Filosof as modelos y principios de calidad
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 65

Filosofías, modelos y principios de Calidad PowerPoint PPT Presentation


  • 150 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

Filosofías, modelos y principios de Calidad. Dr. Ciro Espinoza Montes. Filosofías de Calidad. W Edwards Deming Joseph M. Juran Philip B. Crosby Kaouro Ishikawa Armand V. Feigenbaum Genichi Taguchi Shigeo Shingo Masaaki Imai Claus Moller. W. Edwards Deming. W. Edwards Deming.

Download Presentation

Filosofías, modelos y principios de Calidad

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Filosof as modelos y principios de calidad

Filosofías, modelos y principios de Calidad

Dr. Ciro Espinoza Montes


Filosof as de calidad

Filosofías de Calidad

  • W Edwards Deming

  • Joseph M. Juran

  • Philip B. Crosby

  • Kaouro Ishikawa

  • Armand V. Feigenbaum

  • GenichiTaguchi

  • ShigeoShingo

  • MasaakiImai

  • Claus Moller


W edwards deming

W. Edwards Deming


W edwards deming1

W. Edwards Deming

  • Nació en 1900, considerado el principal responsable del milagro japonés.

  • En 1950, fue invitado a Japón a dar una conferencia acerca del control estadístico de calidad y les dijo que si seguían su filosofía, la calidad japonesa sería la mejor del mundo en 5 años.

  • Su predicción resulto incorrecta ya que en tan solo 4 años los japoneses lograron alcanzar esa meta.


Definici n de calidad de deming

Definición de Calidad de Deming

  • Un grado predecible de uniformidad y confiabilidad a bajo costo, y adecuado al mercado.

  • Es lo que el cliente desea y necesita.

  • La productividad mejora cuando la variabilidad disminuye.


El ciclo deming

El Ciclo Deming

  • Planear

    • Identificar oportunidad de mejora; analizar el proceso; plan guía de la mejora.

  • Actuar

    • Poner en operación los nuevos recursos mediante objetivos compartidos y acciones entrelazadas.

  • Hacer

    • Llevar a cabo el plan; experimentar teniendo contacto con el cliente para cumplir requisitos.

  • Estudiar

    • Verificar que los cambios planeados dieron por resulta-do una mejoría en elsistema.


Los 14 puntos de deming para lograr la calidad

Los 14 puntos de Deming para lograr la Calidad

(1) Establezca constancia de propósito en el servicio.

(2) Adopte la nueva filosofía

(3) Solicite evidencia estadística acerca de la calidad del personal, material y equipo que adquiere.

(4) Trate con proveedores que puedan suministrar evidencia de control estadístico.

(5) Constantemente y para siempre, mejore el sistema.

(6) Reestructure el entrenamiento.

(7) Mejore la supervisión.

(8) Elimine el miedo.


Los 14 puntos de deming para lograr la calidad1

Los 14 puntos de Deming para lograr la Calidad

(9) Elimine las barreras entre departamentos.

(10) Elimine metas numéricas, lemas y carteles en donde se invite a la gente a hacerlo mejor.

(11) Elimine estándares que fijen cuotas.

(12) Implante un programa masivo de entrenamiento en técnicas estadísticas.

(13) Instituya un programa vigoroso para entrenar a la gente con nuevas habilidades.

(14) Cree una estructura administrativa que empuje todos los días los trece puntos anteriores.


Joseph m juran

Joseph M. Juran

  • Nació en Rumania en 1904, fue el primero en tratar los aspectos de la administración de la calidad, y afirmaba que las cuestiones técnicas ya habían sido cubiertas;

  • Sin embargo, las compañías aún no sabían cómo administrar la calidad, por lo que identificó e incluyó los problemas de organización, comunicación y coordinación de funciones -el elemento humano.

  • También se le atribuye parte del éxito japonés.


Definici n de calidad de juran

Definición de Calidad de Juran

  • Calidad es la adecuación al uso.

  • Es un concepto universal aplicable a todos los bienes y servicios.

  • La adecuación al uso está determinada por las características de los productos o servicios que el cliente reconoce como beneficio para él.


Los 10 pasos de juran para la mejora en calidad

Los 10 pasos de Juran para la Mejora en Calidad

  • Cree conciencia de la necesidad y oportunidad de la mejora

  • Fije objetivos de la mejora

  • Organice para lograr los objetivos

  • Proporcione entrenamiento

  • Lleve a cabo proyectos para resolver los problemas.

  • Reporte el progreso obtenido

  • Dé reconocimiento

  • Comunique con resultados

  • Lleve cuenta de logros y fracasos

  • Mantenga el compromiso, haciendo al programa de calidad parte de los sistemas y procesos normales de la compañía


Los 4 pasos de juran para obtener resultados

Los 4 Pasos de Juran para Obtener Resultados

  • Establecer metas específicas.

  • Establecer planes para lograr las metas.

  • Asignar claramente las responsabilidades de cada uno para lograr las metas.

  • Establece los reconocimientos de acuerdo a los resultados logrados.


Philip b crosby

Philip B. Crosby

  • Nació en 1926, conocido por su concepto de “Cero Defectos,” creado cuando estuvo a cargo de la fabricación de misiles en Martin Marietta.

  • Director de Calidad de la ITT.

  • Presidente de su propia empresacon ingresos superiores a los $80 millones de dólares anuales.


Definici n de calidad de crosby

Definición de Calidad de Crosby

  • Calidad es el cumplimiento de los requerimientos.

  • Se puede producir con Cero Defectos.

  • Un error que ha sido prevenido no necesita reparación.


Philip b crosby1

Philip B. Crosby

Para Crosby prevención significa perfección.

La calidad es gratis.

Lo que cuesta dinero son las cosas sin calidad -todas las acciones que involucran no hacer las cosas bien a la primera.


Kaoru ishikawa

Kaoru Ishikawa

  • Nació en 1915, fue el primer autor que intento destacar las diferencias entre los estilos de administración japoneses y americanos.

  • Principal precursor de la Calidad Total en Japón.

  • Creador del diagrama causa-efecto también conocido como diagrama de pescado o diagrama de Ishikawa.

  • La Calidad tiene que ser construida en cada diseño y cada proceso. No puede ser creada por medio de la inspección.

  • Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil, y siempre satisfactorio para el consumidor.


Diagrama de ishikawa

Diagrama de Ishikawa


C rculo de control de calidad de ishikawa

Círculo de control de calidad, de Ishikawa


Armand v feigenbaum

Armand V. Feigenbaum

  • Nació en 1922, fue el primero en utilizar la frase “Control de Calidad Total.”

  • El concepto de Calidad Total abarca toda la organización e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.

  • Fue el primer autor en visualizar la idea de que la calidad no se centra en el proceso productivo, sino en todas las funciones administrativas de la organización.


Definici n de calidad de feigenbaum

Definición de Calidad de Feigenbaum

  • La resultante total de las características del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniería, fabricación, y mantenimiento a través de los cuales el producto o servicio en uso satisfacerá las expectativas del cliente.


Genichi taguchi

GenichiTaguchi

  • Nació en 1924.

  • Desarrolló el concepto de la Función de Pérdida de la Calidad.

  • Desarrolló métodos estadísticos para el diseño de experimentos.

  • Ha recibido en dos ocasiones el premio Deming a la calidad.


Definici n de calidad de taguchi

Definición de Calidad de Taguchi

La pérdida que un servicio causa a la

sociedad después de haber sido proporcionado.

Estas pérdidas son diferentes a las causadas por la función intrínseca del servicio y esta pérdida es ocasionada por la variabilidad.


La funci n de p rdida

La Función de Pérdida

  • Taguchi no estaba de acuerdo con las especificaciones, por que decía que con este sistema de todos modos existen costos por la mala calidad.

  • En la función de pérdida ocurren pérdidas en calidad siempre que la característica de calidad se desvía de su mejor valor.


Shigeo shingo

ShigeoShingo

  • Nació en 1909, contribuyó al desarrollo de la filosofía Just-In-Time, inspecciones en la fuente, y el Poka-Yoke (a prueba de errores).

  • La idea básica de su filosofía es que el proceso se debe detener siempre que ocurra un defecto, se debe identificar la fuente u origen para prevenir la recurrencia del defecto.


Masaaki imai

MasaakiImai

  • Responsable de popularizar el concepto de Kaizen.

  • Kaizen significa mejoramiento continuo en la vida personal, en la casa, la vida social y en el trabajo.

  • Kaizen significa mejoramiento continuo para todos, trabajadores y administradores.

  • Asume que nuestra forma de vida merece un mejoramiento constante.


Claus moller

Claus Moller

  • Nació en Dinamarca.

  • Fundó la empresa Time Manager International donde desarrolló herramientas para la administración del tiempo.

  • Escribió el libro PuttingPeopleFirst, donde señala que la calidad comienza con las personas.

  • “El mejor lugar para comenzar a desarrollar la calidad en una compañía u organización es en la actuación y actitud de los individuos con respecto a la calidad.


Definici n de calidad de moller

Definición de Calidad de Moller

  • No es sólo la calidad de productos y servicios lo que es importante

  • La calidad de las personas que entregan los productos y servicios también es esencial.

  • La calidad del Producto y del Servicio depende de los esfuerzos de los individuos y grupos.


Evoluci n de la calidad

Evolución de la Calidad

  • W Edwards DemingProducto

  • Joseph M. JuranAdministración de la Calidad

  • Philip B. CrosbyCero defectos

  • Kaouro IshikawaProceso

  • Armand V. FeigenbaumCalidad Total

  • GenichiTaguchiFunción de pérdida

  • ShigeoShingoJIT-Pokayoke

  • MasaakiImaiKaizen

  • Claus MollerPersonas


Modelos de gesti n de calidad

Modelos de gestión de calidad

Ciro Espinoza


Modelo malcolm baldrige national quality award mbnqa

Modelo Malcolm BaldrigeNationalQualityAward (MBNQA)

  • El modelo estadounidense para la GCT es el formado por los criterios del Malcolm BaldrigeNationalQualityAward (MBNQA), el mayor reconocimiento a la excelencia para las organizaciones estadounidenses.

  • El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la organización deben estar orientados a la dirección estratégica y a los clientes.

  • También deben dirigir, responder y gestionar el desempeño basándose en los resultados.

  • Las medidas y los indicadores del desempeño y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre las que construir las estrategias clave.

  • Estas estrategias deben estar relacionadas con los procesos clave y con la alineación de los recursos.

  • De este modo, se conseguirá una mejora en el desempeño general de la organización y la satisfacción de los consumidores y de los grupos de interés.


Modelo malcolm baldrige national quality award mbnqa1

Modelo Malcolm BaldrigeNationalQualityAward (MBNQA)


Malcolm baldrige criteria for performance excellence

Malcolm BaldrigeCriteriafor Performance Excellence

  • CRITERIO 1: Liderazgo(120 puntos)

  • CRITERIO 2: Planificación estratégica (85 puntos)

  • CRITERIO 3: Enfoque en el cliente y el mercado (85 puntos)

  • CRITERIO 4: Medida, análisis y gestión del conocimiento (90 puntos)

  • CRITERIO 5: Enfoque en los recursos humanos (85 puntos)

  • CRITERIO 6: Gestión por procesos (85 puntos)

  • CRITERIO 7: Resultados(450 puntos)


Criterio 1 liderazgo 120 puntos

CRITERIO 1: Liderazgo(120 puntos)

  • “La categoría liderazgo examina cómo los líderes seniors de la organización guían y sostienen la organización. También se examina el gobierno de la organización y cómo la organización gestiona sus responsabilidades éticas, legales y con la comunidad”


Criterio 2 planificaci n estrat gica 85 puntos

CRITERIO 2: Planificación estratégica (85 puntos)

  • “La categoría planificación examina cómo la organización desarrolla los objetivos estratégicos y los planes de actuación. También se examina cómo los objetivos estratégicos elegidos y los planes de actuación son desarrollados y modificados si las circunstancias lo requieren y cómo se mide el progreso”


Criterio 3 enfoque en el cliente y el mercado 85 puntos

CRITERIO 3: Enfoque en el cliente y el mercado (85 puntos)

  • “La categoría enfoque en el cliente y el mercado examina cómo la organización determina los requerimientos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de los clientes y de los mercados. También se examina cómo la organización construye relaciones con los clientes y determina los factores clave que llevarán a la adquisición, satisfacción, fidelización y retención del consumidor”


Criterio 4 medida an lisis y gesti n del conocimiento 90 puntos

CRITERIO 4: Medida, análisis y gestión del conocimiento (90 puntos)

  • “La categoría medida, análisis y gestión del conocimiento examina cómo la organización selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, información y sus activos basados en el conocimiento. También examina cómo la organización revisa su desempeño”


Criterio 5 enfoque en los recursos humanos 85 puntos

CRITERIO 5: Enfoque en los recursos humanos (85 puntos)

  • “La categoría enfoque en los recursos humanos examina cómo los sistemas de trabajo de la organización y el aprendizaje de los empleados y la motivación permiten a todos los empleados desarrollar y utilizar su completo potencial en alineación con los objetivos generales de la organización, la estrategia y los planes de actuación. También se examinan los esfuerzos de la organización para crear y mantener un entorno de trabajo y un clima de apoyo a los empleados que lleven a la excelencia del desempeño y a un crecimiento personal y organizativo”


Criterio 6 gesti n por procesos 85 puntos

CRITERIO 6: Gestión por procesos (85 puntos)

  • “La categoría gestión por procesos examina los aspectos clave del proceso de gestión de la organización, incluyendo procesos clave de los productos, servicios y organizativos para crear valor a los consumidores y a la organización y a apoyo clave a los procesos. Esta categoría incluye a todos los procesos clave y a todas las unidades de trabajo”


Criterio 7 resultados 450 puntos

CRITERIO 7: Resultados(450 puntos)

  • “La categoría resultados examina el desempeño de la organización y su mejora en todas las áreas clave- resultados del producto y servicio, satisfacción de los clientes, resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados operativos, y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeño se examinan en relación a la competencia y a otras organizaciones que proporcionan productos y servicios similares”


El modelo europeo efqm

1 LIDERAZGO

6RESULTADOS

EN LOS CLIENTES

5PROCESOS

2POLÍTICA Y

ESTRATEGIA

7RESULTADOS

PERSONAS

3PERSONAS

8 RESULTADOS

EN LA SOCIEDAD

4 ALIANZAS

Y RECURSOS

9RESULTADOS

GLOBALES

AGENTES FACILITADORES

RESULTADOS

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

El Modelo Europeo EFQM

Modelo Europeo de la EFQM

CRITERIOS DE ANÁLISIS


1 liderazgo

1. LIDERAZGO

1a Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia.

1b Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.

1c  Los líderes interactúan con clientes, asociados y representantes de la sociedad.

1d Los líderes refuerzanuna cultura de excelencia entre las personas de la organización.

1e   Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización.


2 pol tica y estrategia

2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA

2aLa política y estrategia se basa en las necesidades y expectativasactuales y futuras de los grupos de interés.

2b La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas.

2c  La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza.

2dLa política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave.


3 personas

3. PERSONAS

3a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.

3b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.

3cImplicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.

3dExistencia de un diálogo entre las personas y la organización.

3eRecompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.


4 alianzas y recursos

4. ALIANZAS Y RECURSOS

4a        Gestión de las alianzas externas.

4b        Gestión de los recursos económicos y financieros.

4c        Gestión de los edificios, equipos y materiales.

4d        Gestión de la tecnología.

4e        Gestión de la información y del conocimiento.


5 procesos

5. PROCESOS

5a  Diseño y gestión sistemática de los procesos.

5b Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.

5c  Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.

5d Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios.

5e  Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.


6 resultados en los clientes 7 resultados en las personas 8 resultados en la sociedad

6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

  • a Medidas de percepción

  • Se hacen mediciones periódicas de las opinionesde los distintos tipos de clientes de la organización, de las personas que trabajan en ella y de la sociedad en general,

    • (encuestas, entrevistas, reuniones, sistema de quejas y sugerencias, etc)

  • Se conocen las tendencias en los resultados de estas opiniones

  • Se pueden comparar con los de otras organizaciones

  • b Indicadores de rendimiento

  • Existe un sistema de indicadores que ayude a controlar, comprender, prevenir y mejorar la percepción de los clientes, de las personas y de la sociedad en general

  • Se conocen las tendencias en los resultados de estos indicadores

  • Se pueden comparar con los de otras organizaciones


9 resultados clave

9. RESULTADOS CLAVE

  • a Medidas de percepción

  • Se hacen mediciones periódicas de la percepción que tienen todas las partes implicadas en el proyecto de la organización, como los mismos directivos, los gobiernos, las instituciones financieras, los asociados, etc.

  • Se conocen las tendencias en el resultado de estas opiniones

  • Se pueden comparar con los de otras organizaciones

  • b Indicadores de rendimiento

  • Existe un sistema de indicadores de carácter económico y operativo para controlar, comprender, prevenir y mejorar la percepción de todas las partes implicadas en el proyecto de la universidad

  • Se conocen las tendencias en los resultados de estos indicadores

  • Se pueden comparar con los de otras organizaciones


Modelo deming prize

Modelo Deming Prize


Modelo deming p rize

Modelo Deming Prize

  • El Deming Prize nació en 1951 y desde entonces ha ejercido una gran influencia en el desarrollo del control y gestión de la calidad en Japón.

  • El objetivo básico con el que nació era convertirse en una herramienta con la que mejorar y transformar la gestión de las organizaciones japonesas.

  • Actualmente, el premio se otorga a aquellas empresas que contribuyen de manera muy significativa al desarrollo de la dirección y control de calidad en Japón, y supone un acicate para promover la Gestión de la Calidad en numerosas compañías que encuentran en el galardón una excelente ocasión para comenzar a aprender.


Caracteristicas

Caracteristicas

  • A diferencia de los modelos norteamericano y europeo, a los candidatos al Deming Prize no se les requiere una aplicación conforme a un modelo preestablecido.

  • Se pretende que cada organización realice una auto-evaluación, comprenda su situación actual, establezca sus propios retos y objetivos y el camino para llegar hasta ellas, y mejore y transforme ella misma a lo largo de dicha senda.

  • En la última guía publicada no aparecen criterios como tales, no se trata de un examen sino de la convicción y del propósito de una empresa para la implantación de la GCT.


Modelo de evaluaci n

Modelo de evaluación

  • A modo de aproximación y para poder establecer una mejor comparación con los demás modelos, indicamos los criterios de la guía perteneciente al año 2004.


Proceso de evaluaci n

Proceso de evaluación

  • Los examinadores evalúan si los temas establecidos por los solicitantes son adecuados a su situación, si sus actividades son adecuadas a sus circunstancias, y si sus actividades tienen posibilidades de conseguir los objetivos más elevados en el futuro.

  • Esta evaluación transmite en todo momento la filosofía de “oportunidad para el desarrollo mutuo”, ya que con el proceso de valoración se pretende el desarrollo de metodologías para la mejora de la calidad.

  • Esto se consigue gracias a la identificación que cada empresa haga de sus propias oportunidades de mejora y de la manera de desarrollarlas, que conjuntamente con la evaluación que el comité hace de todos los aspectos del proceso hace que éste confluya en un desarrollo de la GCT.

  • Además, las empresas galardonadas con el premio deben emitir un informe tres años después, acerca del estado de sus prácticas de GCT, con lo que se asegura un seguimiento de las empresas ganadoras.

  • Para poder facilitar la tarea de acceso al premio, el propio Comité se ofrece a realizar un diagnóstico de GCT, previa solicitud de las empresas interesadas.

  • Se recomienda a las empresas que lo realicen, ya que, aunque no constituye el examen posterior para el premio, sí que supone una evaluación por una tercera parte especializada, que ayuda a comprender el estado de la empresa en relación a la GCT y provee recomendaciones para promoverla dentro de la organización.


8 principios fundamentales para sistemas de gesti n de calidad

1. Orientación hacia el cliente

2. Liderazgo

3. Participación del personal

4. Enfoque de procesos

5. Enfoque de sistema para la gestión

6. Mejora continua

7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

8 Principios fundamentales para Sistemas de Gestión de Calidad.


Principio 1 organizaci n orientada al cliente

Principio 1. Organización orientada al cliente

  • Las organizaciones dependen de los clientes por lo que se deben comprender sus necesidades actuales y del futuro para tratar de satisfacer sus requisitos y sorprenderlos sobrepasando sus propias expectativas.

Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a través de una respuesta flexible y rápida a las oportunidades del mercado.

Mejora en la efectividad en el uso de los recursos de una organización para lograr la satisfacción del cliente.

Mejora en la fidelidad del cliente, lo cual conlleva a que siga haciendo negocios con la organización.

Estudiar y comprender las necesidades y expectativas de los clientes.

Asegurar que los objetivos y metas de la organización están ligados a las necesidades y expectativas de los clientes.

Comunicar las necesidades y expectativas de los clientes a toda la organización.

Medir la satisfacción de los clientes y actuar sobre los resultados.

Gestionar sistemáticamente las relaciones con los clientes.

Asegurar el equilibrio entre la satisfacción del cliente y de las otras partes interesadas (propietarios, empleados, suministradores, financieros, comunidades locales y la sociedad en general).

Beneficio clave

Acciones a aplicar


Principio 2 liderazgo

Principio 2. Liderazgo

  • Los lideres enfocan la misión y visión de la organización, involucrando a todo el personal y logrando su compromiso para definir los valores y conocimientos esenciales que lleven al logro de los objetivos.

El personal entenderá y estará motivado hacia la consecución de los objetivos y metas de la organización.

Las actividades son evaluadas, alineadas e implantadas de una forma integrada, con el consenso y movilización de todo el personal de la organización.

La falta de comunicación entre los diferentes niveles de la organización se reducirán.

Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes, propietarios, personal, suministradores, financieros, comunidad local y sociedad en general

Establecer una clara visión del futuro de la organización

Establecer objetivos y metas desafiantes.

Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización.

Crear confianza y eliminar temores.

Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad para actuar con responsabilidad y autoridad.

Inspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal.

Beneficio clave

Acciones a aplicar


Principio 3 participaci n del personal

Principio 3. Participación del personal

  • Las personas son la esencia fundamental de las organizaciones por lo que se debe obtener el mejor clima de colaboración y motivación, movilizándolos en utilizar sus capacidades para el beneficio de la organización.

El personal estará motivado, involucrado y comprometido con la organización.

Existirá la innovación y creatividad en promover los objetivos de la organización.

El personal se sentirá valorado por su trabajo.

Todo el mundo deseara participar y contribuir en la mejora continua.

Comprender la importancia de su papel, por parte del personal, y su contribución en la organización.

Identificar las limitaciones en su trabajo.

Aceptar ser propietarios de problemas y su responsabilidad en la resolución de los mismos.

Evaluar la actuación del personal de acuerdo a sus objetivos y metas personales.

Incrementar la búsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias y su experiencia.

Compartir libremente conocimientos y experiencias

Discutir abiertamente los problemas y sus soluciones.

Beneficio clave

Acciones a aplicar


Principio 4 enfoque a procesos

Principio 4. Enfoque a procesos

  • Para alcanzar los resultados deseados es conveniente gestionar como un proceso los recursos disponibles definiendo aquellos procesos o actividades clave y esforzándose en realizar acciones de mejora continua.

  • .

Capacidad para reducir los costes y acortar los ciclos de tiempo a través del uso efectivo de recursos.

Se obtendrán resultados mejorados, consistentes y predecibles.

Permite que las oportunidades de mejora estén bien centradas y priorizadas.

La definición sistemática de las actividades necesarias para lograr el resultado deseado.

Establecer responsabilidades claras y dar indicaciones para gestionar las actividades clave.

Comprender y medir la capacidad de las actividades clave.

Identificar las interfaces e interrelaciones de las actividades clave dentro y entre las funciones de la organización.

Enfocar la gestión sobre factores tales como, recursos, métodos y materiales que mejoraran las actividades clave de la organización..

Evaluar riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los clientes, suministradores y otras partes interesadas

Beneficio clave

Acciones a aplicar


Principio 5 enfoque del sistema hacia la gesti n

Principio 5. Enfoque del sistema hacia la gestión

  • Identificar, comprender, armonizar y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización integrándolos en la misión de lograr los objetivos previstos.

Se consigue la integración y alineación de los procesos que alcanzaran mejor los resultados deseados.

Se obtendrá la habilidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales.

Se proporciona a las partes interesadas confianza en la consistencia, efectividad y eficacia de la organización.

Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización de la forma mas efectiva y eficaz

Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema.

Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos.

Facilitar una mejor interpretación de los papeles y responsabilidades necesarias para la consecución de los objetivos comunes, y así reducir barreras interfuncionales.

Entender las capacidades de la organización y establecer las limitaciones de los recursos antes de actuar.

Definir y establecer como objetivo como deberían funcionar las actividades especificas dentro del sistema.

Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación.

Beneficio clave

Acciones a aplicar


Principio 6 mejora continua

Principio 6. Mejora continua

  • La aplicación del proceso de mejora continua en el desempeño global de la organización y la formación de sus técnicas tiene que ser un objetivo permanente de la organización y de cada uno de sus miembros .

Se consigue incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas.

Se obtendrá la alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa establecida.

Se proporciona flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.

Aplicar un enfoque consistente a toda la organización para la mejora continua.

Suministrar al personal de la organización formación en los métodos y herramientas de mejora continua.

Hacer que la mejora continua de productos, procesos y sistemas sea un objetivo para cada persona dentro de la organización.

Establecer objetivos para orientar a la mejora continua, y medidas para hacer el seguimiento de la misma.

Reconocer y conocer las mejoras.

Beneficio clave

Acciones a aplicar


Principio 7 enfoque objetivo hacia la toma de decisiones

Principio 7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones

  • Todas las decisiones efectivas se basaran en el análisis de datos y en la información recopilada, formando y aplicando las metodologías mas idóneas para la toma de decisiones y resolución de problemas.

Se consigue que se tomen decisiones debidamente informadas.

Se tendrá una capacidad aumentada de demostrar la efectividad de decisiones anteriores a través de la referencia a hechos reales.

Se proporciona la capacidad aumentada de revisar, cuestionar y cambiar opiniones y decisiones.

Asegurar que los datos y la información son suficientemente precisos y fiables.

Hacer que los datos sean accesibles para aquellos que los necesiten.

Hacer que la mejora continua de productos empleando métodos validos

Tomar decisiones y emprender acciones en base al análisis de los hechos equilibrado con la experiencia y la intuición.

Beneficio clave

Acciones a aplicar


Principio 8 relaci n mutuamente beneficiosa con el proveedor

Principio 8. relación mutuamente beneficiosa con el proveedor

  • Una organización y sus proveedores son interdependientes, y unas relaciones mutuamente beneficiosas aumentan la capacidad de ambos para crear valor y obtener mayor flexibilidad y rapidez de respuesta.

Se consigue que se incremente la capacidad de crear valor para ambas partes: el suministrador y la propia organización.

Se tendrá una flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta y acordada a un mercado cambiante o a las necesidades y expectativas del cliente.

Se obtiene la optimización de costes y recursos.

Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones a largo plazo.

Hacer un fondo común de competencias y recursos con los asociados clave.

Identificar y seleccionar los suministradores clave.

Crear comunicaciones claras y abiertas.

Compartir información y planes futuros

Establecer actividades conjuntas de mejora

Inspirar ,animar y reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los suministradores

Beneficio clave

Acciones a aplicar


Situaciones que afectan los principios de la calidad

Identifique el principio afectado por cada caso presentado

SITUACIONES QUE AFECTAN LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD


Gracias por su atenci n

Gracias por su atención

https://scalidad.wordpress.com


  • Login