine, sposobnosti, osobine, stavovi u kontekstu obavljanja poslova

    Dakle, da biste se pripremili za zapošljavanje nove osobe, trebate odgovoriti na sljedeća pitanja:

  • Što će konkretno novi zaposlenik/ca raditi?

  • Koje osobine treba imati?

  • Kakva je osoba idealna za taj posao?


Plan zapo ljavanja

Plan zapošljavanja

Četiri su faze planiranja procesa zapošljavanja:

  • prikupljanje i analiziranje podataka: koliko zaposlenika tvrtka ima te postoji li potreba za novima

  • utvrđivanje potreba i sredstava za nova zapošljavanja: koliko je novih zaposlenika potrebno, koji su zahtjevi novih radnih mjesta te kakve bi osobe taj posao najbolje obavljale, ima li tvrtka financijske mogućnosti zaposliti ih;

  • oblikovanje i provođenje regrutiranja i selekcije: objava natječaja, prijava i izbor najboljih kandidata;

  • praćenje i evaluiranje ovih programa: koliko je efikasno i efektivno bilo zapošljavanje, koliko novi zaposlenici doprinose uspješnosti tvrtke, jesu li ispunjene sve potrebe i koliko uspješno;


Znate li tko to u tvrtki radi

Znate li tko što u tvrtki radi?

Opisi poslova za pojedina radna mjesta sadrže:

  • popis radnih zadataka,

  • načine njihova obavljanja,

  • opis odgovornosti osobe koja se nalazi na pojedinom radnom mjestu,

  • opis linija povezanosti s drugim radnim mjestima unutar tvrtke

  • uvjete u kojima se rad odvija


Analizom posla treba obuhvatiti i prikupiti podatke o

Analizom posla treba obuhvatiti i prikupiti podatke o:

  • Zadacima i odgovornostima, tj, njihovoj učestalosti, trajanju, složenosti, potrebnim vještinama, standardima i sl.

  • Temeljnim znanjima, vještinama i sposobnostima nužnim za obavljanje posla

  • Odnosima unutar tvrtke, npr. postojanju supervizije, internim i eksternim odnosima

  • Uređajima, opremi i alatima potrebnim za obavljanje posla

  • Radnoj okolini i uvjetima koji mogu utjecati na rad, npr. neugodni mirisi, ekstremne temperature, eksplozivna sredstva, neprijateljske i agresivne osobe i sl.


Seminar upravljanje kadrovima

Prilog 1. – Obrazac za analizu poslaZADATAK:Popunite obrazac za analizu posla za radno mjesto poslovna tajnica!


Rezultat analize posla je strukturirani opis radnog mjesta

Rezultat analize posla je strukturirani opis radnog mjesta

  • Osnova je pripreme za regrutiranje i selekciju novih zaposlenika

    Na temelju opisa konkretnog radnog mjesta utvrđuju se:

  • kompetencije – znanja, vještine, sposobnosti, osobine, stavovi

  • ponašanja koja novi zaposlenik/ca treba posjedovati kako bi uspješno mogao obavljati taj posao

    Dobro je opis radnog mjesta dati i samim kandidatima za zapošljavanje.

    Dobro je da kandidatu direktno nadređeni ili osoba zadužena za upravljanje ljudskim resursima dodatno pojasni pojedine elemente opisa.

    Prilog 2. – PRIMJER OPISA POSLA


Tko je va idealni kandidat kandidatkinja

Tko je vaš idealni kandidat / kandidatkinja?

Unaprijed definiran profil željenog kandidata / kandidatkinje uvelike će olakšati proces regrutiranja i selekcije te sniziti njegove troškove.

Važno je razlikovati bitne osobine (one koje osoba mora imati da bi radila neki posao), poželjne osobine (one po kojima se izvrsna osoba razlikuje od dobre osobe) i nepoželjne osobine.

ZADATAK: Pomoću odgovora na sljedeća pitanja pokušajte definirati profil kandidata/kandidatkinje za radno mjesto poslovna tajnica!


Pitanja koja vam pritom mogu pomo i su

Pitanja koja vam pritom mogu pomoći su:

  • Koje radne aktivnosti i koje vještine doprinose uspjehu na tom radnom mjestu?

  • Koje sposobnosti, vještine i znanja posjeduju zaposlenici koji već obavljaju iste ili slične poslove?

  • Koje sposobnosti, vještine i znanja razlikuju prosječnog zaposlenika / zaposlenicu od izvrsnog?

  • Što uopće znači „uspjeh“ na tom radnom mjestu?

  • Kojih je 4 ili 5 glavnih dužnosti/aktivnosti na tom radnom mjestu? Zašto? Kako su povezane s poslovnim ciljevima?


Kompetencije kandidata

Kompetencije kandidata

Kompetencije su sve vještine, znanja, stavovi, motivi, osobne karakteristike i ponašanja važna za uspješno obavljanje pojedinih radnih zadataka.

ZADATAK: Kako biste izradili model kompetencija za pojedino radno mjesto, razmislite prvo o temeljnim kompetencijama koje trebaju posjedovati svi zaposlenici u vašoj tvrtki. Tom popisu zatim trebate dodati specifične kompetencije za konkretnu poziciju važne za uspješno obavljanje pojedinih radnih zadataka.

U Prilogu 3. nalazi se popis najčešćih kompetencija ljudi. Iskoristite ga za utvrđivanje kompetencija koje trebaju posjedovati najbolji kandidati za radno mjesto Poslovna tajnica.


Seminar upravljanje kadrovima

Ovako utvrđeni model kompetencija može vam koristiti u svim aspektima upravljanja ljudskim resursima:

  • za razvoj organizacije,

  • procjenu i selekciju zaposlenika,

  • orijentaciju,

  • trening,

  • praćenje uspješnosti,

  • planiranje karijere.


U otkrivanju najboljeg kandidata kandidatkinje mogu vam osim kompetencija pomo i i sljede i podaci

U otkrivanju najboljeg kandidata/kandidatkinje mogu vam osim kompetencija pomoći i sljedeći podaci:

  • Ima bar još jednu ponudu za posao,

  • Trenutno je zaposlen/a

  • Ima tri ponude od najboljih tvrtki u okruženju

  • Vaši najbolji zaposlenici ga/je poznaju

  • Headhunt-eri ga/je poznaju

  • Teško ga/ju je pridobiti

  • U skladu je s tvrtkinim profilom kompetencija

  • Dobiva nagrade kod trenutnog poslodavca

  • Preporučen/a je od strane izvrsnog zaposlenika/ice


Potraga za kandidatima gdje ih na i i kako ih privu i

POTRAGA ZA KANDIDATIMA: GDJE IH NAĆI I KAKO IH PRIVUĆI?

  • Nakon što ste odredili potrebe unutar vaše tvrtke, sljedeći korak je potraga za kandidatima.

  • Regrutiranje, odnosno dolazak do skupa kandidata iz kojeg ćete primjenom različitih metoda odabrati najboljeg/najbolju, često je ključno u zapošljavanju, a u Hrvatskoj najčešće i teže od odabira kandidata.


Seminar upravljanje kadrovima

Regrutacijski skup – skup kandidata iz kojeg se bira odgovarajući zaposlenik/ca, mora imati tri svojstva:

  • Dovoljno je velik da u njemu ima dovoljan broj kvalitetnih kandidata

  • Dovoljno je mali da se njime može kvalitetno upravljati (ne želite imati nekoliko stotina kandidata za jednu poziciju)

  • Kvalitetno je usmjeren

    Primjerice, kvalitetno sastavljen oglas, osim što govori o profesionalnosti tvrtke, štedi i vrijeme, jer se na njega javljaju upravo oni kandidati koje smo željeli privući.


Kvalitetno sastavljanje oglasa

KVALITETNO SASTAVLJANJE OGLASA

Tajna je u ciljanoj, jasnoj i atraktivnoj poruci i odgovarajućem mediju gdje se ona objavljuje.

Poruka mora sadržavati:

  • opis pozicije koji jasno prikazuje odgovornosti

  • informacije o tvrtki koje jasno odgovaraju na pitanje „Zašto biste željeli raditi za nas?“

  • informacije na osnovu kojih kandidat može zaključiti „Što ja mogu pružiti tvrtki?“

    ZADATAK: Sastavite oglas za radno mjesto poslovna tajnica.

    Prilog 4. – Primjer oglasa


Regrutacijski kanali

Regrutacijski kanali

Cilj je regrutiranja privući usmjeren skup kandidata optimalne veličine – ni prevelik, ni premali. Kao izvore potencijalnih kandidata za posao možemo izdvojiti sljedeće:

  • Preporuke zaposlenih i drugih relevantnih osoba

  • Oglašavanje putem Interneta

  • Oglašavanje putem dnevnih novina

  • Javne baze životopisa na specijaliziranim Internetskim stranicama

  • Prijave putem korporacijskih internet stranica

  • Agencija za pronalaženje kadrova

  • Agencije za privremeno zapošljavanje

  • Studenti

  • Mjerenje snage oglasnih kanala


Branding na tr i tu rada

Branding na tržištu rada

Kada planirate zapošljavati nove ljude u tvrtki, osnovno pitanje o kojem treba voditi računa jest: „Zašto bi se talentirana osoba željela zaposliti i ostati raditi ovdje?“

Kvalitetni zaposlenici cijene brojne aspekte posla, a među njima su:

  • Plaća

  • Zanimljiv/uzbudljiv posao

  • Zabava

  • Mogućnost profesionalnog razvoja

  • Međuljudski odnosi

  • Interna komunikacija/kultura

  • Putovanja

  • Neovisnost

  • Uspješnost, reputacija i stabilnost tvrtke

  • Usklađenost posla i privatnog života


Razlozi atraktivnosti poslodavca prvog izbora

Razlozi atraktivnosti “poslodavca prvog izbora”

  • Prilika za napredak u struci

  • Vodstvo u sektoru

  • Ukupni image u poslovnom svijetu

  • Visina plaće i ostale materijalne beneficije

  • Sigurnost radnog mjesta

  • Socijalna odgovornost poslodavca

  • Harmonični odnosi na radnom mjestu

  • Prilika za hijerarhijsko napredovanje


Selekcija kako izabrati najboljeg kandidata kandidatkinju

SELEKCIJA: KAKO IZABRATI NAJBOLJEG KANDIDATA/KANDIDATKINJU?

  • Cilj - brzo izdvojiti kandidate koji nisu dovoljno dobri i zatim među preostalima odabrati onoga (one) koji ima najpotrebnije iskustvo i kompetencije za obavljanje posla.

    Profesionalno primijenjene selekcijske metode i alati uvelike omogućavaju predviđanje radne uspješnosti kandidata. Oni najčešće uključuju:

  • Pregled prijava kandidata – životopisa i molbi za zapošljavanje

  • Telefonski pred-intervju

  • Intervjuiranje

  • Testiranje

  • Provjeru preporuka


Ivotopisi i molbe

Životopisi i molbe

  • pregled životopisa i molbi kandidata

  • u uži izbor ulaze životopisi koji zadovoljavaju neke opće preduvjete za oglašeno radno mjesto

  • kriteriji mogu biti niži ili viši, ovisno o broju kandidata za to radno mjesto

  • osim zadovoljavanja nekih općih kriterija, gleda se i opći izgled životopisa i molbe u cjelini

  • urednost, pravopis, uloženi trud i slično mogu ukazivati na to jesu li životopis i molba poslani automatski ili iza njih stoji interes i motivacija


Telefonski pred intervju

Telefonski pred-intervju

  • uvodni je selekcijski razgovor i ne koristi ga mnogo poslodavaca

  • jedan od najkorisnijih trikova pri selekciji koji štedi vrijeme i energiju (za razgovor s neadekvatnim kandidatima)

    Tijekom telefonskog intervjua možete:

  • razjasniti neke detalje iz životopisa,

  • provjeriti dodatne informacije,

  • detaljnije objasniti zahtjeve tvrtke

  • steći ćete prvi dojam o kandidatu/kandidatkinji – njegovom/njezinom stavu, motivaciji i komunikacijskim sposobnostima

    Prije telefonskog intervjua svakako pripremite pitanja. Postavite ista pitanja svim kandidatima.


Intervju

Tijekom intervjuiranja procjenjuje se cjelokupno odgovaranje kandidata poziciji:

znanja,

iskustvo,

kultura ponašanja,

verbalna i neverbalna komunikacija,

primjeren izgled,

stavovi, ambicije i ideje,

način na koji se pristupa konkretnim radnim zadacima,

kako bi kandidati djelovali kao članovi tima,

kako bi vodili tim

pitanja o privatnom životu poput hobija i interesa te o svemu što poslodavcu pomaže u stvaranju što potpunije slike o kandidatu/kandidatkinji

prilikom pripremanja intervjua, valja imati na umu da je pri zapošljavanju zakonom zabranjena diskriminacija kandidata na temelju spola, bračnog stanja, rase, dobi, jezika, vjere i drugih karakteristika koje nisu odlučujući uvjet u obavljanju posla, pa stoga ova pitanjatreba izbjegavati

Intervju


Prilog 5 primjer selekcijskog intervjua prilog 6 popis standardnih pitanja za selekcijskih intervju

Prilog 5. – Primjer selekcijskog intervjuaPrilog 6. – Popis standardnih pitanja za selekcijskih intervju

ZADATAK:

  • podijelite se u dvije skupine

  • 1. skupina – 2 člana – predstavnici poslodavca

  • 2. skupina – ostali – posloprimci

  • 1. skupina – priprema selekcijskog intervjua prema primljenim životopisima i pomoću selekcijskog intervjua te izbor jednog kandidata

  • 2. skupina – priprema životopisa i priprema za selekcijski intervju


Novi zaposlenici u organizaciji kako ih potaknuti na postizanje najboljih rezultata

NOVI ZAPOSLENICI U ORGANIZACIJI: KAKO IH POTAKNUTI NA POSTIZANJE NAJBOLJIH REZULTATA?

Prvi dan u vašoj tvrtki ili ustanovi

Uvođenje zaposlenika/ce u organizaciju uključuje:

  • Najavu novog zaposlenika/ice postojećem najbližem timu

  • Upoznavanje s tvrtkom, kao i ključnim rukovoditeljima

  • Objašnjenje položaja njegovog/njenog budućeg odjela/tima

  • Dodjelu mentora


Specifi nosti kvalitetnog programa uvo enja

Specifičnosti kvalitetnog programa uvođenja:

  • Program postoji kako za nove zaposlenike, tako i za postojeće zaposlenike koji mijenjaju odjel ili odlaze na novi projekt

  • Uvođenje se provodi odmah nakon što osoba preuzme novi posao ili projekt

  • Svatko zna svoje uloge i odgovornosti kod uvođenja nove osobe u organizaciju

  • Direktno nadređeni su također uključeni u orijentacijski program


Obrazac za prijavu novog djelatnika

OBRAZAC ZA PRIJAVU NOVOG DJELATNIKA:

IME, PREZIME, ADRESA I JMBG NOVOG DJELATNIKA:

ŠIFRA I NAZIV ORGANIZACIJSKE JEDINICE , RADNOG MJESTA I KOEFICIJENT:

DATUM POČETKA RADA

TIP UGOVORA O RADU : ODREĐENO / NEODREĐENO

NAPOMENE VEZANE UZ SASTAVLJANJE UGOVORA O RADU :

Sve podatke popunjavaju i svojim potpisom ovjeravaju Direktori odgovorni za zapošljavanje novog zaposlenika

_______________________________ _______________________ ___

DATUM POTPIS DIREKTORA

URUČIVANJE UGOVORA O RADU: DATUM:__________________________________________________

URUČIVANJE POTPISANOG OPISA RADNOG MJESTA : DATUM: __________________________________________________

UPOZNAVANJE DJELATNIKA SA PRAVILNIKOM O RADU PODUZEĆA I PRAVILNIKOM O SISTEMATIZACIJI RADNOG MJESTA:

DATUM: __________________________________________________

__________________________________ __________________________________

SPECIJALIST ZA LJUDSKE RESURSE POTPIS DJELATNIKA

ZADUŽIVANJE DJELATNIKA OD STRANE IT SEKTORA SA SREDSTVIMA ZA RAD PREMA OBRASCU HRO-1 OVE PROCEDURE:

RAČUNALO : STOLNO / PRENOSIVO DATUM: __________________

MOBITEL : DATUM: __________________

MAGNETSKA KARTICA: DATUM: __________________

Sve podatke popunjava i svojim potpisom ovjerava Voditelj IT-a

________________________________ ______________________________

VODITELJ IT-a POTPIS DJELATNIKA


Seminar upravljanje kadrovima

DJELATNIK POSJEDUJE UVJERENJE O OSPOSOBLJENOSTI O ZAŠTITI NA RADU I ZAŠTITI OD POŽARA DA / NE

( donesena potvrda vrijedi samo za djelatnike iz Uprave i administracije )

UPOZNAVANJE DJELATNIKA SA ODREDBAMA INTERNOG PRAVILNIKA O ZAŠTITI NA RADU, ZAŠTITI OD POŽARA I

PROCJENOM OPASNOSTI

DATUM: __________________________________________

ZADUŽIVANJE DJELATNIKA ZAŠTITNIM SREDSTVIMA ZA RAD:

RADNO ODIJELO : DATUM: _________________________­________________

RADNE CIPELE: DATUM: _________________________________________

ZAŠTITNE RUKAVICE: DATUM: _________________________________________

ZAŠTITNE NAOČALE : DATUM: _________________________________________

ANTIFONI: DATUM: _________________________________________

ZADUŽIVANJE DJELATNIKA SA KLJUČEVIMA :

KLJUČ OD UREDA : DATUM: _________________________________________

KLJUČ OD GARDEROBNOG ORMARIĆA DATUM: _________________________________________

SLANJE DJELATNIKA NA LJEČNIČKI PREGLED PREMA POTREBI DA / NE

( potrebno zaokružiti )

Sve podatke popunjava i svojim potpisom ovjerava Voditelj zaštite na radu

________________________________ ______________________________

VODITELJ ZAŠTITE NA RADU POTPIS DJELATNIKA

PREDAJA POTREBNE DOKUMENTACIJE ZA PRIJAVU DJELATNIKA NA MIO I HZZO :

1. RADNA KNJIGA DATUM: ___________________________________________

2. POREZNA KARTICA DATUM: ___________________________________________

3. KOPIJA OSOBNE ISKAZNICE DATUM: ___________________________________________

4. ODJAVA SA ZDRAVSTVA OD BIVŠEG POSLODAVCA ILI ZDRAVSTVENA ISKAZNICA UKOLIKO JE DJELATNIK BIO PRIJAVLJEN

NA ZAVODU ZA ZAPOŠLJAVANJEDATUM: ___________________________________________

5. KOPIJA KARTICE TEKUĆEG RAČUNA GRAĐANA DATUM: ___________________________________________

6. POTVRDA O CIJENI MJESEČNE KARTE ( NAJPOVOLJNIJA VARIJANTA ZA POSLODAVCA )

vlak / vlak – autobus / autobus DATUM: ___________________________________________

( potrebno zaokružiti )

7. POTVRDA O NEISKORIŠTENOM GODIŠNJEM ODMORU KOD BIVŠEG POSLODAVCA DATUM: ___________________________________________

8. POTVRDA O NEISPLAĆENOM REGRESU I SLIČNIM NEOPOREZIVIM NAKNADAMA U TEKUĆOJ GODINI

DATUM: ___________________________________________

__________________________________ _______________________________

SPECIJALIST ZA LJUDSKE RESURSE POTPIS DJELATNIKA

DOKUMENTI KOJE JE POSLODAVAC DUŽAN DOSTAVITI DJELATNIKU PO PRIJAVI NA MIO I HZZO

1. POTVRDA O PRIMITKU JEDNOG PRIMJERKA TISKANICE-2 ( Prijava na zdravstveno osiguranje) DATUM: ___________________________________________

2. ZDRAVSTVENA ISKAZNICA DATUM: __________________________________________

_____________________________________

SPECIJALIST ZA LJUDSKE RESURSE


Dokumentacija koju novi djelatnici moraju dostaviti osobi zadu enoj za ljudske resurse

DOKUMENTACIJA KOJU NOVI DJELATNICI MORAJU DOSTAVITI OSOBI ZADUŽENOJ ZA LJUDSKE RESURSE

  • RADNA KNJIGA

  • POREZNA KARTICA

  • KOPIJA OSOBNE ISKAZNICE

  • DOMOVNICA

  • RODNI LIST

  • ODJAVA SA ZDRAVSTVA OD BIVŠEG POSLODAVCA ILI ZDRAVSTVENA

  • ISKAZNICA UKOLIKO JE DJELATNIK BIO PRIJAVLJEN NA ZAVODU ZA

  • ZAPOŠLJAVANJE

  • KOPIJA KARTICE TEKUĆEG RAČUNA GRAĐANA

  • POTVRDA O CIJENI MJESEČNE KARTE ( NAJPOVOLJNIJA VARIJANTA ZA

  • POSLODAVCA)

  • POTVRDA O NEISKORIŠTENOM GODIŠNJEM ODMORU KOD BIVŠEG

  • POSLODAVCA

  • POTVRDA O NEISPLAĆENOM REGRESU I SLIČNIM NEOPOREZIVIM

  • NAKNADAMA U TEKUĆOJ GODINI

    Zadatak: Napravite prijavu djelatnika za radno mjesto poslovna tajnica


Obrazac za odjavu djelatnika

OBRAZAC ZA ODJAVU DJELATNIKA

IME , PREZIME, ORGANIZACIJSKA JEDINICA I RADNO MJESTO DJELATNIKA _________________________________________

RAZLOG RASKIDA UGOVORA O RADU : SPORAZUMNI / IZVANREDNI / POSLOVNO UVJETOVANI

DATUM RASKIDA UGOVORA O RADU __________________________________________________________________________

DJELATNIK NEĆE / ĆE ODRAĐIVANI OTKAZNI ROK U TRAJANJU OD : _________________________________

NAPOMENA: _________________________________________________________________________

_________________________________ ________________________________ __________________________________

DATUM POTPIS DJELATNIKA POTPIS DIREKTORA

RAZDUŽIVANJE DJELATNIKA SA ZAŠTITNIM SREDSTVIMA ZA RAD

RADNO ODIJELO : DATUM: ____________________________

RADNE CIPELE: DATUM: ____________________________

ZAŠTITNE RUKAVICE: DATUM: ____________________________

ZAŠTITNE NAOČALE : DATUM: ____________________________

ANTIFONI DATUM: ____________________________

RAZDUŽIVANJE DJELATNIKA SA KLJUČEVIMA :

KLJUČ OD UREDA : DATUM: ____________________________

KLJUČ OD GARDEROBNOG ORMARIĆA DATUM: ____________________________

Sve podatke popunjava i svojim potpisom ovjerava Voditelj zaštite na radu

________________________________ ______________________

VODITELJ ZAŠTITE NA RADU POTPIS DJELATNIKA


Seminar upravljanje kadrovima

RAZDUŽIVANJE DJELATNIKA OD STRANE IT SEKTORA SA SREDSTVIMA ZA RAD

RAČUNALO : STOLNO / PRENOSIVO DATUM: ______________________

MOBITEL : DATUM: _______________________

MAGNETSKA KARTICA: DATUM: _______________________

Sve podatke popunjava i svojim potpisom ovjerava Voditelj IT-a

________________________________ ______________________________

VODITELJ IT-a POTPIS DJELATNIKA

FINANCIJSKO RAZDUŽIVANJE DJELATNIKA

STANJE AVANSA: IZNOS _________________________ DATUM _______________________

AVANS PODMIREN: IZNOS__________________________ DATUM_______________________

NAPOMENA : ___________________________________________________________________

__________________________________ ________________________________

SALDAKONTIST PLAĆA POTPIS DJELATNIKA

PREDAJA DOKUMENTACIJE PO ODJAVI DJELATNIKA SA MIO I HZZO :

DATUM ODJAVE DJELATNIKA NA MIO I HZZO DATUM: _________________________________________

1. RADNA KNJIGA DATUM: _________________________________________

2. POTVRDA O PRIMITKU JEDNOG PRIMJERKA

TISKANICE-2 ( Odjava sa zdravstvenog osiguranje ) DATUM: _________________________________________

3. POREZNA KARTICA DATUM: _________________________________________

4. RJEŠENJE O NEISKORIŠTENOM DIJELU GODIŠNJEG ODMORA DATUM: _________________________________________

NAPOMENA ____________________________________________________________________

__________________________________ ______________________________

SPECIJALIST ZA LJUDSKE RESURSE POTPIS DJELATNIKA

Zadatak: Napravite odjavu djelatnika za radno mjesto Poslovna tajnica


Razvoj zaposlenika i timova

Razvoj zaposlenika i timova

  • pružite svojim zaposlenicima mogućnost učenja i osobnog razvoja

  • sustavno praćenje i vrednovanje rada

  • osluškivanje potreba i očekivanja

  • jasna komunikacija i uvažavanje sugestija


Radno pravo

Radno pravo

  • Zakon o radu

  • Pravilnik o radu

  • Ugovor na određeno

  • Ugovor na neodređeno

  • Ugovor o djelu


Obrazovanje i razvoj kadrova

OBRAZOVANJE I RAZVOJ KADROVA

Važnost obrazovanja

  • jedan od najefikasnijih načina ostvarenja konkurentske prednosti

  • temeljna pretpostavka ulaska u tržišnu utakmicu i nadmetanje s konkurencijom za naklonost i povjerenje potrošača


Seminar upravljanje kadrovima

Američke tvrtke troše na obrazovanje samo 2.600 $ po radniku na godinu.Japanske tvrtke troše na obrazovanje 6.500 $ po radniku na godinu.Organizacije redovito ulažu između 3 i 5 % svoga prihoda na obrazovanje zaposlenih. Kod nekih su ta ulaganja i viša, a naravno ima i onih koji ulažu manje.


Svjetski trendovi

SVJETSKI TRENDOVI:

  • Obrazovanje za zaposlene – tjedana dana i više u godini

  • Tvrtka Arthur Anderson – financijske i računovodstvene usluge i konzalting – provode u prosjeku 3,5 tjedna godišnje u učionici.

  • Motorola – minimalno 5% radnog vremena zaposlenika treba biti potrošeno na obrazovanje. Svojim zaposlenicima nudi minimalno 40 sati obrazovanja na godinu, a planira to povećati na 160 sati.

  • Za menadžere se procjenjuje da trebaju potrošiti 20 % godišnjeg radnog vremena u vlastito obrazovanje kako bi se spriječilo „zastarijevanje“.

  • Američke i općenito svjetske poslovne organizacije postaju najvažnije obrazovne institucije, a prema nekim procjenama, ulažu u obuku i školovanje svojih zaposlenika isto toliko novca i truda kao i sve više škole i fakulteti zajedno.

  • IBM je 1987. godine potrošio na obrazovanje svojih zaposlenika više od 750 milijuna dolara, što je više od cjelokupnog budžeta Sveučilišta Harvard.


Razlozi ulaganja u obrazovanje

Razlozi ulaganja u obrazovanje:

  • PROMJENE U TEHNOLOGIJI – uzrokuju veliko zastarijevanje znanja i stalno zahtijevaju nova znanja i permanentno obrazovanje

  • POVEĆANJE U KOMPLEKSNOSTI, TURBULENTNOSTI I NEIZVJESNOSTI POSLOVNE OKOLINE – koja opet traži veća i drukčija znanja te stavlja ljude i njihov razvoj u prvi plan, ne samo razvoja nego i opstanka organizacije

  • MODERNO POSLOVANJE TRAŽNI NOVE VJEŠTINE –interpersonalne i komunikacijske vještine, vještine upravljanja konfliktima, vremenom te nove oblike djelotvornosti i izvrsnosti

  • ŠIRENJE JAZA IZMEĐU SVE VEĆIH ZAHTJEVA RADA I AKTUALNIH ZNANJA NA TRŽIŠTU RADA – suvremeno poslovanje sve više zahtjeva neka znanja i vještine koje se ne obrađuju dovoljno ili adekvatno u formalnom procesu obrazovanja

  • SUSTAV OBRAZOVANJA, POSLOVNI ŽIVOT I ZAHTJEVI RADA IMAJU RAZLIČITI DINAMIKU pri čemu je dinamičnost ovoga drugog mnogo veća, a promjene mnogo brže, sad već svakodnevne


Poslodavci od onih koje zapo ljavaju ele sljede e vje tine

Poslodavci od onih koje zapošljavaju žele sljedeće vještine:

  • Organizacijska efektivnost i vodstvo

  • Interpersonalne vještine i vještine pregovaranja

  • Samopouzdanje, postavljanje ciljeva i razvoj osobne kvalitete

  • Kreativnost i rješavanje problema

  • Kompetentnost; čitanje, pisanje, računanje

  • Znanje kako učiti


Proces obrazovanja u organizacijama

Proces obrazovanja u organizacijama

  • U teoriji i praksi obrazovanja i usavršavanja zaposlenih javljaju se različiti termini. To su:

  • UČENJE je stjecanje vještina i znanja koja rezultiraju u relativno trajnoj promjeni ponašanja.

  • TRENING – općenito znači svaki manje ili više organiziran program uvježbavanja neke tjelesne ili intelektualne aktivnosti ili tjelesne odnosno psihičke karakteristike.

  • OBRAZOVANJE (EDUKACIJA) – označava širenje ukupnih spoznaja, znanja, vještina i sposobnosti osobe koje ju osposobljavaju za samostalno odlučivanje i djelovanje u različitim situacijama.

  • RAZVOJ je vezan uz stjecanje novih znanja, vještina i sposobnosti koje omogućuju pojedincu preuzimanje složenijih, novih poslova i pozicija i pripremaju ga za budućnosti zahtjeve koji tek dolaze.


Upitnik za procjenu potreba za kolovanjem i stru nim usavr avanjem

UPITNIK ZA PROCJENU POTREBA ZA ŠKOLOVANJEM I STRUČNIM USAVRŠAVANJEM


Obrazac za ocjenu stru ne poduke i usavr avanja

OBRAZAC ZA OCJENU STRUČNE PODUKE I USAVRŠAVANJA


Obrazac prijedloga plana kolovanja

OBRAZAC PRIJEDLOGA PLANA ŠKOLOVANJA

IME I PREZIME:_________________________________________________________________________________________

ORGANIZACIJSKA JEDINICA:_________________________________________________________________________________

RADNO MJESTO RADNIKA: _________________________________________________________________________________

VRSTA ŠKOLOVANJA:- VANJSKA INSTITUCIJA- INTERNA OBUKA

( ZAOKRUŽITI PREDLOŽENU VRSTU ŠKOLOVANJA)

OPIS I CILJ ŠKOLOVANJA:_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

POTREBNA SREDSTVA:_________________________________________________________________________________

_______________________ __________________________________

DATUM POTPIS DIREKTORA

ŠKOLOVANJE SE:- ODOBRAVA- NE ODOBRAVA

_________________________________

__________________________________ _________________________________

DATUM UPRAVA

OBUHVAĆENO PLANOM ŠKOLOVANJA:- DA- NE

ŠKOLOVANJE SE:- ODOBRAVA- NE ODOBRAVA

_________________________________

__________________________________ _________________________________

DATUM UPRAVA

(SAMO ZA RADNIKE ČIJE ŠKOLOVANJE NIJE PLANIRANO PLANOM ŠKOLOVANJA)

VRIJEME POČETKA ŠKOLOVANJA:______________________________________________________________________

________________________________ ODOBRIO _________________________

DATUM POTPIS DIREKTORA

VRIJEME ZAVRŠETKA ŠKOLOVANJA:_______________________________________________________________________

____________________________ ___________________________________

DATUM POTPIS DIREKTORA

RADNIK PREDAO POTVRDU O ZAVRŠENOM ŠKOLOVANJU - DA - NE

(SAMO ZA RADNIKE KOJI SU ŠKOLOVANJE OBAVILI PUTEM VANJSKIH INSTITUCIJA)

_______________________________ ___________________________________

DATUM SPECIJALIST ZA LJUDSKE RESURSE


Neverbalna komunikacija

NEVERBALNA KOMUNIKACIJA

  • Rukovanje je prvi kontakt s intervjuistom

    Ako vam intervjuist pruži ruku i vi mu uzvratite mlakim stiskom vjerojatno nećete ostaviti najbolji dojam. Čvrsti stisak (ne onaj koji lomi ruku!) suhe ruke sasvim je druga stvar. Ako su vam ruke kad ste uzbuđeni hladne, operite ih prije intervjua toplom vodom, a ako su vam tople, prođite kroz hladnu. Možda vam se čini nebitno, ali zamislite kakav to dojam ostavlja na onoga s kim se rukujete.


Nenerbalna komunikacija

NENERBALNA KOMUNIKACIJA

Sjedite uspravno (prirodno uspravno).

Iskrivljeno sjedenje daje dojam umorne osobe, ili nekoga koga nije briga. Uspravno sjedenje komunicira energiju i entuzijazam. Prekrižene ruke komuniciraju obrambeni stav i sumnjičavost. Ruke držite pored sebe ili opuštene u krilu. Tako ćete djelovati otvoreno i prijateljski.


Neverbalna komunikacija1

NEVERBALNA KOMUNIKACIJA

Gledajte osobu s kojom razgovarate u oči.

Nemojte buljiti jer će to vjerojatno biti neugodno, ali ako vaš pogled stalno kruži oko intervjuiste djelovat ćete nesigurno i kao da vam je neugodno odgovarati na postavljena pitanja. Direktan kontakt očima govori o iskrenosti vaših odgovora.


Neverbalna komunikacija2

NEVERBALNA KOMUNIKACIJA

  • Nagnite se lagano prema osobi s kojom razgovarate. Tako dajete dojam aktivnog slušanja. Kada ste nagnuti prema nazad ili niste okrenuti prema sugovorniku šaljete poruku pasivnog slušanja ili ignoriranja sugovornika.

  • Držanje ruke na ustima, dodirivanje lica ili ušiju, gledanje u pod ili nemirno sjedenje daju dojam osobe koja pokušava prikriti istinu.


Neverbalna komunikacija3

NEVERBALNA KOMUNIKACIJA

  • Ton kojim komunicirate uvelike određuje značaj izgovorenog. Na pitanja odgovarajte jasno i glasno. Neka ton vašeg glasa naglašava vaše najjače strane i važna dostignuća.

  • Korištenje ruku u komunikaciji je normalno, ali pretjerano gestikuliranje ometat će intervjuista.


Neverbalna komunikacija4

NEVERBALNA KOMUNIKACIJA

  • Nemojte lomiti prste, igrati se olovkom ili čašom. Ako vam je teško kontrolirati se, nemojte sa sobom nositi ništa sa čime ćete se moći igrati! Izbjegavajte pretjerano gestikuliranje ili poigravanje nogu ispod stola!

  • Nemojte ulaziti u osobni prostor osobe s kojom razgovarate jer to može biti vrlo neugodno. Istraživanja su pokazala da se osobe koje ne poštuju tuđi osobni prostor negativno ocjenjuju ili čak izbjegavaju.


Seminar upravljanje kadrovima

Procijenite body language intervjuista. Razumjeti znakove koje sugovornik odašilje korisna je vještina u komunikaciji. Jednako je korisno znati koristiti body language u efikasnijem komuniciranju poruke.


Neverbalna komunikacija5

NEVERBALNA KOMUNIKACIJA

  • Ako vaš sugovornik drži lijevu ruku položenu preko desne s dlanovima okrenutim prema dolje, njegov body language komunicira pažljivo slušanje. •  Ako je desna ruka postavljena preko lijeve, osoba se vjerojatno ne slaže s nekom vašom izjavom i čeka priliku da vas prekine.


Neverbalna komunikacija6

NEVERBALNA KOMUNIKACIJA

  • Osoba koja sjedi s prekriženim rukama i nogama pokazuje svojim držanjem udaljenost i otpor prema predmetu razgovora.

  • Neprirodno rijetko treptanje očima, pogled koji fiksira, stopala ravno položena na tlo te napeto uspravno tijelo tipični su znakovi nekoncentriranog slušača koji pokušava odglumiti pažljivo slušanje.


Neverbalna komunikacija7

NEVERBALNA KOMUNIKACIJA

  • Trljanje iza uha ili lagano dodirivanje nosa kažiprstom ukazuje na odbojnost, sumnju, nesigurnost ili nemogućnost izbjegavanja pitanja ili odgovora.

  • Klimanjem glavom slušač poručuje da pažljivo prati sugovornika i time ga ohrabruje da nastavi s izlaganjem.


Neverbalna komunikacija8

NEVERBALNA KOMUNIKACIJA

  • Brzim klimanjem glavom ili tapkanjem ruku slušač sugerira sugovorniku da požuri sa svojim izlaganjem.

  • Glađenje ili povlačenje brade ili nosa te sužavanje očiju kao da usmjeravaju pogled u daljinu tipični su znakovi koji sugeriraju da sugovornik procjenjuje situaciju i da se sprema donijeti odluku.


Psihologijsko testiranje

Psihologijsko testiranje

  • Psihologijski testovi su znanstveno pouzdana metoda za ispitivanje sposobnosti, vještina i znanja (npr. sposobnosti za logičko razmišljanje, vještine rješavanja problema), interesa, stila rada, osobnosti i motivacije kandidata kao i potencijala za njihov razvoj.

  • Na taj način omogućavaju procjenu kandidatove / kandidatkinjine kompetencije za posao i pouzdano predviđanje njegove / njezine uspješnosti u poslu.


Dakle psihologijsko testiranje u selekciji omogu ava

Dakle, psihologijsko testiranje u selekciji omogućava:

  • Detaljno ispitivanje specifičnih sposobnosti i vještina važnih za uspješno obavljanje posla

  • Simulacija različitih životnih situacija – sveobuhvatan uvid u osobnost kandidata

  • Objektivnu usporedbu njihovih rezultataKontrolu subjektivne prisutnosti ispitivača


Vrste psihologijskih mjernih instrumenata koji se primjenjuju u selekciji zaposlenika

Vrste psihologijskih mjernih instrumenata koji se primjenjuju u selekciji zaposlenika


Provjere preporuka

Provjere preporuka

Provjeravanjem preporuka stječu se korisne informacije o uspješnosti kandidata na istim ili sličnim poslovima, o njegovim radnim navikama i osobnosti.

Neke teme koje mogu pružiti dobar uvid u osobine i radno iskustvo kandidata:

  • Trajanje i priroda odnosa s nadređenima i suradnicima

  • Zahtjevi prijašnjeg radnog mjesta, raspon odgovornosti i dostignuća

  • Kreativni i liderski potencijal, inicijativnost

  • Jake i slabe strane

  • Zašto je otišao/la i bi li ga/je bivši poslodavac ponovno zaposlio

    Prilog 7. Obrazac za prikupljanje preporuka


Kao izvor preporuka mogu vam poslu iti

Kao izvor preporuka mogu vam poslužiti:

  • Sadašnji/nekadašnji poslodavac

  • Sadašnji/nekadašnji poslodavac – suradnik

  • Klijent, poslovni partner

  • Profesor s poslijediplomskog studija ili fakulteta

  • Kolega s poslijediplomskog studija ili fakulteta


Centri za procjenu assessment centri

Centri za procjenu (Assessment centri)

  • metoda selekcije koja se u posljednje vrijeme sve više spominje.

  • služe za procjenu kandidata kao i postojećih zaposlenika:

  • uključuju primjenu psihologijskih testova, upitnika, intervjua pa i liječničke preglede

  • primjenjuju se i razni situacijski testovi, kao što su okrugli stol i razne kompjutorske simulacije, a ponekad se provode i grupne rasprave i igranje uloga

  • omogućava prikupljanje cjelovitih i sveobuhvatnih informacija o kandidatima na jednom mjestu te procjenu funkcioniranja i uspješnosti u brojnim zadacima i situacijama koje se pojavljuju na konkretnom radnom mjestu.


Postoje bitne razlike izme u treninga i razvoja

Postoje bitne razlike između treninga i razvoja


Praksa i trendovi obrazovanja

Praksa i trendovi obrazovanja

Vrste obrazovnih programa koje pružaju kompanije

Uz managerske i vodstvene vještine vrlo je često (kako pokazuje tablica) obrazovanje u računalnim vještinama, komunikacijskim, ali i stručnim znanjima i vještinama.


Grupe poslova za koje se organizira obrazovanje i broj sati

Grupe poslova za koje se organizira obrazovanje i broj sati


Potencijalni efekti obrazovanja

Potencijalni efekti obrazovanja

  • Povećanje znanja zaposlenih o inozemnim konkurentima i kulturama

  • Osiguranje zaposlenicima temeljnih znanja i vještina potrebnih za rad s novim tehnologijama

  • Pomoći zaposlenima razumjeti kako uspješno raditi u timovima i pridonijeti kvaliteti proizvoda i usluga

  • Osigurati organizacijsku kulturu koja naglašava inovacije, kreativnost i učenje

  • Stvarati sigurnost zaposlenih osiguravajući nova znanja i načine doprinosa kompaniji u uvjetima u kojima se njihovi poslovi i interesi mijenjaju ili zastarijevaju njihova znanja i vještine

  • Pripremiti zaposlene da se bolje međusobno prihvaćaju i surađuju.


Potencijalni efekti obrazovanja1

Potencijalni efekti obrazovanja

  • ORGANIZACIJSKI EFEKTII

  • veća zaposlenost

  • potpuna kvaliteta

  • snižavanje troškova

  • stvaranje veće vrijednosti

  • povećanje inovativnosti

  • veća fleksibilnost

  • uvođenje promjena

  • decentralizacija

  • GRUPNI EFEKTI::

  • Timski rad i suradnja

  • Autonomija

  • Samokontrola

  • Fleksibilnost

  • Kvalitetniji odnosi

  • INDIVIDUALNI EFEKTI:

  • povećanje radnih sposobnosti

  • stalna zapošljivost

  • fleksibilnost i prilagodljivost

  • veće zadovoljstvo

  • razvoj potencijala

  • karijera

  • OBRAZOVANJE I

  • RAZVOJ

  • LJUDSKIH

  • POTENCIJALA

  • KONAČNI EFEKTI:

  • Povećanje organizacijske i

  • individualne dobiti

  • Povećanje konkurentne

  • sposobnosti

  • Razvoj

  • Prilagodljivost

  • diverzifikacija


Model procesa obrazovanja

Model procesa obrazovanja

INDIKATORI POTREBA:

  • Problemi proizvodnosti

  • Zaostajanje za konkurentima

  • Nezadovoljstvo i pritisak potrošača

  • Nezadovoljstvo i žalbe zaposlenih

  • Tehnološke promjene

  • Restrukturiranje

  • Apstenizam, fluktuacija, nezgode

ANALIZA ORGANIZACIJE:

  • Ciljevi i strategija

  • resursi

  • podrška

ANALIZA POSLA:

  • Zadaci i dužnosti

  • Potrebna znanja i vještine

ANALIZA POJEDINCA:

  • Znanja

  • Vještine

  • Stavovi i motivacija

PROCJENA POSLOVNIH

POTREBA

IZBOR KANDIDATA

ZA OBRAZOVANJE

UTVRĐIVANJE CILJEVA

OBRAZOVANJA

ODABIR KRITERIJA

I DIZAJNA EVALUACIJE

ODABIR SADRŽAJA I

PROGRAMA OBRAZOVANJA

PRIMJENA

PROGRAMA

IZBOR

METODA OBRAZOVANJA

PRAĆENJE PROGRAMA

EVALUACIJA

EFEKATA OBRAZOVANJA


Utvr ivanje obrazovnih potreba

Utvrđivanje obrazovnih potreba

Prva faza u procesu obrazovanja u organizaciji jest utvrđivanje obrazovnih potreba:

  • koja znanja i vještine su potrebne, koliko i koje ljude treba obrazovati?

    U osnovi treba odgovoriti na tri temeljna pitanja:

  • Koja znanja, vještine i sposobnosti trebaju imati zaposleni za uspješno obavljanje poslova i postizanje organizacijskih ciljeva?

  • Koji zaposlenici nemaju uopće ili imaju nedovoljna znanja i vještine?

  • Hoće li obrazovanje riješiti te manjkavosti i dati potrebna znanja?


Utvr ivanje obrazovnih potreba iziskuje iscrpnu analizu tri razine

Utvrđivanje obrazovnih potreba iziskuje iscrpnu analizu tri razine:

  • Analizu organizacije

  • Analizu posla

  • Analizu izvršitelja posla (pojedinca)


Analiza organizacije

Analiza organizacije

Njezin cilj je utvrditi opće organizacijske potrebe, ali i odnos prema treningu koji postoji u organizaciji.

  • koja je poslovna strategija i koji su ciljevi organizacije? Jesu li se promijenili u usporedbi s prethodnim razdobljem?

  • kakva je povezanost organizacije s vanjskom okolinom? Je li vanjska okolina stabilna ili turbulentna?

  • jesu li se promijenili kultura, klima i norme organizaciji?

  • koje su implikacije odgovora na prethodna pitanja za poslove u organizaciji?


Organizacijska analiza treba uklju iti analizu ljudskih potencijala ona se sastoji od

Organizacijska analiza treba uključiti analizu ljudskih potencijala. Ona se sastoji od:

  • provođenja organizacijskih ciljeva u zahtjeve za ljudskim potencijalima,

  • potrebnim vještinama i programima za njihovo osiguranje.

    U analizi ljudskih potencijala u svrhu određivanja obrazovnih potreba polazišne su tri situacije ili „slike“ ljudskih potencijala:

  • Postojeća, koja daje pregled postojećih znanja i vještina

  • Potrebna, koja govori kakva znanja i vještine bi organizacija trebala imati za uspješno obavljanje poslova i postizanje stilova

  • Razvojna, koja se temelji na prognozi


Analiza posla

Analiza posla

analiza „zadataka/znanja, vještina i sposobnosti“, odnosno na engleskom „task/KSA analysis“.

Skraćenica KSA akronim je engleskih riječi: knowledge, skills and abilities.

OBUHVAĆA:

  • utvrđivanje važnosti i kritičnosti pojedinih zadataka za uspješno obavljanje posla,

  • frekvenciju obavljanja, teškoće i probleme u njihovu obavljanju,

  • kritične vještine i znanja potrebna za njihovo uspješno izvršenje i postizanje postavljenih standarda (primjerice, određene količine i kvalitete posla, rezultata, ciljeva i sl.).

    Pri tome se rabe sve uobičajene metode analize. U sljedećem je okviru primjer ljestvice za procjenu važnosti zadataka.


Analiza posla1

ANALIZA POSLA

Važan segment analize je:

  • težine i mogućnosti učenja potrebnih znanja i vještina,

  • trajanje potrebnog obrazovanja,

  • utvrđivanje najboljeg načina njihova stjecanja,

  • uvjeta u vezi s njima prije zapošljavanja, tj je li obrazovanje potrebno prije dolaska na radno mjesto ili se znanja i vještine stječu obučavanjem na radnom mjestu.

    Istodobno se mogu ocijeniti najpogodnije metode obučavanja i obrazovanja.


Analiza pojedinca

Analiza pojedinca

Temelj za utvrđivanje individualnih obrazovnih potreba je analiza sukladnosti potrebnih vještina i znanja za uspješno obavljanje posla i stvarnih vještina i znanja koje ima izvršitelj posla. Ukratko, ta analiza treba dati odgovore na pitanja:

  • Je li niži učinak ili nezadovoljavajuća radna uspješnost rezultat nedostatka potrebnih vještina i znanja ili drugih činitelja (primjerice, nedostatka motivacije ili specifičnih sposobnosti koje zahtjeva posao)?

  • Tko treba obrazovanje?

  • Kakvo je obrazovanje potrebno?

  • Postoji li individualna motivacija i spremnost za obrazovanje?


Prema tome potrebno je utvrditi sljede e

Prema tome, potrebno je utvrditi sljedeće:

  • Postoji li diskrepancija između očekivanog, standardima definiranog i stvarnog radnog učinka i uspješnosti

  • Je li diskrepancija važna i koje posljedice stvara za organizaciju

  • Što su stvarni uzroci te diskrepancije

  • Mogu li se otkloniti obrazovanjem

  • Kako ih otkloniti


Utvr ivanje obrazovnih i razvojnih potreba pojedinaca

Utvrđivanje obrazovnih i razvojnih potreba pojedinaca

ZAPOSLENJE

Može li djelatnik

postići standarde

NE

DA

Rasporediti na

posao

OBRAZOVATI

Dati potrebno

vrijeme i sredstva

Promjena u

tehnologiji

Može li postići

nove standarde

NE

DA

Motivirati

Obrazovati za

novu tehnologiju

Može li se

unaprijediti

DA

NE

Obrazovati za

novu poziciju

Ponovno provjeriti u

novom intervalu

Zadovoljava li

nove standarde

DA

NE

Je li uzrok

nedovoljno znanje

Posvetiti se drugim

problemima

uspješnosti

DA

NE

Motivirati

Dati dodatna

znanja i vještine

Hoće li se mijenjati

org. misija i

strategija

DA

NE

Razvijati zaposlene

za “novu eru”

Održavati

status quo


Procjena pak tih potreba u osnovi po iva na dvije usporedbe

Procjena pak tih potreba u osnovi počiva na dvije usporedbe:

  • na usporedbi individualne uspješnosti i organizacijskih standarda uspješnosti, odnosno postojeće i očekivane uspješnosti

  • usporedbi anticipiranih, budućih zahtjeva posla glede vještina i znanja sa sadašnjim znanjima i vještinama djelatnika.

    Te dvije potrebe prikazuju slike 5. i 6.


Analiza potreba na temelju diskrepancije izme u postoje e i o ekivane radne uspje nosti slika 5

Analiza potreba na temelju diskrepancije između postojeće i očekivane radne uspješnosti (Slika 5)

Nezadovoljavajuća

uspješnost

Nedostatak potrebnih

vještina i znanja

Drugi uzroci

lošeg učinka

Druga rješenja

Obrazovanje


Analiza budu ih potreba slika 6

Analiza budućih potreba (Slika 6)

ZADOVOLJAVAJUĆA

USPJEŠNOST

PRIPREMA ZA

PREMJEŠTAJ

PROMJENE U

ZAHTJEVIMA

SADAŠNJEG POSLA

PRIPREMA ZA

NAPREDOVANJE

ANTICIPIRANI ZAHTJEVI

VJEŠTINA I ZNANJA

NEDOVOLJNE

VJEŠTINE I ZNANJA

DJELATNIKA

DOVOLJNE

VJEŠTINE I ZNANJA

DJELATNIKA

OBRAZOVANJE

DRUGA RJEŠENJA

(motivacija i sl.)


Ciljevi obrazovanja

Ciljevi obrazovanja

Sljedeći je korak procesa obrazovanja utvrđivanje ciljeva koji se žele postići obrazovanjem i usavršavanjem:

  • opći

  • posebni

    Ciljevi su polazište za koncipiranje obrazovnih programa ali i temelj za utvrđivanje kriterija procjene njihove uspješnosti.

    Zadatak: Navedite, koje biste Vi ciljeve željeli postići obrazovanjem zaposlenika.


Op i ciljevi obrazovanja

Opći ciljevi obrazovanja:

  • PODIZANJE KONKURENTSKE SPOSOBNOSTI ORGANIZACIJE

  • POBOLJŠANJE RADNE USPJEŠNOSTI

  • AKTUALIZIRANJE ZNANJA I VJEŠTINA ZAPOSLENIH

  • IZBJEGAVANJE MANAGERSKOG ZASTARIJEVANJA

  • RJEŠAVANJE ORGANIZACIJSKIH PROBLEMA

  • USMJERAVANJE NOVIH ZAPOSLENIKA

  • PRIPREMA ZA PROMOCIJU I MANAGERSKU SUKCESIJU

  • ZADOVOLJAVANJE INDIVIDUALNIH POTREBA RASTA


Posebni ciljevi obrazovanja

Posebni ciljevi obrazovanja

Svaki je obrazovni program usmjeren nekim specifičnim ciljevima koji govore o tome što osobe koje ga završe trebaju znati i biti sposobne raditi ili kako se ponašati.

Imaju nekoliko važnih funkcija:

  • Pomažu razviti program potreban za njihovo ostvarenje

  • Omogućuju izabrati najbolje metode

  • Pojašnjavaju ono što se očekuje od sudionika obrazovanja

  • Pružaju kriterije za prosudbu uspješnosti obrazovnog programa


Posebni ciljevi obrazovanja1

Posebni ciljevi obrazovanja

Česti ciljevi obrazovanja u poduzećima jesu:

  • Poboljšanje odnosa s potrošačima

  • Mijenjanje stavova

  • Podizanje vještina timskog rada i suradnje

  • Efikasnije upravljanje vremenom

  • Povećanje sigurnosti rada

  • Povećanje sposobnosti rješavanja problema

  • Ovladavanje specifičnim metodama i radnim postupcima

  • Podizanje kreativnosti i kreativnog rješavanja problema

  • Snižavanje troškova rada

  • Podizanje kvalitete proizvoda i upravljanje potpunom kvalitetom

  • Povećanje vještina upravljanja konfliktima


Posebni ciljevi obrazovanja2

Posebni ciljevi obrazovanja

  • mogu biti bihevioralni ili operativni, odnosno određeni u terminima ponašanja ili rezultata koje treba postići.

  • Bihevioralni se ciljevi odnose na akcije ili ponašanja koja su opažljiva i mjerljiva.

    Svaki cilj treba opisati:

  • poželjno ponašanje,

  • uvjete pod kojima se ponašanje treba dogoditi,

  • kriterije uspjeha prema kojima se procjenjuje ponašanje obučavane osobe

    To iziskuje da se obrazovni ciljevi raščlane do specifičnih dimenzija i oblika ponašanja i da se precizno odredi ono što će zaposleni znati, činiti ili neće činiti nakon treninga.


Primjer razvoja bihevioralnih ciljeva obrazovanja

Povećati interpersonalnu osjetljivost

Vještina slušanja

Vještina davanja feedbacka

  • Sažimanje ključnih točaka plana akcije na kraju rasprave

  • Pažljivo slušanje bez prekida drugih dok govore

  • Utvrđivanje rokova za postavljanje zahtjeva

  • Konkretno opisivanje problema

  • napadanje“ problema, a ne osobe

  • Osiguravanje pravovremene povratne informacije

Primjer razvoja bihevioralnih ciljeva obrazovanja


Sadr aj i programi obrazovanja

Sadržaj i programi obrazovanja

Razina organizacijskih potreba

  • S obzirom na razinu, mogu se razlikovati četiri kategorije obrazovnih potreba kojima odgovaraju različiti sadržaji, razine i metode obrazovanja prikazane na slici 7

  • Te razine čine sastavne dijelove kontinuiranog procesa obrazovanja i razvoja u poduzeću.


Razine obrazovnih potreba slika 7

Razine obrazovnih potreba (Slika 7)

4. RAZINA

Obrazovanje i

pripremanje za

buduće promjene i

zadatke.

Obrazovanje za

budućnost i

fleksibilnost.

3. RAZINA

Razvoj karijere,

priprema za

napredovanje i

obavljanje

složenijih i

odgovornijih

poslova

2. RAZINA

Širenje i

produbljivanje

znanja i vještina

za prilagodbu

promjenama u

poslu i

tehnologiji

  • RAZINA

  • Osposobljavanje

  • za

  • aktualni posao


Vrste obrazovnih potreba

Vrste obrazovnih potreba

Katzov koncept temeljnih kategorija managerskih vještina i znanja sistematizira ih u tri skupine:

  • tehničke ili stručne vještine,

  • socijalne ili interpersonalne vještine i

  • konceptualne ili strategijske vještine.


Etiri tipa obrazovnih potreba u suvremenim poduze ima

Četiri tipa obrazovnih potreba u suvremenim poduzećima:

  • Temeljna znanja i vještine - matematika, čitanje, slušanje ali i pravopis, pisanje

  • Tehničke, odn. stručne vještine - uključuju potrebna znanja, tehnike, metode, postupke i slično koje zahtjeva uspješno obavljanje specifičnih poslova(rad s osobnim računalom)

  • Interpersonalne vještine – uključuju komuniciranje, međuljudske odnose, radne odnose i slična znanja i vještine potrebne za uspješno djelovanje u gotovo svim područjima, a posebice u managerskom poslu

  • Konceptualne, odn. strategijske vještine – to su šire integrativne vještine kao što su vještina strategijskog i operativnog planiranja, oblikovanja organizacije, utvrđivanja politike, odlučivanja i adaptiranja kompleksnoj i promjenjivoj okolini


Obrazovni programi prema mjestu provo enja

Obrazovni programi prema mjestu provođenja

S obzirom na to postoje dvije opće vrste programa:

  • PROGRAMI OBRAZOVANJA NA POSLU, odn. radnom mjestu (tzv. on-the job-training – OJT)

  • PROGRAMI OBRAZOVANJA IZVAN POSLA, odn. radnog mjesta (tzv. off-the job training – OFFJT)

    Obrazovanje izvan radnog mjesta može se dalje podijeliti u dvije kategorije:

  • Ono koje se odvija u poduzeću

  • Ono koje se odvija izvan poduzeća – na fakultetima, u obrazovnim centrima i sl.


Op e vrste obrazovanja koje pru aju poduze a sa 100 i vi e zaposlenih u

Opće vrste obrazovanja koje pružaju poduzeća sa 100 i više zaposlenih u %

U poduzećima se najčešće kombiniraju različiti oblici, pri čemu najveći broj organizacija kombinira obrazovanje unutar organizacije i izvan nje kako to pokazuje Tablica


Seminar upravljanje kadrovima

Da bi obrazovni programi bili što kvalitetniji i postigli postavljene ciljeve, potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

  • Tko su sudionici programa (manageri, proizvodni radnici, stručnjaci, itd.)

  • Tko će izvoditi program, odn. tko će biti nastavnici (vanjski profesori i konzultanti, manageri, stručnjaci iz poduzeća, kolege, neposredni šefovi, itd.)

  • Koje vještine i znanja treba osigurati

  • Koja je razina znanja potrebna

  • Gdje će se i kako program izvoditi (na radnom mjestu ili izvan njega)

  • Koje metode su najprimjerenije (koje daju najbolje rezultate).


Metode i tehnike obrazovanja prema popularnosti

Metode i tehnike obrazovanja prema popularnosti


Metode obrazovanja na poslu

Postoje različiti oblici obučavanja na poslu ali i brojne dileme o tome kada ga i kako primijeniti. Smatra se da je primjereno u sljedećim situacijama:

Neophodno je da obučavana osoba neposredno i aktivno sudjeluje u učenju

Potreban je individualan trening (one-to-one training)

Obučavati treba do 5 osoba

Izdvajanje zaposlenih iz radne okoline u svrhu obučavanja preskupo je

Nisu adekvatne instrukcije izvan posla

Oprema i sigurnosna ograničenja čine druge metode najdjelotvornijim

Česte promjene u standardnim radnim procedurama ostavljaju malo vremena za retreniranje

Ne može se prekinuti posao na kojemu se radi

Zadatak koji traži obučavanje rijetko se obavlja

Potrebne su neposredne promjene da bi se udovoljilo novim sigurnosnim zahtjevima

Za diplomu ili kvalifikaciju zahtjeva se provjera razine umješnosti obavljanja posla.

Metode obrazovanja na poslu


Brojne su metode i oblici obu avanja na poslu

Brojne su metode i oblici obučavanja na poslu:

  • INDIVIDUALNE INSTRUKCIJE – jedna osoba koja ima ulogu instruktora obučava zaposlenika na radnom mjestu, upućujući ga i demonstrirajući mu kako treba obavljati neku aktivnost ili zadatak.

  • ROTACIJA POSLA – omogućava zaposlenicima dobivanja iskustva u obavljanju različitih vrsta specijaliziranih poslova. Na taj se način širi znanje i osigurava raznoliko iskustvo.

  • NAUKOVANJE – STRUČNA PRAKSA – specifičan oblik obučavanja redovito vezan uz stručna zanimanja koja u procesu obrazovanja usko povezuju teorijski i praktični rad

  • PRIPRAVNIČKI STAŽ – specifičan oblik obučavanja za posao koji se kod nas izrazito mnogo prakticira (uglavnom samo formalno). To je razdoblje u kojemu se novopridošli (obično fakultetski obrazovani ljudi) u poduzeću upoznaju s poslovanjem i specifičnim poslom na koji su izabrani.

  • MENTORSTVO – taj se tip obučavanja obično koristi kod mladih stručnjaka i menadžera da bi se osiguralo usmjeravanje, vođenje i brži razvoj.

  • STUDENTSKA PRAKSA (internship) – to je način da studenti tijekom studija dobiju stvarno radno i poslovno iskustvo.


Prednosti i nedostaci obu avanja na poslu

PREDNOSTI I NEDOSTACI OBUČAVANJA NA POSLU

PREDNOSTI OBUČAVANJA NA POSLU:

  • Neposredna upotrebljivost naučenog u obavljanju posla

  • Ušteda troškova

  • Kontinuitet rada i dr.

    NEDOSTACI OBUČAVANJA NA POSLU:

  • Niža kvaliteta rada

  • Mogućnost oštećenja opreme

  • Moguća frustracija kupaca i klijenata

  • Problemi obučavanja i sl


Metode obrazovanja izvan posla

Metode obrazovanja izvan posla

  • PREDAVANJA – mogu efikasno prenositi veliku količinu informacija, velikoj grupi ljudi, pogodna su za prenošenje teorijskih znanja i konceptualnih načela potrebnih za obavljanje složenijih poslova i rješavanje kompleksnih problema koji zahtijevaju njihovu primjenu

  • AUDIOVIZUALNE TEHNIKE – filmovi, videovrpce, televizija

  • PROGRAMIRANO UČENJE – sustavna metoda obučavanja vještina nekog posla koja uključuje prezentiranje pitanja ili činjenica, omogućavanje sudionicima da na njih odgovore i neposredni feedback obučavatelja o točnosti odgovora

  • UČENJE POMOĆU RAČUNALA – polaznicima se distribuiraju određeni obrazovni programi koji se onda upotrebljavaju individualno pomoću osobnog računala

  • INTERAKTIVNI VIDEO – kombinira prednosti videa i računalno vođenih instrukcija i obično služi za obučavanje i usavršavanje tehničkih i interpersonalnih vještina


Metode obrazovanja izvan posla1

Metode obrazovanja izvan posla

  • KONFERENCIJA I RASPRAVE – znatan dio obrazovanja usmjerenog na probleme organizacije, teorije i pristupe odvija se putem konferencija i rasprava unutar organizacije ili izvan nje

  • OBUČAVANJE U SIMULIRANIM RADNIM UVJETIMA – pojam simulacija odnosi se na svaki materijal koji pokušava stvoriti realističnu okolinu odlučivanja za polaznika

  • METODA SLUČAJEVA – slučaj je pisani opis nekoga hipotetskoga ili stvarnog organizacijskog ili poslovnog problema. To je vrlo popularna i vrlo često upotrebljavana metoda u procesu obrazovanja, posebice za kompleksne stručne poslove.

  • OSTALE METODE:

    • Igranje uloga – metoda učenja koja se sve češće upotrebljava kao oblik simuliranja praktičnog života i problema. Sudionici dobivaju konkretne uloge u rješavanju određenih organizacijskih ili stvarnih poslovnih problema.

    • Poslovne igre – vrlo popularan pristup i metoda u obrazovanju menadžera koja stimulira kompleksne situacije iz stvarnog života i posla menadžera.

    • Trening osjetljivosti – poseban pristup koji se služi grupama (naziva se i T-grupa) u svrhu postizanja individualne osjetljivosti i svijesti o osjećajima drugih i načinima na koje svojim ponašanjem utječu na osjećaje, stavove i ponašanje drugih osoba.


Izbor metode obrazovanja

Izbor metode obrazovanja

Najprimjerenija metoda mora zadovoljiti sljedeće:

  • Motivirati polaznike da poboljšaju svoju uspješnost

  • Jasno ilustrirati željene vještine i znanja

  • Osiguravati sudionicima aktivno sudjelovanje

  • Osigurati mogućnost vježbanja

  • Pružati povratnu informaciju o uspješnosti tijekom učenja

  • Upotrebljavati neka sredstva motiviranja i potkrepljenja za polaznike tijekom učenja

  • Strukturirati materiju od jednostavnih ka kompleksnim zadacima

  • Prilagoditi se specifičnim problemima

  • Omogućiti polaznicama transfer naučenog u druge situacije, posebice na posao koji obavljaju


Seminar upravljanje kadrovima

U jednom istraživanju mišljenja eksperata o djelotvornosti različitih metoda dobiveni su njihovi rangovi prikazani u tablici:


Izbor metode obrazovanja1

Izbor metode obrazovanja

Kako se vidi, za podizanje ili usavršavanje vještina rješavanja problema, najdjelotvornijima se pokazuju analiza slučajeva (case study) i poslovne igre,

dok su za poboljšanje interpersonalnih vještina na prvom mjestu trening osjetljivosti (T-grupa) i igranje uloga.

Zanimljivo je da su programirane instrukcije koje se drže najboljom metodom stjecanja i zadržavanja znanja, nepopularne kod sudionika obrazovanja.


  • Login