LA REMUNERATION DES AGENTS PUBLICS LIEE AUX PERFORMANCES : PRINCIPALES TENDANCES DANS LES PAYS DE L’OCDE

1. LA REMUNERATION DES AGENTS PUBLICS LIEE AUX PERFORMANCES : PRINCIPALES TENDANCES DANS LES PAYS DE L’OCDE • 4 novembre 2004 • Dorothée Landel • OCDE • Direction de la Gouvernance Publique et du Développement Territorial (GOV)

2. La rémunération liée aux performances (RLP) dans un contexte de gestion plus large  • Principales tendances en matière de RLP dans les pays de L’OCDE  • Difficultés dans la mise en œuvre de la RLP • Impact de la RLP • Leçons retenues de l’expérience

3. La rémunération liée aux performances dans un contexte de gestion plus large  Tendances communes dans la gestion des performances • La plupart des pays de l’OCDE disposent d’un système formel d’évaluation des performances des agents publics • Stratégie de gestion des performances associant, sur le plan formel, les performances et objectifs individuels aux objectifs organisationnels • Extension continue des systèmes de RLP : deux tiers des pays de l’OCDE ont tenté de relier formellement, à un degré ou un autre, la performance à la rémunération

4. Relation forte Australie Suède Royaume Uni RépubliqueTchèque Corée Nouvelle Zélande Relation moyenne Norvège Finlande Danemark Etats-Unis Canada Allemagne Relation faible Hongrie France Irlande Italie Espagne Portugal Islande Pas de relation Belgique Luxembourg Autriche Grèce Japon Mexique • La rémunération liée aux performances dans un contexte de gestion plus large  (suite) Graphique 1 -- Relation entre le niveau de délégation et lien entre l’évaluation des performances et la paie dans les pays membres de l’OCDE Relation entre la rémunération et l’évaluation des performances Faible niveau de délégation de GRH Important niveau de délégation de GRH

5. La rémunération liée aux performances dans un contexte de gestion plus large  (suite) Les raisons d’introduction de la RLP Les types d’objectifs varient selon les pays : • Pays nordiques  aspects liés au développement du personnel • pays ‘Westminster’  aspect ‘motivation’ • France & Italie  responsabilisation des hauts fonctionnaires

6. 2. Principales tendances en matière de RLP dans les pays de L’OCDE  Vue d’ensemble des évolutions marquantes des 10 dernières années • Les politiques de RLP ne sont plus limitées à l’encadrement – extension à toutes les catégories de personnel • Évolution vers des systèmes de RLP plus décentralisés : chaque ministère est responsable de la conception et de la gestion de ses propres dispositifs de RLP • Utilisation plus répandue de systèmes de RLP collective, dans lesquels la RLP se fait au niveau de l’équipe ou d’une direction (parfois en complément des systèmes de RLP individualisés)

7. 2. Principales tendances en matière de RLP dans les pays de L’OCDE (suite) Figure 2. Les critères permettant l’évaluation des performances

8. 2. Principales tendances en matière de RLP dans les pays de L’OCDE (suite) Tendances clefs dans les systèmes d’évaluation des performances • Les systèmes de notation se fondent davantage sur un dialogue avec l’encadrement que sur des indicateurs quantifiablesde performance • Les systèmes de notation : moins standardisés, formalisés et détaillés q’il y a 10 ans • Tendance à recourir à un système d’évaluation à 360 degrés • Systèmes de quotas plus répandus  En pratique, ils tendent à réintroduire formalité et rigidité au sein de systèmes qui tentent de s’écarter de cette logique

9. 2. Principales tendances en matière de RLP dans les pays de L’OCDE (suite) Taille et forme des paiements liés à la performance • La taille des paiements liés à la performance est limitée : En moyenne: • Moins de 10% du salaire de base au niveau des employés • Autour de 20% du salaire de base au niveau de l’encadrement • Les primes tendent à remplacer les augmentations au mérite • Primes utilisées en France, Italie, Espagne, États-unis (SES) • Combinaison de primes et d’augmentations au mérite au Canada, Finlande, Allemagne, Corée, Nouvelle-Zélande, Suisse • Les primes sont en général supérieures aux augmentations au mérite

10. 3. Les difficultés de mise en oeuvre de la RLP Difficultés d’ordre général • Difficulté à évaluer les performances dans le secteur public en raison du manque d’indicateurs quantifiables de performance • Les objectifs tendent à être trop nombreux, irréalisables, pas mis à jour, peu ambitieux… • Difficulté à différencier la performance moyenne des agents publics • Problèmes associés aux systèmes de notation très formalisés et détaillés

11. 3. Les difficultés de mise en oeuvre de la RLP (suite) Contraintes: temps, coût et facteur humain • Résistance des syndicats, des employés et de l’encadrement intermédiaire • Coûts financiers de la RLP souvent sous-estimés - La RLP n’est pas adéquatement financée • Sous-estimation du temps et du travail nécessaire pour la mise en oeuvre de la RLP • Manque de préparation de l’encadrement intermédiaire

12. 3. Les difficultés de mise en oeuvre de la RLP (suite) • Problèmes globaux liés au contexte / à la gestion Les 4 composants critiques qui peuvent manquer: Absence de processus d’évaluation des performances valide Absence de dialogue avec l’encadrement intermédiaire Manque de délégation managériale Manque de transparence

13. 3. Les difficultés de mise en oeuvre de la RLP (suite) • Les difficultés sont décuplées dans les pays en transition ou en développement • Tentation fréquente dans les pays en transition/développement : mettre en place des paiements à la performance qui représentent une part importante du salaire de base (50/60 %) • Difficile de mettre en place des mécanismes d’ « équité procédurale » dans un environnement qui laisse une large part aux nominations sur la base de critères politiques • Risques accrus dans les cadres de gestion inadaptés de : • Corruption • Clientélisme • Problèmes de confiance employés / encadrement

14. 4. Impact de la RLP La RLP: un impact limité sur la motivation • La RLP a un impact limité sur la motivation des employés •  D’autres types d’incitations (en termes de promotion, de contenu des tâches proposées, d’aménagement du temps de travail, etc.) sont plus influents • Cependant, dans un cadre de gestion approprié, c’est par le biais de ses effets dérivés que la RLP peut avoir un impact sur la performance individuelle et collective – et non par la voie de la motivation individuelle

15. 4. Impact de la RLP (suite) La RLP, une opportunité de changements de gestion plus larges Une opportunité pour des changements culturels plus larges • Une incitation à adopter pleinement une gestion des performances basée sur les objectifs • La RLP permet une clarification des descriptions des emplois et des tâches • Effets positifs potentiels sur le recrutement • Effets positifs des systèmes de primes collectives RLP Un levier pour des changements dans l’organisation du travail • Introduction de méthodes de travail plus flexibles • Réformer ou renforcer la politique NTIC • Accent mis sur les politiques de formation • Encourager le travail d’équipe, à travers des primes collectives

16. Incitation pour la motivation individuelle Faible impact RLP • PERFORMANCE Effets dérivés (changements organisationnels et managériaux, nouvelles méthodes et outils de travail) Effets positifs dans de bonnes conditions managériales 4. Impact de la RLP (suite)

17. 5. Principales leçons La conception de la RLP est un compromis • Prendre en considération la culture propre à chaque organisme ou à chaque pays. Il n’existe pas de « meilleure » option. • Favoriser les systèmes de RLP à l’échelle de l’équipe ou de l’unité, susceptibles d’être mis en place plus en douceur et de produire de meilleurs résultats qu’une RLP strictement individuelle • Les syndicats/employés doivent être associés dès les premières étapes de la conception de la RLP • Taille et forme des paiements liés à la performance Les problèmes de mise en oeuvre doivent être bien anticipés • Anticipation claire du temps/coût/travail que l’introduction et la gestion d’un système de RLP nécessite

18. 5. Principales leçons (suite) Le processus d’évaluation des performances est au cœur du système • Il doit : • Être basé sur des objectifs bien identifiés (petit nombre d’objectifs, à la fois réalistes et exigeants) • Établir un lien entre les objectifs individuels et organisationnels • Être basé sur un système de notation simple et pas trop détaillé • Être basé sur un dialogue avec l’encadrement intermédiaire • Être transparent et reposer sur des mécanismes clairs de justice procédurale = Le succès de la RLP tient plus à la justesse de l’évaluation des performances qu’au système de distribution des rémunérations

19. 5. Principales leçons (suite) La RLP doit être comprise dans un contexte de gestion large • La rémunération en fonction des performances va de pair avec la délégation des fonctions de gestion des ressources humaines • La signification et l’impact de la RLP ne doivent pas être surestimés- nécessité d’une approche large prenant en compte un ensemble de facteurs plutôt que d’une démarche restreinte centrée sur l’incitation ‘rémunération’ • La RLP doit s’appliquer dans un environnement qui favorise des relations de travail fondées sur la confiance • La RLP doit surtout être utilisée comme le déclencheur d’évolutions plus larges de la gestion ou de l’organisation plutôt que comme un instrument de motivation du personnel. Les objectifs de la RLP doivent être établis conformément à cette vocation