Lezione 3:

1. FACOLTA’ DI ECONOMIA CdLM in Marketing Bari a.a.2011/2012 Corso di COMPETITIVE ANALYSIS Lezione 3: La strategia aziendale (I) Ing. Renato Giacobbo Scavo r.giacobboscavo@qualitekna.it Bari, 8 Marzo 2011

2. Cos’è la Strategia • La strategia di un’impresa è il piano d’azione elaborato dal management per la gestione delle operazioni e delle attività di business dell’impresa • La strategia di un’impresa consiste nelle manovre competitive e negli approcci commerciali adottati dai manager per • accrescere il volume d’affari • attirare e soddisfare i clienti • competere con successo sul mercato • svolgere le mansioni operative • Raggiungere i target di performance desiderati

3. Cos’è la Strategia| Principali caratteristiche • Una strategia ha maggiori possibilità di successo quando è fondata su iniziative originali, ricalcare il comportamento degli operatori di successo del mercato non funziona • Una strategia deve contenere elementi distintivi in grado di differenziare l’impresa rispetto ai competitor e quindi attirare i clienti e generare un vantaggio competitivo sostenibile • La strategia è soggetta a cambiamenti, a volte radicali, nel corso del tempo • Le ragioni più comuni di tale cambiamento sono: • Necessità di adeguarsi a mutate condizioni di mercato • Emersione di nuove opportunità di mercato da cogliere • Inefficacia della strategia corrente

4. Cos’è la Strategia| Processo di adattamento Elementi strategici abbandonati Elementi strategici d’azione Versione precedente della strategia Nuova versione della strategia Nuove iniziative e mantenimento di elementi strategici già avviati Reazioni di adattamento ai cambiamenti esterni Elementi strategici di reazione

5. Processo di creazione ed attuazione della strategia 5 fasi: • Sviluppo della visione Indica il percorso da intraprendere e il futuro orientamento dell’impresa in termini di prodotto, mercato, clienti e tecnologia • Definizione degli obiettivi Fungono da criteri di valutazione delle performance e della crescita dell’impresa • Formulazione di una strategia concreta Coerente con le scelte strategiche delineate dal top management • Introduzione e implementazione È fondamentale che siano coinvolti tutti i livelli aziendali perché non vi sia dispersione di energie e risorse • Monitoraggio Consente di apportare cambiamenti alla strategia in corso d’opera ed aggiustarne il tiro Focus su

6. Processo di creazione ed attuazione della strategia Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Sviluppo della visione strategica Definizione degli obiettivi Formulazione della strategia Introduzione e implementazione Monitoraggio Da rivedere in base alle performance effettive, ai mutamenti del mercato ed alle misure correttive evidenziate dal monitoraggio

7. Sviluppare la Visione Fase 1 Che direzione prenderà l’impresa e quali i punti di forza su cui far leva? • Orientata al futuro • Specifica e distintiva • Flessibile • Fattibile Quali cambiamenti possono migliorarne la posizione di mercato? Ci sono nuovi mercati ai quali l’azienda dovrebbe rivolgersi? La visione è lo strumento Manageriale che serve a guidare l’organizzazione in una precisa direzione La Visione deve essere:

8. Comunicare la Visione Fase 1 • Condivisa • Suscita entusiasmo • Tradotta in strategie • Concretizzata in obiettivi Management Personale Comunicare la visione agli stakeholder Formulare un messaggio chiaro (slogan) Motivare i cambiamenti che ne deriveranno La visione diventa condivisa Il cambiamento non viene ostacolato Si genera coesione verso l’obiettivo Comunicare correttamente la visione è importante, la dirigenza deve far capire che sa esattamente dove sta guidando l’impresa, creando il maggior consenso possibile La Visione è reale se:

9. Vantaggi di una Visione chiara Fase 1 • Cristallizza le opinioni dirigenziali di lungo periodo • Riduce il rischio di decisioni scoordinate • Sostegno diffuso dai membri dell’organizzazione X • Consente lo sviluppo di strategie in singole aree in sintonia con la strategia centrale • Aiuta a prepararsi per il futuro

10. Visione, Missione e Valori Fase 1 Visione Descrizione del percorso strategico futuro dell’impresa, ossia della direzione in cui l’impresa si muove e l’orientamento futuro in termini di prodotto, mercato, clienti e tecnologia Esempio: Illy Vogliamo essere, nel mondo, il punto di riferimento della cultura e dell'eccellenza del caffè. Un'azienda innovativa che propone i migliori prodotti e luoghi di consumo e che, grazie a ciò cresce e diventa leader dell'alta gamma. Descrizione della ragion d’essere e delle finalità commerciali attuali dell’impresa, a volte legata alla copertura geografica o alla posizione di leadership cui si aspira Esempio: Illy Deliziare tutti coloro che, nel mondo, amano la qualità della vita, attraverso il migliore caffè che la natura possa offrire, esaltato dalle migliori tecnologie nonché dall'emozione e dal coinvolgimento intellettuale che nascono dalla ricerca del bello in tutto quello che facciamo missione I principi, le caratteristiche di condotta che guidano l’impresa nel perseguire la visione e nella definizione dei comportamenti e degli atteggiamenti del personale Esempio: Illy Il nostro valore guida è la ricerca della perfezione, ovvero la passione per l'eccellenza, intesa come amore per il bello e il ben fatto, e l'etica, intesa come costruzione di valore nel tempo attraverso la sostenibilità, la trasparenza e la valorizzazione delle persone. valori

11. Definire gli Obiettivi Fase 2 • Quantificabile • Misurabile • Con una scadenza temporale «Il miglior modo per evitare risultati scontati è stabilire obiettivi limite» M. Leibovitz Per riuscire a convertire la visione in performance misurabili bisogna che questa sia tradotta in obiettivi target da raggiungere Un obiettivo ben strutturato è: «Non possiamo gestire ciò che non possiamo misurare […] e ciò che è misurabile può essere raggiunto» B. Hewlett, co-fondatore di Hewlett-Packard

12. Definire gli Obiettivi| Fissare dei parametri Fase 2 • Il management fissa dei parametri delle performance che consentono di misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi prefissati • La definizione di obiettivi limite è uno strumento efficace per evitare di ottenere risultati scontati e banali • È anche uno strumento per motivare i membri dell’organizzazione a lavorare al meglio delle loro possibilità • Al management occorrono due tipologie di parametri della performance: • Obiettivi finanziari Esempio: Ottenere un aumento di x% dei ricavi annui • Obiettivi strategici Esempio: Ottenere una quota di mercato pari a x%

13. La BalancedScorecard Fase 2 • Una migliore performance strategica favorisce una miglior performance finanziaria Prospettiva finanziaria Prospettiva apprendimento e crescita Prospettiva dei clienti VISION E STRATEGIE • La Balanced Scorecard è uno strumento che consente di tradurre la strategia dell’impresa in un insieme di indicatori di performance misurabili Prospettiva processi interni

14. Formulazione della strategia Fase 3 • Per formulare una strategia occorre rispondere ad una serie di domande sul come: • Soddisfare i clienti • Battere i competitor • Reagire ai cambiamenti del mercato • Gestire gli aspetti funzionali e sviluppare le skills necessarie • Raggiungere gli obiettivi strategici e finanziari • Inoltre bisogna sapere scegliere tra varie alternative quella migliore, in base allo scenario di mercato e alla dotazione di risorse interne, e focalizzarsi su quella

15. Formulazione della strategia| Soggetti coinvolti Fase 3 • È sbagliato considerare l’elaborazione della strategia come una competenza esclusiva del top management. • Alla formulazione delle scelte strategiche prendono parte membri di tutte le aree e i livelli aziendali, ed in particolare: • CEO • CFO • Responsabili delle business Unit • Direttori delle aree di produzione, marketing e risorse umane • Dirigenti di altre aree funzionali

16. Formulazione della strategia| Livelli di strategie Fase 3 • La strategia complessiva di un’impresa è quindi frutto dell’integrazione di iniziative ed azioni strategiche delineate da più soggetti lungo tutti i livelli della gerarchia organizzativa • In aziende diversificate ed attive in più aree di business il processo di formulazione prevede quattro livelli strategici ben distinti:

17. Il Piano Strategico PIANO STRATEGICO Nelle grandi imprese di solito consiste in un documento scritto distribuito alla maggior parte dei manager (e a volte ad alcuni dipendenti) che esplicita i target di performance

18. Criticità nello sviluppo della Strategia • Le dinamiche di mercato sono complesse e non si può mai sapere con certezza, ex ante, come il mercato reagirà alle decisioni strategiche e di investimento dell’impresa. Ciò accade perché: • Le variabili rilevanti sono molteplici ed è difficile separare le variabili dipendenti da quelle indipendenti • I rapporti tra le variabili rilevanti sono caratterizzati da non linearità: al di sotto di una soglia di investimento (critical mass) non si hanno risultati rilevanti, al di sopra di un tetto di investimento (ceiling) i risultati sono meno che proporzionali Risultati Ceiling Critical mass • Gli effetti dell’investimento possono essere differiti, cumulati o diluiti • Il risultato finale dipende anche dalle reazioni degli altri player del mercato, che non sono misurabili ex ante Investimento (€)