IL CONTROLLO DI GESTIONE DELLE PICCOLE IMPRESE

1. IL CONTROLLO DI GESTIONE DELLE PICCOLE IMPRESE

2. Controllo di Gestione (CdG) • SISTEMA INFORMATIVO che opera attraverso: • una STRUTTURA: identificazione di unita’ organizzative (Centri di responsabilità) • un PROCESSO per la produzione di informazioni storiche e prospettiche , raccolte attraverso STRUMENTI e PROCEDURE di natura soprattutto contabile, destinate ai MANAGER per guidare le loro decisioni relative al REPERIMENTO, DESTINAZIONE e UTILIZZO delle risorse • DIMENSIONI DEL CdG: • DIMENSIONE INFORMATIVA: CdG come supporto per dirigere e correggere gli svolgimenti di gestione • DIMENSIONE COMPORTAMENTALE: CdG come supporto per tenere sotto controllo i comportamenti dei soggetti (manager) cui sono state affidate delle risorse per raggiungere determinati obiettivi

3. APPROCCIO CONTINGENTE Il CdG deve configurarsi in conformità con le caratteristiche identificative delle PI • PI STABILE • esclusa la presenza della dimensione comportamentale, poiché mancano i presupposti organizzativi • importanza della dimensione informativa, che deve evolversi qualitativamente, specie se l’impresa si confronta con un ambiente molto complesso • PI EMERGENTE • la letteratura evidenzia la necessità di far evolvere il sistema informativo parallelamente al CICLO DI VITA dell’impresa • verifiche empiriche che però smentiscono questa affermazione e sostengono l’esistenza di un CICLO DI VITA INFORMATIVO, autonomo rispetto a quello dell’impresa, in cui le informazioni si arricchiscono solo nelle fasi più critiche (start up, sviluppo accelerato, declino)

4. MODELLO DI LOMBARDI STOCCHETTI la COMPLESSITA’ GESTIONALE come variabile contingente • ARTICOLAZIONE STRUTTURALE: grado di strutturazione e formalizzazione della struttura organizzativa • DINAMICITA’ AMBIENTALE: grado di instabilità, di prevedibilità e turbolenza dell’ambiente IPOTESI DI PARTENZA: la PI è destinata a crescere, e l’aumento della sua dimensione genera un’evoluzione del CdG, sempre più formalizzato • Aumento della complessità gestionale • Aumento dei fabbisogni informativi • Crescente strutturazione del CdG

5. STADI DI EVOLUZIONE DEL CdG: • Raccolta di informazioni in modo informale da parte dell’imprenditore, tramite apprendimento; • Sviluppo della dimensione informativa del CdG; • Sviluppo della dimensione comportamentale del CdG. • Stadio raggiungibile solo se si verificano 2 condizioni: • disponibilità dell’imprenditore a delegare • competenze dei collaboratori e loro attitudine ad assumersi delle responsabilità • In funzione della presenza/assenza di queste condizioni si individuano 4 situazioni: • IMPRESA MATURA: entrambe le condizioni verificate; • IMPRESA SOTTOMESSA: entrambe le condizioni non verificate; • IMPRESA IN TENSIONE: manca la disponibilità dell’imprenditore a delegare; • IMPRESA IMMATURA: manca la capacità dei collaboratori di assumersi delle responsabilità.

6. LIMITI DEL MODELLO DI LOMBARDI STOCCHETTI • Riguarda solo la minoranza delle PI destinate a crescere • Il modello proposto è una miniaturizzazione di quello delle GI • Eccessivo determinismo tipico dei modelli del ciclo di vita: le Pi emergenti possono assumere connotazioni organizzative e sistemi manageriali più evoluti già nelle fasi iniziali del loro ciclo di vita; • Certi aspetti distintivi della PI emblematica non sono modificabili: si esclude quindi la possibilità di sviluppare la dimensione comportamentale Riflessioni che inducono a ritenere più appropriato un modello in cui la VARIABILE CONTINGENTE sia identificata con gli OBIETTIVI DELL’IMPRENDITORE

7. APPROCCIO TIPOLOGICO Applicazione dell’approccio contingente, che però si sottrae al determinismo del ciclo di vita e all’ipotesi della crescita MODELLO DI RAY-HUTCHINSON • QUESITO: Spiegare come imprese a rapidissima crescita (supergrowth), già quotate in borsa e con una situazione finanziaria fragile avessero gestito con successo il loro processo di sviluppo; • IPOTESI: Utilizzo di un CdG diverso da quello delle imprese a crescita più contenuta; • METODOLOGIA: • Utilizzo dei risultati di una precedente ricerca dell’università di Bath; i profili finanziari delle supergrowth si confrontano con quelli di imprese a minore crescita (matched); • Obiettivo di identificazione delle caratteristiche che il CdG deve avere per sostenere le tensioni causate dallo sviluppo

8. ADOZIONE DELL’APPROCCIO TIPOLOGICO: gli obiettivi dell’imprenditore sono considerati come fondamentale variabile contingente per spiegare le differenze del CdG; • PROPRIETARIO DI PI: OBJ = Indipendenza/Sopravvivenza Strategie di PENETRAZIONE DEL MERCATO • IMPRENDITORE: OBJ: Max profitti / Aumento del fatturato Strategie di DIVERSIFICAZIONE Ipotesi che quest’ultimo tipo di imprenditore abbia bisogno di un CdG molto più articolato e complesso per soddisfare le esigenze generate da una strategia più rischiosa

9. Identificazione delle VARIABILI CONTINGENTI, influenzate dagli obiettivi dell’imprenditore, che spiegano le differenze tra i diversi sistemi di CdG: • Struttura organizzativa • Stile di direzione • Grado di articolazione del sistema di controllo • Uso di informazioni storiche e previsive • Variabili chiave oggetto di controllo Dimostrazione che tali variabili differenziavano significativamente i sistemi di CdG delle imprese supergrowth e delle matched, e tali differenze aumentavano con il processo di sviluppo di queste ultime

10. IMPRENDITORI SUPERGROWTH: • Obiettivo di massimizzazione dei profitti e di aumento del fatturato; • CdG molto importante per realizzare gli obiettivi; • Sviluppo della dimensione comportamentale; • Informazioni sia storiche che previsive, specie nelle fasi più avanzate dello sviluppo. • IMPRENDITORI MATCHED: • Obiettivo di indipendenza/sopravvivenza; • CdG meno importante per realizzare gli obiettivi; • Manca la dimensione comportamentale; • Prevalgono informazioni storiche (l’obiettivo di stabilità fa sì che l’impresa si accontenti di raggiungere gli stessi risultati trascorsi).

11. APPROCCIO SITUAZIONALE Il CdG deve tener conto della singolarità delle variabili interne e ambientali di ciascuna impresa, in modo da rispettarne gli specifici fabbisogni informativi Le differenze tra i CdG delle singole imprese non possono essere spiegati solo dagli OBIETTIVI STRATEGICI perseguiti A parità di OBIETTIVI STRATEGICI, tra le imprese possono esistere differenze significative ai fini della configurazione del CdG Alternativa CRESCERE / NON CRESCERE Non consente di considerare i diversi fabbisogni informativi di imprese che, pur non crescendo per dilatazione, attuano STRATEGIE DI CRESCITA PER LINEE ESTERNE

12. Necessità di tener conto dei bisogni informativi che derivano dalla particolare natura del PROCESSO DI FORMAZIONE DELLE STRATEGIE • Assenza della PIANIFICAZIONE STRATEGICA FORMALE • Le strategie si formano attraverso la GESTIONE DELLE FUNZIONI Il CdG deve tenere sotto controllo in termini monetari i processi di acquisizione e utilizzazione delle risorse con cui si attua l’attività gestionale CONTABILITA’ PREVENTIVE E CONSUNTIVE Possono essere utili per verificare ex-ante la fattibilità delle strategie ed ex-post per controllarne e correggerne lo svolgimento e i risultati

13. Ruolo chiave delle COMPETENZE DISTINTIVE nella formazione delle STRATEGIE COMPETITIVE delle PI Opportunità di sviluppare sistemi di CdGMODULARI, focalizzati sulle aree funzionali in cui risiedono le competenze distintive di ogni singola PI LIMITI derivanti dalla rinuncia ai vantaggi associati ad un SISTEMA INTEGRALE E INTEGRATO

14. RISULTATI VERIFICHE EMPIRICHE Criticità per le PI di sistemi di CdG focalizzati sul CAPITALE (CONTABILITA’ FINANZIARIE) • Criticità del capitale per la sopravvivenza e lo sviluppo delle PI • Difficoltà delle PI a predeterminare gli effetti finanziari delle scelte strategiche effettuate Evidenze empiriche in USA e UK: I problemi finanziari sono quelli più sentiti dalle PI, tuttavia sono poco utilizzati gli strumenti informativi finalizzati al controllo del capitale MOTIVO = ECCESSIVA COMPLESSITA’ Si suggerisce l’impiego di sistemi più semplici, focalizzati su poche variabili chiave (Es. Flussi di cassa)

15. RICERCA SU CAMPIONI DI PI DI VARIE PROVINCE ITALIANE CONTABILITA’ GENERALE E BILANCIO • la maggioranza delle PI ha la Co.Ge, anche se si avvale di consulenti esterni per utilizzare, a fini gestionali e fiscali, dei suoi risultati (situazione opposta nelle PI australiane); • diffuso impiego del bilancio a scopi gestionali. CONTROLLO DEL CAPITALE CIRCOLANTE • sistemi focalizzati soprattutto sul controllo della liquidità; • raro impiego di tecniche di controllo delle scorte e dei crediti; • utilizzo del credito di fornitura senza riflettere sulle sue implicazioni finanziarie; • gestione non oculata dei periodi di incasso e di pagamento

16. PIANIFICAZIONE, BUDGETING, CO.IND. • Scarsa propensione alla redazione di piani formali; • Maggiore diffusione delle tecniche di budgeting, specie all’aumentare delle dimensioni e presso le imprese a minore successo, preoccupate soprattutto della liquidità; • Contabilità dei costi diffusa presso le imprese americane, ma meno diffusa la break even analysis; • Attenzione al calcolo del costo di prodotto presso le imprese italiane, dove prevale la tendenza a calcolare i costi in forma extracontabile; • Scarsa presenza di centri a responsabilità.