PL2 – Dag 3 – 30 oktober 2008

1. PL2 – Dag 3 – 30 oktober 2008

2. Jessens ”SIX-BOX”-modell FRAMTID! ”Kultursiden” ”Struktursiden” Prosjekt-MÅL Struktur Relasjoner Mennesker Hvorfor? Struktur øker sjansen til å komme til målet Prosjekt- Ledelse Belønning er ikke bare penger. Ulike mennesker ønsker ulik belønning Belønning og straff Metoder og teknikker Du velger prosjekt-verktøyene ”Mosaikkfag” ”Mursteinsfag”

3. Paradokser i ledelse… • Å kunne etablere et nært forhold til sine medarbeidere…- og holde passende avstand • Å kunne gå foran…- og holde seg i bakgrunnen • Å vise medarbeiderne tillit…- og følge med i hva de foretar seg • Å være tolerant…- og vite hvordan man vil at tingene skal fungere • Å tenke på sin egen avdelings mål…- og samtidig være lojal mot helheten • Å kunne planlegge sin tid ordentlig…- og være fleksibel overfor sin egen planlegging • Å kunne gi uttrykk for hva man mener- og være diplomatisk Fra Legos ledelsesfilosofi

4. Paradokser i ledelse… • Å være visjonær…- og holde beina på jorden • Å tilstrebe enighet…- og være i stand til å skjære igjennom • Å være dynamisk…- og ettertenksom • Å være selvsikker…- og ydmyk Fra Legos ledelsesfilosofi

5. Hva sier teorien om god prosjektledelse? BHG: ”Prosjektledelse”

6. Teorier om ledelse • En oppsummering av lederteorier konkluderer med at fremgangsrike ledere kjennetegnes av høyt prestasjonsbehov i følgende retninger: • De tiltrekkes av problemsituasjoner hvor de kan ta et personlig ansvar for å løse problemene • De setter moderate krav til seg selv og sitt arbeid, men tar kalkulert risiko • De har et sterkt ønske om tilbakemelding på hvordan de har gjort arbeidet de påtok seg Kilde: Bjørn Lien BI

7. Prosjektlederens rolle • På side av hierarkiet • Midlertidig organisasjon • Tverrfaglig – mange spesialister som skal integreres Krav til generalist- kompetanse Prosjektets kompleksitet

8. Prosjektlederen er (oppsummert): • Ansvarlig for at prosjektet når sitt avgrensede resultatmål • Prosjektets adm. dir • En person som ikke kan gjemme seg bort • Tvunget til å arbeide på tvers av org. vanlige grenser og gamle vaner • I gang med nye arbeidsområder for virksomheten • En person med personallederutfordringene – men har ikke personalansvaret

9. Kjennetegn på gode prosjektleder (BHG) • Kan forklare vanskelige saker enkelt og slik at omgivelsene begriper hva som foregår • Får ikke panikk som stresser opp de andre, og blir heller ikke totalt lammet av situasjonen – de beholder roen og arbeider seg videre, steg for steg, sammen med gruppa • Møter problemene, finner årsakene og kommer med løsningsforslag til ledelse og kunder • Lar alle få vite hva som foregår hele tiden – medarbeidere, sjefer og kunder • Betrakter gode og dårlige nyheter som like viktige • Bevarer visjonen og helhetsperspektivet, samtidig som de føler prosjektets framdrift på pulsen Nøkkelen er at man klarer å samhandle og kommunisere mens man leder prosjektet framover

10. Prosjektlederen som integrator Prosjektledererfaring: ” Før trodde jeg at jeg som prosjektleder skulle dra lasset selv. Nå forstår jeg at min oppgave faktisk er å sørge for at lasset blir lettere når jeg bygger opp et lag med ulike kvalifikasjoner hvor jeg er laglederen. I riktig miljø og med perfekt lagarbeid går resten som en lek!”

11. Hva gjør lederrollen tydeligere? • Godt prosjektmandat… • Vel definerte mål, både effekt- og resultatmål… • Avgrenset og unik oppgave… • Fokus på oppgaven… • Fokus på prosjektleders kompass… • Leveranse pr. fase og prosjektslutt…

12. Situasjonsbestemt ledelse

13. Situasjonsbestemt ledelse Situasjonsvariabler Diagnose Handling Resultat • Lederens personlighet • Medarbeidernes modenhet • Selve situasjonen eller oppgavene Lederens diagnose av situasjonen Mål-oppnåelse Lederatferd

14. Situasjonsvurdering • ”Vurdere alle vesentlige sider ved nåsituasjonen” • Skal føre til valg av mest hensiktsmessig lederatferd Eksterne omgivelser Overordnet Kolleger Medarbeidere Lederen Tid Bedriftskultur Jobbkrav

15. Situasjonsvurdering – valg av lederadferd Farges av: • Medarbeiderens kompetanse • Overordnets atferd, verdier og forventninger • Kollegaers holdninger og atferdsmønstre • Bedriftskulturen • Arbeidets egenart • Disponibel arbeidstid • Lederen selv: verdisystem, tillit, ledertilbøyelighet, følelser i en usikker situasjon, personlighet

16. STØTTENDE ATFERD • Gir støtte • Kommuniserer to-veis • Samhandler • Aktivt lyttende • Gir tilbakemelding • Viser forståelse • Viser forsoning GIR PSYKOLOGISK “NÆRING”

17. STYRENDE ATFERD • Målsetting • Organisering • Tidsfrister • Dirigere • Kontrollere • Oppfølging SETTE MÅL OG DEFINERE ROLLER

18. STIL 1-Instruerende • Gir spesifikke instruksjoner om hva, hvordan og når • Hyppig kontroll • Enveiskommunikasjon • Effektivt: klarhet, ta initiativ, strukturere, hyppig feedback • Ineffektiv: dominere, være aggressiv, kritisere

19. STIL 2 – ”Selgende” • Innleder til kommunikasjon, forklarer avgjørelser, gir anledning til utdyping og oppklaring • Effektiv: klargjør, utveksler info.,spørre, oppsummere • Ineffektiv: manipulere, rettferdiggjøre, plukke på detaljer, være mistenksom

20. STIL 3 - Deltakende • Medvirkende, utveksle ideer, diskutere løsninger, legge forholdene tilrette • Effektivt: støtte, oppmuntre, anerkjenne, utveksle ideer, redusere stress • Ineffektiv: skape avhengighet, oppdra, dempe, overbeskytte, uhemmet forståelse

21. STIL 4 - Delegerende • Overlate ansvar for beslutning og gjennomføring • Effektivt: vise interesse, lytte aktivt, støtte, være behjelpelig, skaffe informasjon • Inneffektivt: trekke seg tilbake, unngå kontakt, miste interesse

22. KOMPETANSE EVNE VILLIGHET KUNNSKAP ENGASJEMENT ERFARING MOTIVASJON FERDIGHET SELVSIKKERHET

23. Hva er din dominerende lederstil? Deltakende Selgende Behov for personlig støtte Instruerende Delegerende Behov for rettledning

24. Medarbeiderorientert eller sjefsorientert Sjefssentrert - autoritær Medarbeider-orientert Instruerende Selgende Deltakende Delegerende