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Una experiencia lean-sigma

Una experiencia lean-sigma. Angela Méndez. ¿Por qué no funciona el 6 sigma?. LANZAMIENTO DEL PENSAMIENTO LEAN. ?. ?. ?. ?. ?. ?. ?. ?. ?. ?. ?. ¿Qué es 6 sigma?.

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Una experiencia lean-sigma

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Presentation Transcript

  1. Una experiencia lean-sigma Angela Méndez

  2. ¿Por qué no funciona el 6 sigma? LANZAMIENTO DEL PENSAMIENTO LEAN ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

  3. ¿Qué es 6 sigma? • Sigma mide la capacidad de proceso para realizar un trabajo “libre de defectos”. Un defecto es un producto o servicio que genera la insatisfacción del cliente • El valor de sigma indica los defectos. Mientras más grande sea el número de sigmas de un proceso, serán menos los defectos que se produzcan • Es una aplicación práctica de herramientas y métodos estadísticos que nos ayudan a medir, analizar y controlar nuestros procesos

  4. Fábrica Escondida

  5. Antecedentes • 6 Sigma para todas las empresas • Se selecciono al mejor gerente para ser Black Belt • Los mejores consultores a nivel internacional • Se asignaron todos los recursos posibles • Revisiones mensuales en el comité de dirección • Se definió la estrategia y la meta a lograr • Toda la alta dirección se preparo como champion

  6. Resultados Gente Proyectos

  7. ¿Qué paso?

  8. Lecciones Aprendidas • Pocos proyectos y no se reflejan en los resultados • Proyectos no alineados a una estrategia explicita de la organización • Cada unidad de negocio sigue su propio camino e implanta a su modo • Sin un proceso de gestión de los champions tanto en el despliegue como en la retroalimentación de avances • Falta de compromiso por parte de algunos elementos de la alta dirección (champions) • Pocos empleados implicados, pirateo de BB y se comparte la estrategia sólo por algunos • Proceso de desarrollo demasiado largo • Ver al Seis sigma como eslogan o moda

  9. Concepto Clave CONTROL DE LA VARIABILIDAD DEL PROCESO

  10. Modelo de Administración 6 CHAMPIONS (REVISION) • Desarrollo: • Champions • Black Belts • Green Belts • Equipo de trabajo • MC • Asesoria • Reportes • Resultados: • Ahorros duros y suaves • Horas asesoria • Inversión – beneficio • Personal preparado • Otros • Requisitos: • Logística • Capacitación en metodología • Software • Reclutamiento y selección • Convenio Comunidad de aprendizaje MBB (SEGUIMIENTO)

  11. Actividades a Desarrollar • Validar proyectos , alinear con estrategia y definir meta por negocio • Reunión semestral en comunidad de aprendizaje BB/GB (mejores prácticas) • Implantación de pagina web interna para comunicación entre personal BB y GB • Reactivar a BB o de ser necesario formar, trabajar medio tiempo en 6 sigma • Crear GB en línea como apoyo a BB, semillero de GB para creación de BB • Desarrollar al Master Black (dedicado 100% seis sigma) • Reconocimientos y premiaciones anualizadas

  12. Estructura 6  DIRECTOR GRUPO MASTER BLACK BELT DIRECTOR DE DIVISIÓN CHAMPION BLACK BELT GERENTE ÁREA GREEN BELT LINEA

  13. Revisión de avances por Black Belt al GA Presentación por cada GA a Champion Presentación por Champion resultados generales a Director de División Presentación por Gerente General a la Dirección General Presentación por Director de división a la Dirección General Revisión y Seguimiento ACTIVIDAD FRECUENCIA 1 vez cada semana 1 vez cada 2 semanas 1 vez cada mes MBB 1 vez cada bimestre 1 vez cada trimestre

  14. Reconocimiento

  15. Avances • 5ta. Ola de BB • 2da. Ola de GB • Vinculación con el CIMAT, IPN y UNAM en proyectos de gran complejidad • 20 BB certificados • 12 GB certificados • 4 BB de plata y 8 BB de bronce • Reducción de perdida de BB en un 80% • Logro de metas en todos los proyectos

  16. LEAN MANUFACTURING COMBINAR PARA GANAR

  17. ¿Qué es Lean? • Provee un camino para identificar el valor, la mejor secuencia para crear acciones que añadan valor, mejorarlas y hacerlas más eficientes • Lean permite producir una gran variedad de productos o servicios de manera eficiente y con cambios rápidos cuando son necesarios

  18. Concepto Clave LO QUE GENERA VALOR Y LO QUE NO GENERA VALOR

  19. Valor • La forma más efectiva en costo para cumplir confiablemente una función que exceda las expectativas de calidad y disponibilidad del cliente Desempeño & Entrega Valor = Costo

  20. El camino más seguro….. Caminar acompañado!!! Empresa Cliente Proveedores

  21. El Arte de Observar

  22. Eliminando lo que tu proceso no necesita  MUDA (DESPERDICIO)

  23. ¿Qué es Desperdicio? Cualquier cosa que toma tiempo, recursos o espacios pero que no agrega valor al producto o servicio entregado al cliente

  24. Valores Típicos de Desperdicio Fuente: Universidad de DANA

  25. Valor y Desperdicio • El objetivo fundamental del Pensamiento Lean es eliminar aquellas actividades que no agregan valor a los procesos y consecuentemente al producto • Por ello Lean intenta que el flujo de trabajo se agilice y se mantenga funcionando constantemente • Valor agregado: cambiar ajuste, forma o función del material para cumplir los requerimientos del cliente • No valor agregado: actividades que agregan costo pero no valor al producto (DESPERDICIO)

  26. Cadena de Valor • Identificar el flujo de valor completo de cada producto o familia de productos y eliminar desperdicios • Listar todas las acciones actualmente necesarias para crear valor al cliente con cada producto • Dibujar un mapa con el estado actual de desempeño • Para cada paso preguntarse: • ¿El trabajo está creando valor? • ¿El trabajo es incidental? o • ¿Es desperdicio?

  27. Flujo • Se trabaja en cada diseño, orden y producto para que se realice en forma continua y encadenada desde el principio hasta el fin • No se da lugar a esperas, barreras, períodos no disponibles, o desechos (scraps) dentro de las etapas o pasos

  28. Jalar • Se diseña y se provee lo que el cliente quiere sólo cuando el cliente lo quiera • Elimina el desperdicio permitiendo que cada paso en la cadena de valor y desde el “marcapaso” jalen precisamente lo que necesitan del paso anterior • Elimine el desperdicio de la sobreproducción, que es considerado el peor de los desperdicios • Requiere de un esquema de jalón de materiales muy riguroso para asegurar que cada paso del proceso tiene lo que necesita para responder al cliente

  29. Perfección • No hay fin al esfuerzo de reducir tiempos, espacios, costos • Siempre existen oportunidades para corregir las equivocaciones o errores, para ofrecer un producto muy cercano a lo que el cliente quiere • El proceso perfecto no existe, se crea pero nunca se alcanza: • Dar valor (no hay desperdicios- lean) • Capaz (es estable- seis sigma) • Disponible (para producir-mantenimiento productivo total) • Adecuado (no monumentos- teoría de Restricciones-lean) • Flexible (menores tiempos de entrega y lotes mas pequeños lean)

  30. Plan Lean

  31. Resultados • Reducciones en inventarios de proceso (>66%) • Incremento producción (>50%) • Productividad (>80%)

  32. Olimpiadas Kaizen

  33. Esfuerzo de Mejora

  34. COMBINAR PARA COMPETIR

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