Economia e Governo delle Piccole Imprese

1. Economia e Governo delle Piccole Imprese Le strategie competitive

2. Chrisman (1988) • Riclassificazione delle strategie competitive • Si identificano quattro componenti: • l’intensità dell’investimento • lo spazio operativo • gli strumenti competitivi • la differenziazione per segmenti La prima componente è riferita al ruolo che l’investimento gioca in veste di substrategia; le altre tre partecipano delle substrategie competitive.

3. I presupposti della classificazione di Chrisman: • occorre considerare tutte e tre le componenti base della strategia competitiva • i concetti abelliani di spazio operativo e di segmentazione consentono di distinguere tra: - strategie di mercato di massa - strategie di segmentazione - strategie di focalizzazione segmentata - strategie di focalizzazione

4. i concetti porteriani di strumenti competitivi (costo e differenziazione) sono basilari ma postulano precisazioni: - una strategia di costo genera un vantaggio competitivo se la riduzione dei costi viene trasferita ai clienti - la differenziazione porteriana si traduce in una strategia di benefici basata su attributi di differenziazione dei prodotti diversi da costi/prezzi - osservazioni empiriche dimostrano che costi e differenziazione non sono strumenti competitivi alternativi, ma possono essere usati simultaneamente (la strategia di utilità comporta l’impiego simultaneo in uno o più segmenti rilevanti per il fatturato dell’impresa)

5. la classificazione delle strategie è incompleta se non si tiene conto che esistono imprese che si accontentano di soddisfare l’eccesso della domanda sull’offerta (strategia di scarsità) Risultano possibili quattordici strategie generiche competitive. Domande aperte: • tutte le strategie sono perseguibili indipendentemente dalla dimensione dell’impresa? • le alternative strategiche sono indifferenti a diverse condizioni ambientali? • tale classificazione è l’unico modello di riferimento per le piccole imprese?

6. Parallelismo piccola dimensione/narrow scope • la coincidenza tra piccola dimensione e strategie narrow scope è spesso affermata in letteratura per l’esistenza di un fattore contingente generato dagli attributi organizzativi • gli elementi interni organizzativi della piccola impresa sono fattori limitativi nella scelta del campo d’azione • si afferma l’opportunità per le piccole imprese di perseguire strategie narrow scope

7. Nella strategia narrow scope si combinano due substrategie: • substrategia di nicchia (adattare la propria offerta a uno o pochi segmenti mediante strumenti competitivi idonei) • substrategia di focalizzazione (focalizzare il proprio bersaglio strategico) La strategia di nicchia è un’opzione per le pi quando operano in settori maturi e concentrati e competono a fianco delle grandi imprese. Su questo parallelismo le ricerche empiriche non hanno totalmente convalidato l’effetto sulle perfomance.

8. La dimensione come variabile contingente Wright, Rugman, Verbeke (1987-1988) • Tra le strategie competitive generiche non tutte si adattano indifferentemente alla piccola e alla grande impresa • Le piccole imprese hanno solo l’opzione di competere con successo con le strategie di focalizzazione • Le pi dispongono di opzioni strategiche diverse e in numero inferiore rispetto a quelle delle grandi imprese

9. La ricerca di Chaganti su un campione di pi evidenzia le differenze delle strategie impiegate nei vari stadi del ciclo di vita del settore: • Stadio di sviluppo – pi e gi adottano strategie simili • Stadio di maturità – pi competono con prodotti a prezzi più bassi, le gi competono nei costi e nell’efficienza • Stadio di declino – le pi investono in attività di marketing, le gi praticano le strategie di “mungitura” LE STRATEGIE GENERICHE COMPETITIVE DEVONO ADATTARSI ALLA DIMENSIONE DELL’IMPRESA

10. La scelta dello scope nella fase di start up La strategia di entrata in mercati esistenti ha due alternative: • Investimento iniziale ridotto in nicchia circoscritta e sviluppo incrementale • Investimento elevato in capacità produttiva e di vendita con obiettivo di conquistare elevate quote del mercato di massa Le ricerche hanno verificato superiori performance per la seconda alternativa

11. Una ricerca verifica l’importanza delle competenze distintive se associate ad un’appropriata scelta del campo di azione. • Le strategie di differenziazione a livello di settore industriale hanno più successo di quelle di focalizzazione • Le strategie di focalizzazione segmentata hanno più successo di quelle di focalizzazione Perché? Le strategie di differenziazione consentono una più estesa utilizzazione delle competenze distintive

12. L’influenza delle condizioni ambientali Hofer e Sandberg (1986): relazione tra strategia e caratteri strutturali dei settori • Le strategie di differenziazione (broad scope) danno performance superiori rispetto a quelle di focalizzazione nei primi stadi di evoluzione del settore • Le strategie di focalizzazione segmentata (narrow scope) danno superiori performance negli stadi avanzati di evoluzione del settore

13. Le strategie di differenziazione e di focalizzazione segmentata si applicano • ad un ampio spazio operativo nei settori emergenti • ad un spazio operativo circoscritto nei settori maturi Altra ricerca: • Le imprese che circoscrivono sia il segmento di prodotto che quello di mercato, o solo il primo, ottengono migliori risultati • Il vantaggio connesso alla specializzazione produttiva è maggiore rispetto a quello della specializzazione della clientela

14. Conclusioni: • Rispetto alle strategie generiche, le opzioni della pi sono più limitate • Rispetto all’ampiezza del campo d’azione, le ricerche non forniscono risultati concordi • L’efficacia della strategia dipende dalla coerenza della strategia con le condizioni ambientali • Poche strategie ben condotte possono essere efficaci in situazioni diverse • L’ampia gamma dei prodotti dà benefici alle pi in quasi tutti i contesti competitivi perché sostiene la domanda complessiva.

15. Le competenze distintive e la piccola impresa • Le pi hanno scarso controllo dell’ambiente • I piccoli imprenditori non impiegano metodi di analisi dei fenomeni ambientali • Nella pi le strategie competitive emergono da decisioni tattiche nelle varie aree funzionali • La fondamentale strategia competitiva della pi è quella di costruirsi delle capacità distintive riconosciute dal mercato e dalla clientela

16. I fattori critici del vantaggio competitivo (Bamberger) Nel campione Stratos emergono sei classi fondamentali di competenze distintive: • Competenze e immagine dell’impresa • Capacità di marketing • Competenze tecnologiche e di servizio • Competenze finanziarie • Creatività e differenziazione del prodotto • Bassi costi e politica dei prezzi

17. Competenze distintive (Stoner) Indaga su un campione di pi in cui prevalgono quelle di servizi e di commercio al dettaglio. Alcune competenze distintive che emergono: • Esperienza del proprietario • Prodotto / servizio unico, originale • Servizi ai clienti migliori • Ubicazione La valenza competitiva delle competenze si manifesta se esse sono in grado di spingere i clienti all’acquisto e di renderli consapevoli della loro esistenza.

18. Competenze distintive e modelli di analisi strategica Modello di Rugman e Verbeke (1978) Quando esiste un vantaggio competitivo potenziale, specifico di un’area funzionale, su cui basare una strategia efficace, le scelte di strategie e di struttura devono essere simultanee. • Vantaggio nell’area della produzione: strategia di nicchia sistema stabile di prodotti/clienti da difendere con qualità, servizi elevati o bassi prezzi (strategia difensiva) struttura accentrata, sistemi formali di controllo di gestione

19. Vantaggio nell’area del marketing: costante ricerca di opportunità in nuovi prodotti e in nuovi mercati (strategia di prospezione) flessibilità organizzativa e scarsa formalizzazione della struttura • Competenze in entrambe le aree: (strategia analitica) la struttura e i processi devono assecondare la componente stabile (produzione) e quella dinamica (marketing) della gestione • Vantaggio non sufficientemente intenso nell’area produzione e marketing: comportamento reattivo privo di strategia incongruenza tra vantaggio/strategia/struttura

20. Il modello di Brechet (1990) Il suo modello focalizza la funzione di produzione e i diversi saper fare di natura tecnica. • Vendita di prodotto proprio: funz.strategica vendita • Vendita di specialità: (pi stabili) funz.strategica efficacia-organizzazione • Vendita di tecnologia: (pi emergenti) funz.strategica R & S • Vendita di ore di lavoro: (pi stabili) funz.strategica produzione

21. Modelli di comportamento e tipologie strategiche delle piccole imprese I modelli di comportamento competitivo sono adatti per le pi nelle fasi di entrata e nelle fasi di esercizio. Sono utili per verificare le relazioni tra strategie e performance, e l’influenza dei fattori organizzativi sulle une e sulle altre. Hanno valore principalmente descrittivo con cui prendere atto delle prevalenti scelte competitive delle imprese minori.

22. Miller e alii, 1987 Classificano 110 nuove imprese in base al momento di entrata nel mercato e allo stadio di vita del prodotto in: • Imprese pioniere • Imprese allevatrici • Imprese colonizzatrici Le pioniere, nel breve termine, presentano risultati economico-finanziari simili a quelle entrate più tardi nel mercato, perché l’investimento richiesto non è ripagato da vantaggi di costo e di prezzo.

23. Davig, 1986 La ricerca verifica le categorie strategiche di Miles e Snow e le relazioni con le performance, su un campione di pmi di settori frammentati. • Imprese defender • Imprese prospector • Imprese analyzer • Imprese reactor Le strategie difensive e di prospezione sono le scelte migliori nei settori frammentati.

24. Robinson, Pearce, 1988 Nel caso di imprese con strategie coerenti, il maggior affinamento delle procedure di pianificazione incide positivamente sui risultati Ferrero, Mensi, et alii, 1992 Le imprese che possiedono taluni attributi organizzativi presentano performance e flessibilità strategiche superiori

25. Le loro ricerche empiriche verificano che: • La strategia di differenziazione assume nelle pi diverse connotazioni (qualità, unicità del prodotto, ma anche innovazione e marketing) • Le pi utilizzano strategie miste, di costo e di differenziazione (D’Amboise 1985)

26. Modello di classificazione delle opzioni strategiche delle pi (D’Amboise) • La metà del campione utilizza strategie miste • La piccola dimensione non ostacola strategie di costo a condizione che i concorrenti siano pi • La maggioranza delle imprese sono narrow scope, focalizzate su clienti omogenei • Le imprese broad scope sono più vecchie e più grandi