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FOAC 2. Liderazgo y personas. PROGRAMA DE FORMACIÓN EN CALIDAD TOTAL-EXCELENCIA 2010 PARA RESIDENCIAS DE LARES. ¿ Quié nes son los líderes en tu organización?. Piensa en algunas de las personas que ocupan puestos de liderazgo en tu organización.

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Presentation Transcript

  1. FOAC 2 Liderazgo y personas PROGRAMA DE FORMACIÓN EN CALIDAD TOTAL-EXCELENCIA 2010 PARA RESIDENCIAS DE LARES

  2. ¿Quiénes son los líderes en tu organización?

  3. Piensa en algunas de las personas que ocupan puestos de liderazgo en tu organización. De 0 a 10, señala tu valoración de su desempeño como líderes.

  4. ¿En qué aspectoste has fijado para esa valoración?

  5. Compartir en grupos

  6. Evaluar Juzgar el mérito o el valor de algo

  7. Afirmaciones y juicios

  8. LOS SERES HUMANOS SOMOS INCESANTES CREADORES DE JUICIOS

  9. ¿Para qué me sirven los juicios?

  10. Emitimos juicios para guiarnos hacia el futuro. Impulsan nuestra vida en determinadas direcciones.

  11. LOS JUICIOS Se originan en el PASADO Se hacen en el PRESENTE Anticipan el FUTURO Por su relación con el pasado los juicios tienden a ser muy conservadores

  12. ¿Cómo se generan los juicios?

  13. La escalera de inferencias

  14. Los juicios, como ningún otro acto lingüístico, tienen el poder de comprometer nuestro futuro. Las acciones que hagamos o dejemos de hacer dependen de los juicios que emitamos. Los juicios que hagamos hoy, definirán cómo será nuestra vida y nuestro desempeño futuro.

  15. Los juicios siempre hablan de quien los emite

  16. BASES PARA LA FUNDAMENTACIÓN DE LOS JUICIOS • ¿Cuál es el PROPÓSITO de hacer ese juicio?. • ¿En qué DOMINIO estoy juzgando?. • ¿En qué AFIRMACIONES respaldo ese juicio?. • ¿Con qué ESTÁNDARES estoy juzgando?. • ¿Puedo fundamentar el JUICIO CONTRARIO?. Si el juicio se funda en otros juicios habrá que fundamentar estos últimos

  17. Fundamentando la evaluación del liderazgo Punto de partida: Características a evaluar

  18. Fundamentando la evaluación del liderazgo • Autoevaluación. • Evaluación cruzada. • Evaluación 360ª

  19. Apoyo y reconocimiento a las personas • Desarrollo de la capacidad de las personas • Fomento de la cohesión dentro de la organización • Involucración en actividades de mejora • Implicación con los clientes • Implicación con los partners • Implicación con la sociedad • Desarrollo de la cultura de la organización • Desarrollo del sistema de gestión • Implicación en la gestión por procesos • Impulso del cambio en la organización • Revisión de la efectividad del liderazgo

  20. Feedback

  21. PRACTICAS DE FEEDBACK “B” es una persona que trabaja en una planta de la residencia como auxiliar de geriatría. En esa planta hay un residente que requiere de una atención especial dada su situación psicológica y lo conflictivo de su familia. En su momento hablaste con esta trabajadora para explicarle la estrategia que estabas siguiendo y cual era la forma en que tenía que actuar. Sin embargo, a lo largo del tiempo, lo que has ido viendo no concuerda con lo que le planteaste. La semana pasada te entrevistaste con esta familia y por lo que te comentaron pudiste confirmar que esta persona ha ido totalmente a su aire. Es hora de que hables con ella. A B Interpreta su papel A Observa

  22. Modelo de conversación de feed back Crea contexto Explora Acciones Seguimiento

  23. Modelo de conversación de feed back Crea contexto • Comprende la verdadera naturaleza de la persona. • Sé auténtico. • Resalta lo positivo. • Establece un contexto para la conversación.

  24. Modelo de conversación de feed back Explora • Escucha más que habla, pregunta provocando la reflexión. • No te apresures a opinar; reúne información relevante • Ten todos los factores pertinentes antes de iniciar la acción • Solicita ideas, ¡no lo apabulles!

  25. Modelo de conversación de feed back Acciones • Busca acciones que ayuden a evitar la repetición del problema. • Establece responsabilidades claras. • Haz que todas las acciones estén definidas en el tiempo. • Identifica lo que puedes hacer para ayudar a que la situación no se repita.

  26. Modelo de conversación de feed back Seguimiento • Haz un resumen y comprueba que hubo entendimiento común. • Comprueba que las acciones han quedado claras y son factibles. • Establece una fecha donde se lleve a cabo el seguimiento. • Cumple con los compromisos que asumas.

  27. PRACTICAS DE FEEDBACK. Ronda 2ª “A” es una persona de tu equipo de trabajo. Lleva poco tiempo, pero siempre te ha parecido que se comportaba como si nadie tuviera nada que enseñarle. En alguna ocasión anterior tuvisteis puntos de vista diferentes en torno a un caso y finalmente le dejaste hacer para evitar problemas mayores. Ahora ha vuelto a ocurrir. “A” ha tomado decisiones totalmente unilaterales en torno a un caso y eso está afectando seriamente a tu trabajo. En esta ocasión has decidido no dejarlo pasar y vas a tener una conversación con ella. C A Interpreta su papel B Observa

  28. Preguntas de alto impacto • Haz preguntas abiertas que requieran una respuesta en profundidad. • Pregunta por algo más que datos. • Haz preguntas que identifiquen tanto los problemas, como las consecuencias. • Haz preguntas que requieran de ideas, análisis, posibilidades, y sentimientos. • Solicita información que no esté disponible en otros sitios. • Haz preguntas que tengan más valor para la otra persona que para tí.

  29. PRACTICAS DE FEEDBACK. Ronda 3ª Identifica una situación que te gustaría practicar. Posibles escenarios para el feedback: • Escoge una conversación difícil que hayas evitado en el pasado o que vayas a encarar ahora y benefíciate de este entorno seguro de aprendizaje para practicar nuevas habilidades para esta situación. • Considera conversaciones del pasado que no se desarrollaron como hubieras querido. Aprovecha esta oportunidad para reorientarlas, practicando las nuevas habilidades aprendidas hoy. B C Interpreta el papel que te explique “B” A Observa

  30. DECÁLOGO DE COMPETENCIAS PARA ENTREGAR JUICIOS

  31. DECÁLOGO DE COMPETENCIAS PARA ENTREGAR JUICIOS 1.- Preparar el entorno, el cuerpo y la emocionalidad. 2.- Crear contexto. Explicitar el propósito de la conversación. 3.- No etiquetar, ni personalizar. 4.- No generalizar, ni exagerar.

  32. DECÁLOGO DE COMPETENCIAS PARA ENTREGAR JUICIOS (2) 5.- No adjudicar intenciones o motivos. 6.- Referirse a las acciones del otro, entregando el fundamento de nuestro juicio. 7.- Hablar de cómo esas acciones “me” afectan o “en mi opinión” tienen resultados negativos.

  33. DECÁLOGO DE COMPETENCIAS PARA ENTREGAR JUICIOS (3) 8.- No invocar el nombre de otros. 9.- Indagar el punto de vista del otro: escucharlo. 10.- Pedir cambios concretos en el comportamiento del otro. El objetivo no es el desahogo

  34. DECÁLOGO DE COMPETENCIAS PARA RECIBIR JUICIOS

  35. DECÁLOGO DE COMPETENCIAS PARA RECIBIR JUICIOS 1.- Preparar el cuerpo y la emocionalidad. 2.- Reconocer que se trata de juicios y no de afirmaciones. 3.- Evaluar la concesión de autoridad. 4.- Apertura al escuchar.

  36. DECÁLOGO DE COMPETENCIAS PARA RECIBIR JUICIOS (2) 5.- Indagar. Es una oportunidad de aprendizaje y es importante recoger toda la información. 6.- Chequear la escucha. 7.- Legitimar el otro punto de vista.

  37. DECÁLOGO DE COMPETENCIAS PARA RECIBIR JUICIOS (3) 8.- Aceptar puntos válidos. 9.- Tomarse tiempo para responder. 10.- Agradecer.

  38. ¿Qué hace un líder?

  39. El modelo EFQM y lo que los líderes hacen

  40. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA Liderar con visión, inspiracióne integridad

  41. QUÉ HACE UN LIDER Perspectiva del modelo EFQM • Establece y comunica una clara dirección y orientación estratégica (establecer Misión, Visión y Valores) • Equilibra necesidades de la organización y la de sus grupos de interés. • Toma decisiones fundadas y oportunas. • Revisa, adapta y corrige el rumbo cuando es necesario. Es flexible.

  42. QUÉ HACE UN LIDER (II) Perspectiva del modelo EFQM • Aprende con rapidez y responde con prontitud a las nuevas circunstancias con nuevos modos de trabajar. • Inspira a los otros y contribuyen a crear una cultura de mejora, implicación, pertenencia, delegación y responsabilidad. • Fomenta una cultura de innovación. • Promueve los valores de la organización y es modelo de referencia.

  43. El Criterio 1 del Modelo EFQM: LIDERAZGO 1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia. 1b. Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento. 1c. Los líderes se implican con los grupos de interés de la organización. 1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización. 1e. Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz.

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