Lean sigma fase de control
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Lean Sigma – Fase de CONTROL PowerPoint PPT Presentation


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Propósito y herramientas. Lean Sigma – Fase de CONTROL. 5. Fase de control. Introducción 1. Sistemas de gestión 2. Planes de control 3. Cartas de control 5 . Herramientas Lean para control 6. Requerimientos de capacitación 7. Estandarización. Fase de Control. Objetivos:

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Lean Sigma – Fase de CONTROL

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Lean sigma fase de control

Propósito y herramientas

Lean Sigma – Fase de CONTROL


5 fase de control

5. Fase de control

Introducción

1. Sistemas de gestión

2. Planes de control

3. Cartas de control

5. Herramientas Lean para control

6. Requerimientos de capacitación

7. Estandarización


Fase de control

Fase de Control

Objetivos:

  • Mantener las mejoras por medio de CEP, PokaYokes y trabajo estandarizado

  • Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo

    Salidas

  • Plan de control implementado

  • Capacitación en los nuevos métodos

  • Documentación y comunicación de resultados


5 1 sistema de gesti n

5.1 Sistema de gestión

http://www.acatlan.unam.mx/campus/270/


Documentaci n

Documentación

  • Un sistema efectivo de control, se caracteriza por documentos formales, donde se establecen lineamientos a los empleados de cómo realizar las tareas, quien es responsable de las tareas, o como trabaja el sistema de la empresas

http://rh.qroo.gob.mx/anexosnotas/3_1.ppt


Documentaci n1

Documentación

Se tienen varias alternativas, organizadas por jerarquías o niveles:

  • Manuales (políticas, lineamientos, 1er. nivel)

  • Procedimientos (responsabilidades, 2do. nivel)

  • Estándares de operación e Instrucciones de trabajo (pasos específicos, 3er. nivel)

  • Registros (evidencias, 4to. nivel)


Documentaci n2

Documentación

Contenido básico de un documento de procedimiento o instrucción (escrito de forma que lo entiendan los usuarios):

  • Propósito

  • Bases

  • Alcance


Documentaci n3

Documentación

Guías para los documentos:

  • Hacer el documento simple y breve

  • Hacer el documento claro, invitador y manejable

  • Incluir opciones para “emergencias”

  • Tener un proceso para revisiones y actualizaciones


Documentaci n procedimientos

Documentación - Procedimientos

http://www.gobcantabria.es/pls/interportal/url/page/internet/inventarioproc

http://www.logistec.com.co/logistec/procesos%20transporte%20carga.htm


Documentaci n instructivos

Documentación - Instructivos

http://www.conganat.org/7congreso/trabajo.asp?id_trabajo=567&tipo=3&tema=27


Documentaci n instructivos1

Documentación - Instructivos

http://juan-quintoa.blogspot.com/2007/09/13-de-septiembre.html


Controles de calidad

Controles de calidad

  • Aprobación previa de productos/procesos

  • Procedimientos de las operaciones

  • Cumplimiento de estándares y planes

  • Seguimiento y control de procesos

  • Buenas prácticas de manufactura

  • Mantenimiento del adecuado


M todos de control de calidad

Métodos de control de calidad

  • Identificar los requisitos de los clientes internos y externos

  • Identificar el flujo de los procesos primarios y de soporte

  • Identificar las herramientas para control del proceso

  • Desarrollar el plan de control


5 2 planes de control

5.2 Planes de control

http://www.6sigma.us/SixSigmaProjectExample/SixSigmaProject32.html


Plan de control

Plan de control

Es un documento que describe las características críticas para la calidad (CTQs), las Y’s y X’s críticas, de las partes o del proceso.

A través de este sistema de seguimiento y control, se cumplen los requerimientos del cliente y se reduce la variación

Cada parte o proceso debe tener un plan de control. Se pueden agrupar en familias


Entradas para el plan de control

Entradas para el plan de control

  • Diagramas de flujo del proceso

  • FMEAs, DFMEAs, PFMEAs del sistema

  • Análisis de causa y efecto

  • Características especiales del cliente

  • Datos históricos y lecciones aprendidas

  • Conocimiento de proceso del equipo

  • Despliegue de la función de calidad (QFD)

  • Diseños de experimentos

  • Aplicación de métodos estadísticos


Lean sigma fase de control

Plan de control

-Todos los procesos

-Todas las Operaciones

-Todas las actividades

-Un proceso

-Una actividad

-Operaciones Limitadas


Planes de control

Planes de control

  • Prototipo, pre lanzamiento y producción

http://www.pd-trak.com/cp.htm


5 3 control estad stico del proceso

5.3 Control Estadístico del Proceso

http://optyestadistica.wordpress.com/2008/07/05/el-control-estadistico-de-proceso-4-de-4/

http://www.qualtrax.com/Espanol/Soluciones/proceseControlar.aspx


Objetivos y beneficios

Objetivos y beneficios

  • El CEP es una técnica que permite aplicar el análisis estadístico para medir, monitorear y controlar procesos por medio de cartas de control

  • Se basa en que los procesos presentan variación, aleatoria y asignable

  • Entre los beneficios se encuentran:

    • Monitorear procesos estables e identificar cambios debido a causas asignables para eliminar sus fuentes


Selecci n de variables

Selección de variables

  • El CEP por variables implica realizar mediciones en la característica de calidad de interés, tal como:

    • Dimensiones

    • Pesos

    • Tiempos de servicio, etc.

  • El CEP por atributos califica a los productos como buenos o como defectivos o en su caso cuantos defectos tiene, tales como:

    • Color, funcionalidad, apariencia, etc.


Qu es una carta de control

¿Qué es una Carta de Control?

  • Una Carta de Control es como un historial del proceso...

    ¿donde ha estado? ¿En donde se encuentra?

    ... Hacia donde se puede dirigir

  • Las cartas de control pueden reconocer cambios buenos y malos. ¿Qué tanto se ha mejorado? ¿Se ha hecho algo mal?

  • Las cartas de control detectan la variación anormal en un proceso, denominadas “causas especiales o asignables de variación.”


Variaci n observada en una carta de control

Variación observada en una Carta de Control

  • Una Carta de control registra datos secuenciales en el tiempo con límites de control superior e inferior.

  • El patrón normal de un proceso se llama causas de variación comunes.

  • El patrón anormal debido a eventos especiales se llama causa especial de variación.

  • Los límites de control NO son de especificación.


Causas comunes o normales

Siempre están presentes

Sólo se reduce con acciones de mejora mayores, responsabilidad de la dirección

Fuentes de variación: Márgenes inadecuados de diseño, materiales de baja calidad, capacidad del proceso insuficiente

SEGÚN DEMING

El 94% de las causas de la variación son causas comunes, responsabilidad de la dirección

Causas comunes o normales


Variaci n causas comunes

Variación – Causas comunes

Límite

inf. de

especs.

Límite

sup. de

especs.

Objetivo

El proceso es predecible


Causas especiales

Causas Especiales

  • CAUSAS ESPECIALES

    • Ocurren esporádicamente y son ocasionadas por variaciones anormales (6Ms)

      • Medición, Medio ambiente, Mano de obra, Método, Maquinaria, Materiales

    • Se reducen con acciones en el piso o línea, son responsabilidad del operador

  • SEGÚN DEMING

    • El 15% de las causas de la variación son causas especiales y es responsabilidad del operador


Variaci n causas especiales

Variación – Causas especiales

Límite

inf. de

especs.

Límite

sup. de

especs.

Objetivo

El proceso es impredecible


Cartas de control

Cartas de control

Límite Superior de Control

Línea Central

Límite Inferior de Control


Lean sigma fase de control

Patrones Fuera de Control

Corridas

7 puntos consecutivos de un lado de X-media.

Puntos fuera de control

1 punto fuera de los límites de control a 3 sigmas en cualquier dirección (arriba o abajo).

Tendencia ascendente o descendente

7 puntos consecutivos aumentando o disminuyendo.


Lean sigma fase de control

Patrones Fuera de Control

Adhesión a la media

15 puntos consecutivos dentro de la banda de 1 sigma del centro.

Otros

2 de 3 puntos fuera de los límites a dos sigma


Lean sigma fase de control

Patrón de Carta

en Control Estadístico

Sucede cuando no se tienen situaciones anormales y aproximadamente el 68% (dos tercios) de los puntos de la carta se encuentran dentro del 1  de las medias en la carta de control.

Lo anterior equivale a tener el 68% de los puntos dentro del tercio medio de la carta de control.


Proceso de mejora con cep

Proceso de mejora con CEP

http://support.sas.com/rnd/app/qc/qc/qcspc.html


Tipos de cartas de control

Tipos de Cartas de control

  • Hay dos categorías, por el tipo de datos bajo estudio- cartas por variables y atributos.

  • Las Cartas por variables se usan para característica con magnitud variable. Ejemplo:

    - Longitud, Ancho, Profundidad

    - Peso, Tiempo de ciclo, Viscosidad


Cartas de control por variables

Cartas de control por variables


Cartas de control por variables1

Cartas de Control por Variables

  • MEDIAS RANGOS(subgrupos de 5 - 9 partes cada x horas, para estabilizar procesos)

  • VALORES INDIVIDUALES(partes individuales cada x horas, para procesos lentos o químicos)


Carta x r

Carta X-R

¿Cuál gráfica se analiza primero?

¿Cuál es su conclusión acerca del proceso ?


Carta x r1

Carta X-R

¿Cuál gráfica se analiza primero?

¿Cuál es su conclusión acerca del proceso ?


Carta x r2

Carta X-R

¿Cuál gráfica se analiza primero?

¿Cuál es su conclusión acerca del proceso ?


Lean sigma fase de control

Carta de Individuales (Datos variables)

  • A menudo esta carta se llama “I” o “Xi” - MR.

  • Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso con datos variables que no pueden ser muestrados en lotes o grupos.

  • Este es el caso cuando la capacidad de

    corto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad o pieza

  • La línea central se basa en el promedio de los datos, y los límites de control se basan en la desviación estándar poblacional (+/- 3 sigmas)


Cartas de valores individuales y rango m vil i mr

Cartas de valores individuales y rango móvil I-MR


Cartas de control por atributos

Cartas de control por atributos

http://therapeutic-oils.com/html/mvpstats_output


Cartas de control por atributos1

Cartas de control por atributos

Miden características como aprobado/reprobado, bueno/malo o pasa/no pasa.

  • Número de productos defectuosos

  • Fracción de productos defectuosos

  • Numero de defectos por unidad de producto

  • Número de llamadas para servicio

  • Número de partes dañadas

  • Pagos atrasados por mes


Cartas de control para atributos

Cartas de control para atributos

Datos de Atributos

Tipo Medición ¿Tamaño de Muestra ?

p Fracción de partes defectuosas, Constante o variable > 50

defectivas o no conformes (>4) n e (n promedio +- 20%)

npNúmero de partes defectuosas Constante > 50

c Número de defectos Constante = 1 Unidad de

inspección

u Número de defectos por unidad Constante o variable en

unidades de inspección


Cartas de control tipo p

Cartas de Control tipop

  • p - con límites de control variables

  • p - con n promedio

  • p - estandarizada

  • Curva característica de operación OC y ARL


Cartas de control por atributos2

Cartas de Control por Atributos

c – Número de defectos

Defectos encada unidad de inspección de tamaño n constante en productos complejos – TV, computadoras

u – Defectos por unidad

Defectos que tienen diferentes unidades de inspección de tamaño n variable en productos complejos y se determinan los defectos por unidad – TV, computadoras


Carta p

Carta p


Carta p1

Carta p


Carta c

Carta C


Carta c1

Carta C


5 4 herramientas lean

PokaYokes / A Prueba de Error

Mantenimiento productivo total (TPM)

Fábrica visual

Trabajo estandarizado

5.4 Herramientas lean


Lean sigma fase de control

Prevención de la reincidencia –

Estandarización

DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR ( Poka - Yokes ).

22 GUOQCSTORY.PPT


Prevenci n de la reincidencia

Prevención de la reincidencia

  • Realizar actividades para asegurar la no reincidencia del problema.

  • Se debe de tener un control de las mejoras y de los nuevos estándares, estas deben de ser acciones que realmente eliminen las causas de los problemas.

  • Herramientas a utilizar: hojas de verificación, cartas de control, histogramas, métodos de documentación de archivos, ISO- TS 9000, 5W +1H, etc.


Prevenci n de la reincidencia1

Prevención de la reincidencia


Lean sigma fase de control

Mantenimiento productivo total (TPM)

http://www.feedforward.com.au/Powerpoints/TPM/total-production-maintenance.htm


Mantenimiento productivo total tpm

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

  • Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a través de toda su vida útil al 100%

  • Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos

  • Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director

  • Se apoya en grupos Kaizen de mejora


Elementos del mantenimiento productivo total tpm

Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

  • Mantenimiento correctivo programado

  • Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografía infrarroja, análisis de vibraciones y aceites)

  • Mantenimiento productivo autónomo por operadores (limpieza, lubricación, etc.)

  • Mantenimiento proactivo por Ingeneiría(rediseño, PokaYokes)


Beneficios del tpm

Beneficios del TPM

  • Mejoras en productividad

  • Mejoras en calidad

  • Mejoras en tiempos de entrega

  • Mejoras en seguridad e higiene

  • Mejoras en la moral de los empleados

  • Cuanto más automático sea el equipo, más importante es el TPM


Las seis grandes p rdidas por equipos reducidas por el tpm

Las seis grandes pérdidas por equipos reducidas por el TPM

  • Fallas en el equipo: causan tiempos muertos y reducen la productividad

  • Preparación y ajustes: se deben mejorar los tiempos de preparación y ajuste

  • Ocio y paros menores: sensores defectuosos, partes atoradas en transportadores, etc.


6 p rdidas por equipos reducidas por el tpm

6 Pérdidas por equipos reducidas por el TPM

  • Velocidad reducida: es la diferencia entre la velocidad de diseño y la velocidad real

  • Defectos de proceso: por mal funcionamiento

  • Rendimiento reducido: pérdidas por arranques y paros del equipo


Metas en las 6 p rdidas

Metas en las 6 pérdidas

  • Pérdidas por fallas o tiempos muertos 0 min.

  • Pérdidas por preparación y ajustes <10min.

  • Pérdidas de velocidad 0 min.

  • Ocio y paros menores 0 min.

  • Pérdidas por defectos de calidad 0 min.

  • Pérdidas en el rendimiento minimizar


Control de las fallas tpm

Control de las fallas - TPM

  • Mantener en control las condiciones básicas (limpieza, lubricación, atornillado)

  • Apego a procedimientos operativos

  • Restablecer la deterioración

  • Mejorar las debilidades de diseño

  • Mejorar la operación y mantenimiento


Caracter sticas del tpm

Características del TPM

  • Esfuerzos para maximizar la efectividad del equipo y ampliar la vida útil de la maquinaria

  • Se implementa por ingeniería, operadores y mantenimiento

  • Involucra a todos los empleados, desde la dirección hasta los de planta

  • Mantenimiento autónomo por operadores

  • Actividades de grupos pequeños Kaizen


Lo total en tpm

Lo total en TPM

Significa lo siguiente:

  • Efectividad total enfocada a la eficiencia y rentabilidad

  • Mantenimiento total incluye prevención del mantenimiento y mantenibilidad

  • Involucramiento de todos los empleados

    El objetivo del TPM es cero fallas, cero paros y cero defectos


Dise o para mantenabilidad

Diseño para mantenabilidad

  • Estandarización: minimizar el número de partes diferentes en el sistema

  • Modularización: tener estándares en tamaño, formas, unidades, para facilitar los procesos de ensamble y desensamble

  • Empaque funcional: colocar todas las las partes requeridas de un artículo en un kit o paquete


Dise o para mantenabilidad1

Diseño para mantenabilidad

  • Intercambiabilidad: controlar las tolerancias funcionales para el reemplazo de partes dañadas

  • Accesibilidad: facilitar a los operadores a hacer su trabajo, las partes deben estar accesibles y deben ser fáciles de cambiar

  • Aviso de falla de funcionamiento: proporciona un medio de aviso a los operadores cuando falla la máquina. Puede incluir gages, instrumentos, luces o sonidos


Dise o para mantenabilidad2

Diseño para mantenabilidad

  • Aislamiento de falla: seguimiento e identificación de la falla. Se puede minimizar con mantenimiento preventivo, equipo de prueba interconstruido (BITE), simplicidad en el diseño de partes y personal competente

  • Identificación: Tener una identificación única de todos los componentes y métodos de registro de mantenimiento correctivo y preventivo


M tricas de tpm

Métricas de TPM

  • La métrica básica es la Efectividad General del Equipo (OEE) aunque hay algunas variantes en su fórmula:

    OEE=Disponibilidad X (Eficiencia ) X (Tasa de calidad )

    Disponibilidad = tiempo de operación / Tiempo de carga

    = (Tiempo de carga – Tiempo muerto)/Tiempo carga


M tricas de tpm1

Métricas de TPM

Tiempo de carga=Tiempo disponible por turno o unidad

- Tiempo muerto planeado (desayuno, baño, etc.)

Tiempo de operación=Tiempo de carga–Tiempo muerto

Ejemplo: Si hay 480 min./turno, 15 min. de preparación, 10 minutos de descanso obligatorio, 30 minutos de tiempo muerto. ¿Cuál es el tiempo de carga y la disponibilidad?

Tiempo de carga= 480 – 10 = 470 min

Disponibilidad = (470 – (30+15))/470 = 90.4%


M tricas de tpm2

Métricas de TPM

Tasa de velocidad de operación = Tiempo ciclo teórico /

Tiempo ciclo real

Por ejemplo: si el ciclo de tiempo es de 1 min / unidad, y el ciclo real es de 1.5 min. / unidad, ¿Cuál es la tasa de velocidad de operación?

Tasa de velocidad de operación = 1 / 1.5 = 66.7%


M tricas de tpm3

Métricas de TPM

Tasa neta de operación = Tiempo real de proceso / Tiempo de operación

Mide la estabilidad del equipo, paros pequeños y ajustes:

Tasa neta de operación = Cantidad procesada x Tiempo de ciclo real / Tiempo de operación

Por ejemplo: si se procesan 185 unidades, ciclo real 1.5 min., tiempo de operación 425 min.

Tasa neta de operación = (185 x 1.5)/425 = 65.3%


M tricas de tpm4

Métricas de TPM

Eficiencia de desempeño = Tasa de velocidad de operación x Tasa neta de operación

O Sea

Eficiencia de operación = 0.667 x 0.653 = 43.6%

Efectividad general del equipo OEE = Disponibilidad x eficiencia de desempeño x tasa de calidad producto

Si tasa de calidad del producto es de 95%.

El OEE = 0.904 x 0.436 x 0.95 = 37.4%


M tricas de tpm5

Métricas de TPM

Los objetivos son:

  • Disponibilidad > 90%

  • Eficiencia de desempeño > 95%

  • Tasa de calidad de producto > 99%


Lean sigma fase de control

Implementación del TPM

Fase

D e t a l l e s

P a s o

Conferencia sobre TPM al personal

1.- La alta dirección anuncia inicio TPM

Directores: seminarios.

General: presentaciones

2.- Programa de educación y campaña

Crear comités en cada nivel para

promoción, asignar staff

Preparación

3.- Crear organizaciones/ promoción

Evaluar condiciones actuales, metas

4.- Establecer políticas básicas y metas

Preparar planes detallados de

actividades.

5.- Formular plan maestro

Implantación

preliminar

Invitar clientes, gente importante

6.- Organizar acto de lanzamiento

Seleccionar equipo modelo. Formar equipo

de proyecto.

7.Mejorar la efectividad de cada equipo

Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico

y establecer proc. de certificación de los trabajadores

8.- Programa de mantenimiento autónomo

9. Programa de mantenimiento para

Equipos nuevos por mantenimiento.

Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de

repuestos, herramientas, dibujos y programas

Implantación

10. Dirigir el entrenamiento para mejorar

operación y capacidad de mantenimiento

Entrenar a los líderes, estos comunican información

con los miembros del grupo.

11. Programa actualización de los equipos antiguos

Reconstrucción y mantenimiento preventivo

12. Perfeccionar y mejorar el TPM

Estabilización

Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas

elevados


Lean sigma fase de control

Implementación del

mantenimiento autónomo

L O S P A S O S

L A S A C T I V I D A D E S

Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el

cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir

problemas

1.- Limpieza Inicial (5S’s)

Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas,

mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el

tiempo requerido para limpiar y lubricar

2.- Acciones en la fuente

de los problemas

Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado

limpiando, lubricando y apretando ( específicamente

tareas diarias y periódicas

3.- Estándares de limpieza y

lubricación

Con la inspección manual se genera instrucción

los miembros de círculos descubren y corrigen

defectos menores del equipo

4.- Inspección General

Desarrollar y emplear listas de chequeo para

inspección autónoma

5.- Inspección autónoma

Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi

duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:

estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto

6.- Organización y orden

Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre

mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados

análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia

7.- Mantenimiento autónomo

pleno


Resultados esperados del tpm

Eliminación de fugas de aceite

Disminución dramática de tiempos muertos

Incremento en la eficiencia de los equipos

Reducción de paros no programados

Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final

Disminución de consumo de energía

Reducción de horas hombre mantenimiento correctivo

Reducción costo por contratistas

Reducción de costo por partes de repuesto

Menor polvo ambiental

Menor ruido

Menos conflictos producción / mantenimiento

Resultados esperados del TPM


Lean sigma fase de control

Administración visual


Lean sigma fase de control

Razones de la

administración visual

  • Hacer visibles los problemas

  • Ayudar a los trabajadores y directores a mantener contacto directo con el lugar de trabajo (gemba)

  • Clarificar los objetivos para la mejora


Lean sigma fase de control

Métodos de

administración visual

  • Ayudas visuales que eviten errores

  • Jidokas paran máquinas si detectan defectos

  • Avisos de peligro y precaución

  • Indicaciones de donde colocar las cosas

  • Designaciones del equipo


Lean sigma fase de control

Métodos de

administración visual

  • Colores claros y etiquetas en instalaciones y equipo

  • Uso de pizarrones, celulares, Nextel

  • Instructivos audiovisuales a la vista

  • Sistemas Kanban


Ejemplo de f brica visual

Ejemplo de fábrica visual


Informaci n en tableros

Información en tableros

  • Problemas de calidad

  • Cartas de tendencias (calidad, seguridad,)

  • Listas de verificación

  • Productividad

  • Información de entregas


Informaci n en tableros1

Información en tableros

  • Registros de capacitación

  • Reducciones de costos

  • Mantenimiento productivo total

  • Tiempos muertos de máquina

  • Actividades de 5Ss

  • Instrucciones de trabajo estandarizadas


Las ayudas visuales deben ser

Las ayudas visuales deben ser

  • Visibles: fácil de ver y entender

  • Informativas: conteniendo información útil

  • Útiles: permitiendo hacer el trabajo más fácil, más rápido y seguro

  • Atractivas: interesantes y llamativas

  • Estimulantes: motivando al trabajador

  • Brillantes: para mayor impacto visual deben ser de flash


Otros elementos de la administraci n visual

Otros elementos de la Administración visual

  • Jidohka – automatización con elementos humano

  • Sistema Kanban para control de materiales

  • Tableros de herramientas en estaciones

  • Énfasis en mostrar avance en metas de mejora

  • Permitir ver el avance de las operaciones


Lean sigma fase de control

Reevaluación del sistema de medición


Reevaluaci n de sistemas de medici n

Reevaluación de sistemas de medición

  • Las mejoras reducen la variación, lo que puede requerir una reevaluación de los sistemas de medición

  • La incertidumbre colectiva de los estándares de medición no debe exceder el 25% de la tolerancia aceptable de cada una de las características calibradas (MIL-STD-45662 A)


Reevaluaci n de sistemas de medici n1

Reevaluación de sistemas de medición

La industria automotriz, en su manual MeasurementSystemAnalysis (MSA).

  • Máximo error de R&R aceptable 10%

  • Puede ser aceptable entre 10 a 30% dependiendo de la importancia de la aplicación, costos, costos de reparar, etc.

  • Más de 30% es inaceptable


Lean sigma fase de control

Trabajo estandarizado


Trabajo estandarizado

Trabajo estandarizado

  • La operación de la planta depende de la aplicación y uso de políticas, procedimientos e instructivos de trabajo, referidos como estándares

  • Otros estándares

    • Líneas amarillas en el piso

    • Código de colores

    • Tablero de control de producción

    • Indicadores de niveles de inventarios

    • Matrices de entrenamiento cruzado

    • Luces de fallas


Los est ndares

Los estándares

  • Representan la forma más fácil y segura para trabajar

  • Preservan el knowhow y experiencia del empleado y permiten medir desempeño

  • Muestran las relaciones de trabajo


Los est ndares1

Los estándares

  • Apoyan al mantenimiento y mejora

  • Proporcionan un conjunto de símbolos visuales

  • Son la base de la capacitación y auditorías

  • Previenen errores y minimizan la variabilidad


Los est ndares deben considerar

Los estándares – deben considerar

  • Disponibilidad de recursos

  • Arreglos de máquinas

  • Mejoras a los procesos y herramentales

  • Ideas de los trabajadores valuadas


Los est ndares deben considerar1

Los estándares – deben considerar

  • Transportes minimizados

  • Inventario optimizado

  • Prevención de defectos y errores operativos

  • Conceptos de lugar de trabajo seguro

  • Sistemas autónomos instalados


Elementos de los est ndares

Elementos de los estándares

  • Tiempo de ciclo (comparar con Takt Time)

  • Secuencia de trabajo

  • Inventario estándar

  • De acuerdo a ShigeoShingo:

    • Cartas de capacidad por parte

    • Hojas de combinación de tareas estándar

    • Manuales de tareas

    • Manuales de instrucciones de tareas

    • Hojas de operación estándar


5 5 requerimientos de capacitaci n

5.5 requerimientos de capacitación

http://www.ecoaventurate.com/outdoor_training.html


Factores de planeaci n e implementaci n prog capacitaci n

Factores de planeación e implementación prog. capacitación

  • Determinar necesidades

  • Establecer objetivos

  • Determinar el contenido de los materiales

  • Elegir a los participantes

  • Determinar los mejores programas

http://tlatelolco.dgsca.unam.mx/HTML/modProgA/curespeciales.html


Factores de planeaci n e implementaci n prog capacitaci n1

Factores de planeación e implementación prog. capacitación

  • Seleccionar las instalaciones adecuadas

  • Seleccionar los instructores adecuados

  • Preparar las ayudas audiovisuales

  • Coordinar el programa

  • Evaluar el programa

http://www.lapaz.gob.mx/sistema/mostrar/salas/despnotas.php?ids=896


Capacitaci n dentro de la estrategia de negocio

Capacitación dentro de la estrategia de negocio

  • Inducción de empleados nuevos

  • Comunicación de habilidades únicas org.

  • Trabajo de equipo y mejora de la productividad

  • Desplegar las habilidades a niveles inferiores


Despliegue del plan de entrenamiento

Despliegue del plan de entrenamiento

La capacitación mejora las habilidades y amplia el conocimiento de los empleados. Cierra la brecha entre necesidades de capacitación actuales y deseadas, se sugiere los siguiente:

  • Construir un currículum robusto

  • Facilitar la interacción del personal

  • Explotar la tecnología

  • Documentar las mejores prácticas


An lisis de necesidades de capacitaci n

Análisis de necesidades de capacitación

Brecha entre lo actual y lo real con dos aspectos:

1. ¿Qué se hace ahora?

2. ¿Qué se hará?

http://www.ssa-sin.gob.mx/calidadred/LOGOS%20Y%20FOTOS/capacitacion/pages/CAPACITACION_jpg.htm


An lisis de necesidades de capacitaci n1

Análisis de necesidades de capacitación

Encuestas

  • Hechos

  • Datos

  • Documentos

  • etc.

http://debatepolitico.com/?tag=encuestas


An lisis de necesidades de capacitaci n2

Análisis de necesidades de capacitación

Investigación: enfocarse a alguna brecha

  • Observación individual

  • Entrevistas con grupos

  • Cuestionarios y listas de verificación

  • Registros de actividades

  • Muestras de trabajo

  • Evaluaciones de desempeño

  • Estudios de trabajo

  • Pruebas personales


Capacitaci n y desarrollo

Capacitación y desarrollo

La capacitación llena la brecha entre las habilidades actuales y las requeridas:

  • Capacitación en el puesto (lugar de trabajo)

  • Coaching (por una persona experimentada)

  • Aprendizaje (empleado bajo estudio)


Capacitaci n y desarrollo1

Capacitación y desarrollo

  • Modelaje (demostrar habilidades del empleado)

  • Capacitación fuera del lugar de trabajo

  • Desarrollo gerencial

  • Tutor (con un profesional experimentado)

  • Juegos de simulación gerenciales


Recursos para capacitaci n

Recursos para capacitación

  • Materiales de capacitación según la audiencia

  • Momento y lugar adecuados

  • Ambiente y lugar adecuados

    • Buena iluminación y acústica

    • Temperatura y ventilación del aula adecuadas

    • Línea de vista abierta

    • Asientos adecuados

    • Acomodaciones adecuadas

    • Agenda apropiada

    • Localización física adecuada


Principios de aprendizaje la gente

Principios de aprendizaje – La gente:

  • Aprende mejor cuando están listos a aprender

  • Aprende mejor si los nuevos tópicos se relacionan con los tópicos conocidos

  • Aprende mejor de una manera paso a paso


Principios de aprendizaje la gente1

Principios de aprendizaje – La gente:

  • Aprende haciendo (muy importante)

  • Retiene mejor si el nuevo conocimiento se utiliza frecuentemente

  • El éxito tiende a estimular aprendizaje adicional

  • Necesita retroalimentación de sus avances


5 6 estandarizaci n

5.6 estandarización

http://www.bized.co.uk/educators/16-19/business/production/lesson/project1.htm


Estandarizaci n

Estandarización

  • Implementar las soluciones a procesos similares


5 7 cierre del proyecto

5.7 Cierre del proyecto

http://www.bized.co.uk/educators/16-19/business/production/lesson/project1.htm


Cierre del proyecto

Cierre del proyecto

Incluir las siguientes consideraciones:

  • Identificar al dueño del proceso

  • Involucrar al equipo en el plan de control

  • Crear procedimientos e instructivos actualizados


Cierre del proyecto1

Cierre del proyecto

  • Notificar y entrenar al personal afectado

  • Asegurar que el entrenamiento en el plan de control es efectivo

  • Poner el plan en el sistema documental adecuado

  • Lograr acuerdo entre el equipo y el dueño del proceso


Lecciones aprendidas

Lecciones aprendidas

  • Es uno de los últimos pasos en el análisis post mortem (también llamado lecciones aprendidas, evaluación post proyecto).

  • Es una revisión formal y crítica documentada realizada por un comité de personal calificado, se incluyen todas las fases del desarrollo del proyecto

http://aggiechick03.blogspot.com/


Lecciones aprendidas t picos

Lecciones aprendidas - tópicos

  • Adecuación del personal, tiempo y dinero

  • Efectividad del proyecto total

  • Que tan bien se dio seguimiento al proyecto

  • Qué tan bien se coordinó y se informaron los avances

http://sherritalley.com/category/philosophy/


Lecciones aprendidas t picos1

Lecciones aprendidas - tópicos

  • Qué tan bien trabajo el equipo de proyecto

  • Qué tan bien se reconoció al equipo

  • La efectividad de las acciones

  • El nivel de calidad de los productos y servicios entregados


Lecciones aprendidas1

Lecciones aprendidas

El éxito o falla de un proyecto se mide en tres dimensiones:

  • ¿Se lograron las metas y objetivos?

  • ¿Se logró dentro de las fechas compromiso?

  • ¿Estuvo el proyecto por arriba o por debajo de las restricciones de costo?

    Un proyecto exitoso cumple con los todos los criterios, pero puede considerarse bueno aun si no se cumplió alguno


Lecciones aprendidas2

Lecciones aprendidas

Los resultados de los proyectos se presentan a la dirección por el equipo.

Cuando se han identificado las mejores acciones correctivas, se deben estandarizar en la empresa

Los resultados de esta revisión de proyecto deben ser archivados, junto con los documentos del proyecto para referencia futura


Reconocimiento al equipo lean sigma

Reconocimiento al equipo Lean Sigma

  • Se envía el mensaje de ganar ganar para el personal y se da motivación para trabajar en nuevos proyectos de mejora.

  • Los reconocimientos son muy variados y dependen de la empresa y los resultados alcanzados en particular.

http://prensa.ula.ve/index.php?cmd=1&IdCatNoticia=49&page=3&PHPSESSID=247a72ee6561e47a1dd4b3b9a549fa9f


Mantenimiento de mejoras

Mantenimiento de mejoras

  • Lecciones aprendidas

  • Despliegue de capacitación

  • Documentación

  • Evaluación periódica


Evaluaci n continua

Evaluación continua

  • Se debe mantener un sistema de mejora continua para que la empresa avance, el proceso es el siguiente:


Evaluaci n continua1

Evaluación continua

Balancear el seguimiento con otros indicadores de desempeño de la empresa:

  • Resultados de desempeño

  • Resultados de calidad

  • Resultados financieros

  • Resultados de Benchmarking

  • Mediciones de capacidad de procesos

  • Resultados de auditorias

  • Análisis FODA


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