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Plan. Historique Rose-Marie Van Lerberghe en bref Contexte de 2003 Organisation Management Ressources Humaines Points clés de la stratégie sociale Conclusion. Historique. Deux grandes périodes: - En1801: Conseil Général des Hospices Civils

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  1. Plan • Historique • Rose-Marie Van Lerberghe en bref • Contexte de 2003 • Organisation • Management • Ressources Humaines • Points clés de la stratégie sociale • Conclusion

  2. Historique • Deux grandes périodes: - En1801: Conseil Général des Hospices Civils - Loi du 10 janvier 1849: l’Administration Générale de l’Assistance Publique de Paris • Jusqu’en 1960: missions sanitaires et sociales pour les classes pauvres de la société, avant de devenir un grand service public investi de missions de soins, d'enseignement et de recherche.

  3. Rose-Marie Van Lerberghe en bref • Formation: ENS, Licence d’histoire, Agrégation de philo, diplômée de l’IEPP, ENA,INSEAD • Arrivée dans le groupe BSN en 1986 • De 1993 – 1996: DRH du groupe BSN, devenu groupe Danone • De 1996- 1999: Déléguée Générale à l’ emploi et à la Formation Professionnelle au Ministère de Travail et des Affaires Sociales • De 2000 à 2002: DG d’Altedia RH • Depuis Décembre 2002: DG de l’AP-HP

  4. Contexte de 2003 • Baisse d’activité • Ampleur du déficit: 224 millions d’euros en 2002 • Sentiment de lassitude du personnel • Pénurie du personnel • Objectif:Rétablir l’équilibre financier de l’APHP avant 2008

  5. Organisation Composition: • CHU de l’Ile de France • 39 CHU regroupés en 4 GHU But: relais entre le siège et les centres hospitaliers • 90000 agents

  6. Organisation Temps de travail: • 35 heures : intensification du travail au détriment du confort du personnel • Application difficile du RTT : Pénurie du personnel qualifié Fermeture de certains lits

  7. Plan hôpital 2007 • Objectif: modernisation l’offre des soins en réduisant les dépenses de santé • Instauration de la nouvelle gouvernance hospitalière (création des pôles d'activités) • Institutionnalisation du rôle des médecins: acteurs clés du nouveau pilotage médico économique • La tarification à l’activité

  8. Management • Un souci de décision et du concret création des GHU • Walking Management • Discours direct et autoritaire • Management d’équipe • Mise en place d’une synergie des soins pour une complémentarité • Démarche participative: multiplication des contacts avec le corps médical

  9. RH • S’inspirer d’une entreprise privée: professionnaliser sa GRH • DDRH: missions: - gestion des compétences et de la formation - rattraper un retard en évaluation professionnelle • Mise en place d’une politique métier et VAE avec pour finalité une reconnaissance pour les salariés

  10. RH • Recrutement: Lancement d’une opération de recrutement car pénurie d’aides soignants:2200 emplois vacants  Proposition de logement aux nouvelles recrues Création d’un observatoire des métiers

  11. RH • Relations sociales: 8 représentants du personnel CGT(3),FO(1),CFDT(1),SUD SANTE (3) • Incitation à une responsabilisation des acteurs • Dialogue social:Logique de contrat social Inquiétude des syndicats (crainte de réduction d’emplois)

  12. Points clés • Fixation d’un plan de retour à l’équilibre -Optimisation des services  -Regroupement des 650 services de soins en 150 pôles • Concilier efficacité économique et mission du service public - Établissement d’un compte d’exploitation au niveau de chaque pôle - Remise à plat de l’organisation par des démarches économiques - Mais démarches économiques difficiles à faire accepter dans le secteur public (syndicats)

  13. Points clés • Conséquences: • Suppression de 800 emplois et 1800 d’ici 2008 -450 postes non pourvus -Titularisations de 2500 CDD Embauche de 400 aides-soignants EN 2004, redressement: Augmentation de l’activité de 2,7% Hausse des effectifs de 0,7% • Sentiment de balkanisation de l’hôpital public • Aujourd’hui en 2008, il existe toujours 2200 emplois vacants d’infirmières et d’aides soignants

  14. Conclusion • Réformer le système public est une pratique délicate à mettre en oeuvre car elle est assortie de bouleversements structurels,culturels…que certains acteurs directs et indirects ne sont pas prêts à accepter. • Une démarche du processus de reengineering qui a dû mal à s’appliquer.

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