Universidad Nacional Autónoma de México
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 57

Facultad de Contaduría y Administración PowerPoint PPT Presentation


  • 80 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

Universidad Nacional Autónoma de México. Facultad de Contaduría y Administración. División de estudios de posgrado. Planeación Estratégica del Proyecto. Seminario de Plan de Negocios Profesora: Beatriz Chávez Soto Alumnos: Estrellita Morales González Jorge Basurto Hernández. Indice.

Download Presentation

Facultad de Contaduría y Administración

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Facultad de contadur a y administraci n

Universidad Nacional Autónoma de México

Facultad de Contaduría y Administración

División de estudios de posgrado

Planeación Estratégica del Proyecto

Seminario de Plan de Negocios

Profesora: Beatriz Chávez Soto

Alumnos: Estrellita Morales González

Jorge Basurto Hernández


Indice

Indice

Tema III

PLANEACION ESTRATEGICA DEL PROYECTO, VINCULACIÓN AL PLAN MAESTRO

  • Análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas.

  • Posicionamiento competitivo dentro de la industria

  • Evaluación del Impacto financiero en las Estrategias


Facultad de contadur a y administraci n

Conceptos

  • Estrategia: conjunto de políticas y acciones definidas por la organización para tratar de alcanzar sus objetivos a largo plazo. Es el modelo de decisión que define los objetivos de la empresa y las políticas y acciones para lograrlos.

    • Estrategia Competitiva. Es el modo en que la empresa pretende obtener o mantener una ventaja competitiva sostenible en su mercado.

  • La Misión. Es la razón de ser de la empresa.

  • La Visión . Señala cual es el futuro Deseado por la organización


Conceptos

Conceptos

  • Los Objetivos

    • Finales Muestran las pretensiones de la unidad económica, en cuanto a rentabilidad, mercado, imagen, estilo de dirección, y crecimiento.

    • Generales o estratégicos.Traducen las decisiones estratégicas adoptadas, no son cuantificables ni temporalizadas cambian al cambiar el Plan Estratégico.

    • Operativos o metas. Cuantifican y temporalizan los objetivos estratégicos, con estos se elaboran los planes operativos o planes de acción de la empresa. Éstos deben ser: complementarios, asumibles, cuantificables, temporalizables y controlables y su vigencia puede ser a corto plazo.

  • Unidad Estratégica Empresarial (UEE): unidad organizativa que reúne la mayoría de las funciones empresariales básicas (producción, ventas, etc.) y compite en un segmento producto / mercado específico.


An lisis de fuerzas oportunidades debilidades y amenazas

Análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas

  • Para formular estrategias competitivas, se debe definir el entorno donde competirá la empresa.

  • La estructura industrial determina la forma en que los participantes entablaran relaciones comerciales y competirán entre sí.

  • Las empresas buscan ejecutar planes estratégicos para obtener mayor participación de mercado maximizando ventas y ganancias

  • A mayor potencial de mercado más cerrada será la competencia en cualquier sector.

  • La intensidad de la competencia en las industrias se debe a la estructura económica.


Facultad de contadur a y administraci n

Análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazasLas cinco fuerzas rigen la intensidad de la competencia y la rentabilidad en una industria

PARTICIPANTES

POTENCIALES

Competidores de la Industria

COMPRADORES

PROVEEDORES

SUSTITUTOS


Competidores de la industria

Competidores de la Industria

  • La rivalidad se da cuando se trata de alcanzar una posición recurriendo a tácticas de diversos tipos

  • Las tácticas competitivas de una empresa, cuando son introducidas, afectan en mayor o menor medida a la industria.

  • Las tácticas ventajas sobre los competidores estos reaccionarán para contrarrestar esas acciones.


Barreras solidas contra la salida y la entrada

Barreras solidas contra la salida y la entrada

  • Las barreras contra la salida son factores que determinan la competencia en algunas industrias aunque obtengan rendimientos bajos sobre la inversión.

Barreras contra la entrada

Débiles

Fuertes

Rendimientos bajos y riesgosos

Rendimientos bajos y estables

Débiles

Rendimientos altos y estables

  • Activos especializados

  • Costos fijos de salida

  • Interrelaciones estratégicas

  • Restricciones gubernamentales y sociales

Rendimientos altos y riesgosos

Fuertes

Barreras contra la salida


Participantes potenciales

Participantes Potenciales

  • Las nuevas empresas estimulan la baja de los precios o un aumento de los costos para los que ya establecidos.

  • El riesgo de que ingresen nuevos participantes depende en parte de las barreras actuales contra la entrada


Productos sustitutos

Productos Sustitutos

  • Cada compañía que compite en un sector cualquiera produce productos sustitos de aquellos que producen los competidores

  • Limitan los rendimientos potenciales ya que ponen “techos” a los precios rentables.

  • Los sustitutos que merecen una mayor atención son aquellos que:

    • Están sujetos a tendencias que mejoran su relación de precio-desempeño con el producto de la industria

    • Crean industrias con altas utilidades

  • Poder de negociación de los proveedores


Proveedores

Proveedores

  • Ejercen un amplio poder de negociación sobre los participantes de una industria si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes que ofrecen.

  • Pueden reducir drásticamente la rentabilidad en industrias con consumidores sensibles al precio.

  • Los gobiernos juegan un papel muy importante


Compradores

Compradores

  • Obligan a reducir los precios

  • Se benefician de la confrontación de empresas rivales entre sí.

  • En grupos de compradores el poder de compra depende del número de características que presente el mercado y

  • Del valor de esas compras en relación con la industria global.


An lisis de las fortalezas amenazas debilidades y oportunidades

Análisis de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades

  • Una buena estrategia competitiva emprende acciones ofensivas y defensivas con el fin de lograr una posición defendible contra esas cinco fuerzas competitivas.

  • El proceso de la planeación estratégica requiere el diagnóstico de la organización,

    • Este diagnostico se integrará en una matriz de fortalezas-oportunidades y debilidades-amenazas

  • Se le conoce como el análisis FODA

  • Una estrategia competitiva adecuada facilita acciones ofensivas y defensivas contra esas cinco fuerzas competitivas


An lisis de las fortalezas amenazas debilidades y oportunidades1

Análisis de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades

Para construir el análisis se debe realizar un análisis interno y externo de la organización


An lisis de las fortalezas amenazas debilidades y oportunidades2

Análisis de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades


An lisis de las fortalezas amenazas debilidades y oportunidades matriz de impacto cruzado

Análisis de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidadesMatriz de Impacto Cruzado


Facultad de contadur a y administraci n

  • Ventaja competitiva

Estrategia competitiva

La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de las empresas, la estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial. La estrategia competitiva trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial.

Ventaja competitiva

De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversión. Según Michael Porter: “la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible”.


Facultad de contadur a y administraci n

  • Tipos de Ventaja competitiva

1. Liderazgo por costos (bajo costo)

2. Diferenciación

*Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados más ampliamente, lo cual resulta en la tercera estrategia competitiva viable:

3. Enfoque


Facultad de contadur a y administraci n

  • Análisis del entorno sectorial

Sector Económico: conjunto de empresas que ofrecen servicios o productos competitivos entre sí.

El análisis del entorno sectorial permite conocer los factores que determinan el nivel de competencia del negocio respecto a otras empresas del sector.

La mayoría de los sectores están dentro de una banda de rentabilidad ya que al alejarse ocurre que:

Cuando la rentabilidad es muy alta, nuevas empresas tratan de entrar al sector aumentando la competencia y esto hace bajar la rentabilidad.

Cuando la rentabilidad es muy baja, sucede lo contrario.

La Estructura de un sector se compone de tres elementos:

Las fuerzas competitivas

La concentración y el tamaño

El grado de madurez


Facultad de contadur a y administraci n

El modelo de las 5 fuerzas de Porter

1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores

2.- La rivalidad entre los competidores

3.- Poder de negociación de los proveedores

4.- Poder de negociación de los compradores

5.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos


Facultad de contadur a y administraci n

Amenaza de nuevos competidores

BARRERAS DE ENTRADA

COMPETENCIA POTENCIAL: AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

REACCIÓN DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES


Facultad de contadur a y administraci n

Rivalidad de los competidores Actuales


Facultad de contadur a y administraci n

  • Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.


Facultad de contadur a y administraci n

  • Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.


Facultad de contadur a y administraci n

  • Amenaza de ingreso de productos sustitutos

La presión de éste tipo de productos es mayor cuando éstos mejoran la utilidad o el precio respecto a los productos del sector, o cuando están producidos por empresas que obtienen elevados rendimientos en otras áreas. Escapara a esta amenaza requiere de una alta diferenciación.


Facultad de contadur a y administraci n

Concentración y Tamaño del Sector

ECONOMÍAS DE ESCALA

OTRAS DESVENTAJAS EN COSTOS

El dato significativo en este rubro para elaborar la estrategia empresarial es el grado de concentración o fragmentación del sector. Un sector fragmentado es aquel donde existe un gran número de empresas medianas y pequeñas que individualmente no tienen una cuota significativa en el mercado. Las principales causas de fragmentación sectorial son:

DIFERENCIACIÓN

REQUISITOS EN CAPITAL

COSTOS DE CAMBIO

ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

POLÍTICAS DE LOS PODERES PÚBLICOS


Facultad de contadur a y administraci n

VENTAS

Emergente

Crecimiento

Madurez

Declive

TIEMPO

Grado de Madurez del Sector

La madurez expresa el grado de desarrollo y estabilidad alcanzado por el sector. El factor más significativo a ponderar es el potencial de crecimiento del sector. La madurez del sector afecta a la gestión y a la estrategia de manera importante.


Facultad de contadur a y administraci n

Análisis de los Competidores

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

  • Gran número o equilibrio entre ellos

  • Crecimiento lento del sector

  • Costos fijos o de almacenamiento elevados

  • Falta de diferenciación

  • Incrementos de capacidad

  • Competidores diversos

  • Elevados intereses estratégicos

  • Fuertes barreras de salida


Facultad de contadur a y administraci n

Análisis de los Competidores

  • DIMENSIONES:

  • Político-legal.

  • Económica.

  • Socio-cultural.

  • Tecnológica.

  • FUERZAS COMPETITIVAS:

  • Competencia actual.

  • Competencia potencial.

  • Agentes de frontera.

  • Consumidores (usuarios).

SECTOR (rama de actividad)

  • OPORTUNIDADES.

  • AMENAZAS.


Facultad de contadur a y administraci n

Reacción de Competidores Existentes

  • Fuerte reacción histórica

  • Empresas con recursos para defenderse

  • Gran compromiso con el sector

  • Activos inmovilizados

  • Crecimiento lento del sector


Facultad de contadur a y administraci n

Análisis de los Fortalezas y Debilidades de los Competidores

Fuerzas y Debilidades de la empresa

Valores propios de la organización

FACTORES INTERNOS

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Oportunidades y Amenazas del sector

Expectativas de la sociedad

FACTORES EXTERNOS


Facultad de contadur a y administraci n

Metodología para el análisis del medio específico: las fuerzas determinantes de la competencia.


Facultad de contadur a y administraci n

Los Grupos Estratégicos

Grupo estratégico: es un conjunto de empresas de un mismo sector que tienen un comportamiento estratégico similar y, por tanto, emplean las mismas variables clave para competir.

Dimensiones estratégicasbásicas: la especialización, la identificación de marca, el sistema de distribución, la calidad del producto, el nivel tecnológico, la integración vertical, el nivel de costes, el nivel de servicio, la política de precios, el apalancamiento financiero, la relación matriz-filial, la relación entre gobiernos, etc.

Barreras a la movilidad: evitan que las mejores estrategias sean copiadas rápidamente y las diferencias se deberán exclusivamente a la eficacia de cada empresa.


Facultad de contadur a y administraci n

Los Grupos Estratégicos

Se deben ubicar en un mismo grupo a todas aquellas empresas con características similares y que sigan una estrategia competitiva parecida.

Ahora bien el Análisis de Grupos Estratégicos, se puede definir en tres etapas:

Construcción de Mapa Estratégico: herramienta que permite separar los grupos estratégicos dentro de una industria. Es una representación bidimensional de variables no correlacionadas, que explica las diferencias estratégicas entre firmas.

Análisis de cada grupo de acuerdo a las Cinco Fuerzas de Porter

Evaluación de la conveniencia de permanecer o no en un determinado grupo: análisis de barreras de movilidad y competidores.


Facultad de contadur a y administraci n

Los Grupos Estratégicos

E

S

P

E

C

I

A

L

I

Z

A

C

I

O

N

Gama de productos amplia.

I

IV

III

II

Gama de productos reducida.

Bajo

Alto

NIVEL TECNOLOGICO


Fuerzas competitivas la estructura competitiva de un sector

Reacción de Competidores Potenciales

FUERZAS COMPETITIVAS: LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DE UN SECTOR

COMPETIDORES POTENCIALES (amenaza de nuevos entrantes)

PROVEEDORES (poder de neg.)

COMPETIDORES ACTUALES (rivalidad)

CLIENTES (poder de neg.)

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS (amenaza)

ACCIÓN DE LOS PODERES PÚBLICOS


Facultad de contadur a y administraci n

ORIG|EN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Diferencia

Costo

Amplio

(Sector)

Diferenciación

Ventaja en costos

Reducido

(Segmento)

Especialización

La Competitividad

Es la capacidad de la empresa para competir en su sector, entendida como posición actual frente a los competidores y como capacidad para sostener su posición de forma duradera. Puede medirse en términos de eficiencia.

Ámbito

Competitivo


Facultad de contadur a y administraci n

Determinantes De La Competitividad

  • En el modelo del diamante interactúan cuatro elementos que deben funcionar adecuadamente para lograr el éxito competitivo de los sectores, estos cuatro determinantes básicos son:

  • Factores de Producción

  • Estrategia

  • Clusters

  • Demanda


Facultad de contadur a y administraci n

Cadena de Valor

La cadena de valor de la empresa se encuentra inmersa en un sistema más amplio, el sistema de valor, donde se agregan las cadenas de valor de los diferentes agentes que intervienen en el sector.

Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor

de los proveedores de la empresa de los distribuidores de los compradores


Facultad de contadur a y administraci n

Cadena de Valor

Cadenas de

valor

de proveedores

Cadenas de

valor

de la empresa

Cadenas de valor

de canal

Cadenas de valor

de comprador

Empresa diversificada

Cadena de

valor de la

Unidad de Negocio

Cadena de

valor de la

Unidad de Negocio

Cadenas de

valor

de proveedores

Cadenas de valor

de canal

Cadenas de valor

de comprador

Cadena de

valor de la

Unidad de Negocio

El sistema de valor


Facultad de contadur a y administraci n

Cadena de Valor


Facultad de contadur a y administraci n

Cadena de Valor


Facultad de contadur a y administraci n

Cadena de Valor


Facultad de contadur a y administraci n

La Internacionalización de los mercados

  • Sector multinacional: tamaño mínimo eficiente más grande que el mercado nacional

  • Sector Global: tamaño mínimo eficiente es grande en relación con la totalidad del mercado mundial. Conexión estrecha de la posición competitiva entre varios países. Requieren de estrategias globales.

  • Sectores multidomésticos: constituyen un agregado de mercados nacionales más o menos relacionados. Estos sectores requieren estrategias distintas para cada país.

  • Las Multinacionales definen su estrategia sobre dos dimensiones fundamentales:

  • La localización geográfica.

  • Grado de coordinación entre ellas.


Facultad de contadur a y administraci n

Técnicas para el Diagnóstico Estratégico de la Empresa

  • Técnicas para facilitar el análisis interno de la empresa, en relación con el entorno y la competencia:

  • Los perfiles estratégicos se emplean para determinar la posición competitiva relativa. Se elabora identificando los factores críticos de la empresa y valorándolos en relación con la competencia y con el líder en el sector.

  • Las matrices estratégicas, ayudan a la elección de estrategias básicas de inversión en las distintas unidades de negocio o en las diferentes líneas de producto.


Facultad de contadur a y administraci n

Estrategias de Crecimiento

  • Las posibles estrategias de crecimiento son:

  • Penetración. Aumentar la cuota de mercado con los mismos productos actuales.

  • Expansión (de mercados). Con base geográfica o con base de usos (del producto)

  • Desarrollo (de productos). Requiere de una posición tecnológica fuerte que permita la innovación.

  • Diversificación. Generalmente es un paso posterior a la expansión o al desarrollo, se actúa primero sobre el producto y después sobre el mercado o viceversa.


Evaluaci n del impacto financiero en las estrategias

Evaluación del Impacto financiero en las Estrategias


Evaluaci n del impacto financiero en las estrategias1

Evaluación del Impacto financiero en las Estrategias

  • Ninguna estrategia puede formulada o ajustada a las circunstancias sin un proceso de evaluación.

  • Para muchos profesionales de la dirección de empresas la evaluación es simplemente una evaluación sobre que tan bien o mal está una empresa


Evaluaci n del impacto financiero en las estrategias2

Evaluación del Impacto financiero en las Estrategias

  • Los resultados de la evaluación de estrategias de negocios deben responder a las siguientes preguntas:

    • ¿Los objetivos del negocio los adecuados?

    • ¿Son las políticas principales y planes los apropiados?

    • ¿Los resultados obtenidos a la fecha confirman o rechazan los supuestos más críticos sobre los cuales se apoya la estrategia?

  • Los factores más difíciles de estas evaluaciones son:

    • Cada estrategia de negocios es única

    • Las estrategias tienen un enfoque centralizado en cuanto a la selección de metas y objetivos

    • Los sistemas de revisión estratégica pueden crear situaciones de conflicto importantes


Principios de evaluaci n de la estrategia

Principios de evaluación de la estrategia

  • Es imposible garantizar que una estrategia de negocios es óptima o que dará resultados.

  • Las estrategias pueden probarse para evitar fallos mayores.

  • De las muchas evaluaciones aplicables a una estrategia de negocios, la mayoría caerán en alguna de estos criterios.

    • Consistencia.

    • Consonancia.

    • Ventaja.

    • Factibilidad.

    • Es posible agregar más criterios pero dependerá de un conocimiento más amplio de algún sector industrial en particular.


Consistencia

Consistencia

  • Una de las funciones de la estrategia es el dar coherencia al actuar organizacional.

  • Una estrategia clara y explícita da pie un clima de coordinación tácita más eficiente que la mayoría de los mecanismos administrativos.

  • División interdepartamental y conflictos organizacionales son el resultado de desórdenes gerenciales o de inconsistencias estratégicas

    • El que se da entre los objetivos organizacionales y los valores de la gerencia,

    • Refleja más un problema en la estrategia que en la evaluación de una estrategia en vigencia.


Coherencia

Coherencia

  • Los negocios deben adaptarse al medioambiente y deben competir contra otras firmas que buscan adaptarse.

  • Esta característica dual tiene su analogía en dos aspectos diferentes de la elección estratégica y dos métodos diferentes de evaluación de las estrategias

    • El primer aspecto tiene que ver con la misión básica o alcance del negocio

      • Su análisis implica el estudio del cambio de las condiciones económicas y sociales a lo largo del tiempo, se le denominará el aspecto genérico de la estrategia.

    • El segundo con su posición competitiva

      • Su análisis se limita a una comparación entre empresas en un momento determinado se le denominará el aspecto competitivo de las empresas


Coherencia1

Coherencia

La clave para evaluar la coherencia es entender los negocios tal como actualmente existen, y como es que ha asumido su actual patrón de crecimiento. Sin ello no hay una forma de decidir qué cambios son los más críticos y la cantidad de datos que se obtengan pueden ser abrumadora y no conducir a nada


Posici n

Posición

  • Las ventajas competitivas pueden tener sus orígenes en cualquiera de estas tres ramas

    • Superioridad en recursos

    • Habilidad en recursos

    • Posición superior

  • Las ventajas de posición pueden obtenerse por medio de la previsión, habilidades superiores, recursos o de plano mejor suerte.

  • Una vez lograda es defendible ya que proveerá los recursos adecuados para garantizar su sostenimiento y su captura puede desalentar a los competidores.


Posici n1

Posición

  • Los tipos de ventaja posicional se vinculan al tamaño o la escala,

    • mientras más grandes sean las empresas más fácilmente reducirán los costos marginales debido al aprendizaje y la mejora de procesos.

  • Las empresas usan esas ganancias y las reinvierten para solidificar la posición.

  • Estos círculos virtuosos son la fuente de del poder de las ventajas basadas en posición


Factibilidad

Factibilidad

  • Una estrategia es factible si con los recursos financieros y humanos disponibles es posible lograrla.

  • Cuando se evalúa la habilidad de alguna organización para llevar a cabo una estrategia es válido hacerse las siguientes tres preguntas:

    • ¿La organización tiene la habilidad para resolver los problemas requeridas por la estrategia?

    • ¿Tiene la organización la habilidad coordinadora e integradora para llevar a cabo la estrategia?

    • ¿La estrategia motiva al personal clave de la organización y se acepta por quienes deben prestar el apoyo necesario?


Bibliograf a

Bibliografía

Porter, M. E. (2008). Estrategía Competitiva - Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia (38va ed.). México: Editorial Patria .

Tzu, S. (2008). El Arte de la Guerra (Reimpresion ed.). Grupo Editorial Tomo.

Valdés, Luis. (2008). Planeación Estrategica con Enfioque Sistémico. México, D. F. , México: Fondo Editorial FCA.


  • Login