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Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês). QUALIDADE TOTAL. CONCEITO DE QUALIDADE - W. EDWARDS DEMING

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Controle da qualidade total no estilo japon s

Controle da Qualidade Total(no estilo Japonês)


QUALIDADE TOTAL

  • CONCEITO DE QUALIDADE

  • - W. EDWARDS DEMING

  • Reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no Japão. Sua abordagem é baseada no uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e aumentar a produtividade e qualidade (Deming 90).

  • PHILIP B. CROSBY

  • O pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade é assegurada se todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. Para, Crosby 85 a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores, o autor não considera, no entanto, outros aspectos que afetem a qualidade e que estão fora do controle dos operários, como os problemas com a matéria-prima fornecida, erros de projeto e outros.


  • JOSEPH M. JURAN

  • As principais contribuições de Juran foram na definição e organização dos custos da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa. Juran atribui a responsabilidade pela qualidade final do produto ou serviço à função qualidade, que segundo Juran 1991, "é o conjunto das atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da organização estas atividades são executadas."

  • Para garantir que a função qualidade seja executada de modo a atingir os melhores resultado.

  • Juran propôs uma trilogia de atividades:

    • -Planejamento da Qualidade;

    • -Controle da Qualidade;

    • -Aperfeiçoamento da Qualidade.

  • A implantação desta abordagem é baseada na formação de equipes de projeto para a resolução de problemas, um a um, melhorando a qualidade continuamente


    • TRILOGIA DA QUALIDADE

    • PLANEJAMENTO DA QUALIDADE:

      • DETERMINAR QUEM SÃO OS CLIENTES

      • DETERMINAR NECESSIDADES DOS CLIENTES

      • DEFINIR CARACTERÍSTICAS DOS PRODUTOS

      • DESENVOLVER PROCESSOS

  • CONTROLE DA QUALIDADE:

  • COMPARAR O DESEMPENHO REAL COM OS OBJETIVOS

  • AGIR COM BASE NA DIFERENÇA

  • APERFEIÇOAMENTO DA QUALIDADE:

  • PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA


  • QUALIDADE TOTAL

    Campos 92, define o TQC no modelo japonês como um sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer suas necessidades, através da prática do controle da qualidade. Tendo como premissa básica que o objetivo principal de uma empresa é a sua sobrevivência, o TQC vai buscar isto através da satisfação das pessoas. Assim, o primeiro passo é identificar todas as pessoas afetadas pela sua existência, e como atender suas necessidades. Segundo o autor, de forma e em momentos diferentes a empresa interage com consumidores, acionistas, empregados e por último com a comunidade na qual está situada.


    Gestão pela Qualidade Total GQT

    • Excelência Organizacional

      • Liderança

      • Processos

      • Recursos Humanos

      • Recursos Tecnológicos

      • Recursos de Informação

      • Recursos Financeiros

      • Recursos Externos

    • Satisfação dos "Stakeholders"

      • Clientes [ ISO 9000 ]

      • Funcionários [ISO 18000]

      • Acionistas

      • Meio Ambiente [ISO 14000]

      • Governo

      • Comunidade


    QUALIDADE TOTAL

     é necessário uma revolução nos processos administrativos da organização. A empresa deve estar preparada para absorver as mudanças sociais, tecnológicas e econômicas do ambiente na qual ela está inserida de maneira rápida e satisfatória. A qualidade deixa de ser função de um departamento específico e passa a englobar uma série de passos envolvendo todos na empresa, necessitando de um sistema que crie condições favoráveis ao seu aperfeiçoamento constante. PAL[90] afirma que o controle da qualidade necessita de um sistema dinâmico que abranja todos os setores da empresa, de forma direta ou indireta, com o objetivo de contribuir para a melhoria do produto ou serviço final. JUR[91] alerta para o fato de que os problemas de qualidade deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnológicos e começam a figurar como parte do plano de negócios da empresa sendo encarados como problemas de gerenciamento. 


    Produtividade

    OUTPUT

    INPUT

    VALOR PRODUZIDO

    VALOR CONSUMIDO

    QUALIDADE

    CUSTOS

    FATURAMENTO

    CUSTOS

    Produtividade

    • Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos

    Produtividade

    “Produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade”

    Deming


    Competitividade e sobreviv ncia
    Competitividade e Sobrevivência

    • Informação como Fator de Competitividade

      • Captar necessidades do cliente

      • Pesquisar e desenvolver novos produtos

      • Pesquisar e desenvolver novos processos

      • Comercializar

      • Dar assistência ao cliente

    COMPETITIVIDADE E SOBREVIVÊNCIA


    Competitividade e sobreviv ncia1
    Competitividade e Sobrevivência

    • “Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes”

    Sobrevivência

    Competitividade

    Produtividade

    Qualidade – Preferência do Cliente

    Segurança

    Do Cliente

    Assistência

    Perfeita

    Entrega

    No Prazo

    Custo

    Baixo

    Projeto

    Perfeito

    Fabricação

    Perfeita


    SETE PILARES DA GESTÃO

    PARA A QUALIDADE TOTAL

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    SETE PILARES DA GESTÃO

    PARA A QUALIDADE TOTAL

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    O

    - COMPROMISSO ASSUMIDO PELA CÚPULA DA EMPRESA

    E ACORDADO EM TODOS OS NÍVEIS, DE FAZER DA QUAIDADE

    TOTAL O FOCO DAS ATENÇÕES

    - VISÃO, MISSÃO E VALORES DA EMPRESA

    - DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DA EMPRESA


    SETE PILARES DA GESTÃO

    PARA A QUALIDADE TOTAL

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    CAPTAÇÃO DE DADOS E PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES

    PARA ALIMENTAR O PROCESSO DECISÓRIO E GERENCIAL

    - NECESSIDADES DOS CLIENTES

    - DESEMPENHO DOS CONCORRENTES

    - DEMANDA ATIVA E POTENCIAL

    - AMBIENTE EXTERNO (GOVERNO, FISCAIS, COMUNICAÇÃO)

    - DESEMPENHO DOS PROCESSOS INTERNOS

    - BENCHMARKINGS


    SETE PILARES DA GESTÃO

    PARA A QUALIDADE TOTAL

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    DESDOBRAMENTO DA DECISÃO

    E ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA EM TERMOS

    DE OBJETIVOS OPERACIONAIS, CONTENDO

    A DESCRIÇÃO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA

    SEU ATINGIMENTO, ASSIM COMO ORÇAMENTOS E

    PROCEDIMENTOS DE CONTROLE PERTINENTES


    SETE PILARES DA GESTÃO

    PARA A QUALIDADE TOTAL

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    MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS (MATERIAIS, HUMANOS E

    FÍSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O

    PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM

    MÁXIMA EFICÁCIA E EFICIÊNCIA


    SETE PILARES DA GESTÃO

    PARA A QUALIDADE TOTAL

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    PRODUÇÃO DE PERFEITA COMPREENSÃO E ACORDO,

    CONTÍNUA E SISTEMATICAMENTE

    - COMUNICAÇÃO INTERNA

    - COMUNICAÇÃO EXTERNA


    SETE PILARES DA GESTÃO

    PARA A QUALIDADE TOTAL

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    O

    PROVIMENTO DE AÇÕES ADEQUADAS À MOVIMENTAÇÃO

    DOS PROCESSOS DE CONSCIENTIZAÇÃO,

    ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO

    REQUERIDOS EM TODOS OS NÍVEIS


    SETE PILARES DA GESTÃO

    PARA A QUALIDADE TOTAL

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    ACIONAMENTO, MONITORAÇÃO E CONTROLE DE

    TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E

    PROMOÇÃO DA CAPACITAÇÃO CONTÍNUA DAS

    PESSOAS ENVOLVIDAS


    CONTROLE DA QUALIDADE

    DEFINIÇÃO

    CONTROLE DA QUALIDADE

    Sistema ou estrutura para produzir de forma

    econômica produto ou serviço compatíveis

    com as exigências do consumidor

    (Normas JIS)

    CONTROLE DA QUALIDADE

    Desenvolvimento, projeto, produção e assistência

    de um produto ou serviço que seja o mais econômico

    e o mais útil, proporcionando satisfação ao usuário

    (K. Ishikawa)

    CONDUZIR O CONTROLE DA QUALIDADE SIGNIFICA: DADA A QUALIDADE,

    BUSCAR O CONTROLE DO CUSTO, DO PREÇO, DO LUCRO, DO PRAZO DE

    ENTREGA E DA QUANTIDADE PRODUZIDA, VENDIDA E EM ESTOQUE


    Controle da qualidade total

    ORGANIZAÇÕES HUMANAS

    MEIOS OU

    CAUSAS

    FINS OU

    EFEITOS

    SATISFAÇÃO DAS

    PESSOAS

    QUALIDADE TOTAL

    Controle da Qualidade Total

    • Relacionamento Causa/Efeito

      • “Sempre que algo ocorre (fim, efeito, resultado) existe sempre um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado”

    • “Processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos”


    Controle da qualidade total1
    Controle da Qualidade Total

    M

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    Controle da qualidade total princ pios b sicos
    Controle da Qualidade Total Princípios Básicos

    • Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?)

    • Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade)

    • Ação Orientada Por Prioridades

    • Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições)

    • Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo)

    • Controle da Dispersão (isolar causas)

    • Não aceitar ida de defeitos para o cliente

    • Prevenção de problemas

    • Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro)

    • Respeito Pelo Empregado como Ser Humano

    • Comprometimento da Alta Direção



    Controle de processo
    Controle de Processo

    • Três ações:

      • Estabelecer a diretriz de controle

        • META + MÉTODOS

      • Manter o nível de controle

        • Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa

      • Alterar a diretriz de controle, se necessário

    CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO


    7 FERRAMENTAS PARA CONTROLE DA QUALIDADE

    • Ciclo P-D-C-A

    • Estrela Decisória

    • Brainstorming

    • GUT

    • Fluxograma

    • Diagramas de Causa e Efeito

    • Pareto


    CICLO P-D-C-A

    O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser considerado como o método mais geral para se trabalhar com qualidade.

    O Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, racional e barato para executar os processos.


    PLAN PLANEJAR

    ACTION

    ATUAR

    CONTROL

    VERIFICAR

    DO

    FAZER


    A

    A

    PLANO

    PLANO

    C

    C

    D

    D

    O CICLO PDCA NAS MELHORIAS

    META:

    faixa de valores

    MÉTODO:

    procedimento

    padrão

    MANUTENÇÃO

    Manutenção do nível

    de controle estabelecido

    pela diretriz de controle

    META:

    valor definido

    MÉTODO:

    procedimento

    próprio

    MELHORIA

    Estabelecimento de

    uma nova diretriz de

    controle da qual decorre

    um novo nível de controle


    QUALIDADE: Um objetivo organizacional

    A

    PADRÃO

    C

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    A

    PLANO

    MELHOR

    C

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    MÉTODO DE

    SOLUÇÃO DE

    PROBLEMAS

    A

    PADRÃO

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    TEMPO

    IMPLEMENTANDO PLANOS DE MELHORIA

    A escalada por mais qualidade e menores custos não tem fim.

    É muito bom para todos: há que se acostumar a isto.


    CICLO PDCA PARA MELHORIAS

    IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

    CONCLUSÃO

    OBSERVAÇÃO

    1

    8

    2

    ANÁLISE DO

    PROCESSO

    PADRONIZAÇÃO

    3

    7

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    PLANO DE

    AÇÃO

    4

    C

    D

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    AÇÃO

    6

    Definidas as metas

    e as ações para

    atingir as metas

    (nova diretriz de

    controle)

    VERIFICAÇÃO


    ESTRELA DECISÓRIA

    A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa ferramenta permitia aos “circulistas” uma competente estruturação de ações para solução de problemas.

    É uma escada do oito degraus que permite a subida até o último degrau (solução do problema) com a melhor combinação de eficiência e eficácia.


    BRAINSTORMING

    Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à solução parcial ou total de um problema.

    Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.


    GUT

    Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método GUT.

    G – Gravidade – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema.

    U – Urgência – prazo em que é necessário agir para evitar o dano.

    T – Tendência – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada.


    Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo.

    Priorizar a manutenção de um automóvel:


    FLUXOGRAMA aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo.

    É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos.

    Permite:

    • visão do conjunto e detalhes do processo;

    • identificação do fluxo do processo;

    • identificação dos pontos de controles potenciais;

    • identificação das inconsistências e pontos frágeis.


    É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou das atividades.


    DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO arrumados para mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou das atividades.

    REGIÃO DAS CAUSAS

    REGIÃO DOS EFEITOS

    Causas originais, os motivadores, os insumos, as demais restrições e os controles que estamos observando

    Resultado/ produto resultante da transformação obtida pela combinação do conjunto de causas originais

    Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.

    São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa.


    DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL arrumados para mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou das atividades.


    DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M arrumados para mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou das atividades.



    PARETO somente nas:

    Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.

    Regra 80-20:

    • 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas.

    • 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.


    VISÃO somente nas:

    (Onde)

    MISSÃO

    (Para Que)

    SERVIÇOS

    O QUÊ

    COMO

    DOCUMENT.

    QUEM

    MEDIÇÃO

    Fluxograma

    Norma

    Árvore de Processos

    Estrutura Organiza-cional

    Indicador Desem-penho

    AUDITORIAS E ANÁLISE DE DADOS

    ANÁLISE CRÍTICA

    MELHORIAS


    A FAMÍLIA NBR ISO 9000:2000 somente nas:

    ISO

    9000

    ISO

    9001

    ISO

    9004

    ISO

    19011

    SISTEMAS

    DE GESTÃO

    DA QUALIDADE -

    FUNDAMENTOS

    E VOCABULÁRIO

    SISTEMAS

    DE GESTÃO

    DA QUALIDADE -

    REQUISITOS

    SISTEMAS

    DE GESTÃO

    DA QUALIDADE -

    DIRETRIZES

    PARA MELHORIA

    DE DESEMPENHO

    DIRETRIZES

    SOBRE AUDITORIA

    DE SISTEMAS

    DE GESTÃO

    DA QUALIDADE

    E AMBIENTAL


    Gerenciamento do crescimento do ser humano

    Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano somente nas:

    Juran 91, declara que "uma dimensão chave do processo de administração é dada pelo estabelecimento e manutenção de um ambiente de trabalho que encoraje e tome possível aos trabalhadores se comportarem de maneira a contribuir para um eficiente desempenho individual e também da organização." Para promover um ambiente organizacional adequado à filosofia TQC, as empresas vêm seguindo uma abordagem humanística, através de políticas de recursos humanos, buscando satisfazer as necessidades do ser humano. Esta abordagem recebe influências importantes dos trabalhos de diversos especialistas como Maslow, Herzberg e McGregor.


    O enfoque abordado pela maioria das organizações tem sido a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:


    Segundo hertzberg
    Segundo Hertzberg a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:

    • Hertzberg estudou os resultados de desempenho do trabalhador.

    • Para tal dividiu

      Factores Higiénicos Factores Motivacionais (Extrínsecos) (Intrínsecos)

      - Segurança - Responsabilidade

      - Salário - Desafio esucesso

      - Benefícios colaterais - Satisfação no trabalho

      - Politica de companhia - Reconhecimento

      - Etc.


    Segundo mc gregor
    Segundo Mc Gregor a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:

    • Mc Gregor compara dois estilos antagónicos de administração: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática (teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (teoria Y).


    Conceito de crescimento do ser humano
    Conceito de Crescimento do Ser Humano a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:

    • O conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de valor agregado cada vez mais alto.

      • Trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc., ao invés de mover, copiar, seguir, obedecer, etc.

    • Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a mente do indivíduo e não somente a força braçal.


    Educa o e treinamento
    Educação e Treinamento a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:

    Objetivos

    • Desenvolver o raciocínio das pessoas

      • Análise e solução dos problemas

    • Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças

      • Visão crítica do mundo leva à melhoria contínua

    • Desenvolver a consciência que a empresa é sua

      • Projeto de vida

        Pilares da Educação e Treinamento

    • Treinamento no Trabalho

    • Treinamento em grupo

    • Auto-desenvolvimento


    Gerenciamento pelas diretrizes gpd

    Gerenciamento Funcional a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:(controle da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia)

    Gerenciamento pelas Diretrizes -GPD

    Gerenciamento Interfuncional (controle do comprometimento da alta direção)

    Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD

    O sistema Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é conduzido pela alta administração e tem por objetivo direcionar os esforços na gerência da qualidade para a concretização da visão de futuro da empresa.


    Gpd estrutura

    Conselho a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:

    • Liderança da Empresa

    • olhar p/ fora e p/ futuro

    • tempo dedicado à busca da sobrevivência

    Presidente

    Ênfase Gerencia InterFuncional

    Diretor

    Diretrizes

    Chefe Dept

    • Unidade Gerencial Básica

    • “microempresa” com autonomia, controle da qualidade

    • chefe de seção treinado para gerenciar, funciona como o “presidente” da unidade gerencial

    Chefe Seção

    Chefe Seção

    STAFF

    STAFF

    Ênfase Gerencia da Rotina do Trabalho

    Superv

    Superv

    Superv

    Superv

    Superv

    Superv

    GPD – Estrutura


    Gerenciamento interfuncional atividades
    Gerenciamento Interfuncional Atividades a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:

    • Estabelecimento de diretrizes da alta administração

    • Desdobramento das diretrizes para cada nível gerencial

    • Controle das diretrizes desdobradas por cada gerente


    Gerenciamento interfuncional desdobramento das diretrizes

    META a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:

    Diminuir custos desenvolvimento

    MÉTODO

    • Tentar reusar o que foi feito ...

    META

    META

    Prestigiar reuso no projeto

    Projetar utilizando padrões para reuso

    MÉTODO

    Gerente de Desenvolvimento

    • Definir padrões para reuso de componentes ...

    MÉTODO

    • Design patterns

    • Frameworks ...

    Gerente Projeto

    Projetista

    Gerenciamento Interfuncional Desdobramento das Diretrizes


    Gerenciamento funcional da rotina do trabalho

    Chefe Seção a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:

    STAFF

    Círculos de Controle

    Superv

    Superv

    Superv

    Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho

    • Tornar a Unidade Gerencial Básica numa “microempresa” de forma que todos possam gerenciar a rotina do seu próprio processo.


    Gerenciamento funcional da rotina do trabalho atividades
    Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho – Atividades a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:

    • Estabelecer Sistema de Padronização

    • Educar e treinar na prática e métodos do “controle” da qualidade para manter e melhorar os padrões


    Implanta o do tqc

    Implantação do TQC a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:


    Fundamentos da implanta o
    Fundamentos da Implantação a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:

    Pontos Básicos

    • Comprometimento da Alta-administração

    • Implantaçãotop-down

    • Esforço de Educação e Treinamento

    • Acompanhamento de instituição qualificada

      Condições Básicas

    • Liderança Persistente das chefias

    • Educação e Treinamento


    Procedimentos iniciais de implanta o
    Procedimentos Iniciais de Implantação a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:

    • Definição da situação atual

    • Definição das metas de Sobrevivência

    • Definição de Estratégias para atingir as metas

    • Definição do Coordenador do TQC

    • Definição do Comitê de Implantação do TQC


    Organiza o para implanta o

    Presidente a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:

    Comitê de

    Implantação

    do TQC

    Escritório TQC

    Escritório CCQ

    Diretor A

    Diretor B

    Organização para Implantação

    Subcomitês

    Padronização

    Tecnologia

    Etc.


    Sistema de gerenciamento da implanta o do tqc
    Sistema de Gerenciamento da Implantação do TQC a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:

    Tomar

    Ações

    Corretivas

    Definir

    metas

    Definir os

    métodos

    A

    P

    C

    D

    Educar e

    Treinar

    Verificar

    Executar

    e coletar

    dados


    Refer ncias
    Referências a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:

    • TQC: Controle Total da Qualidade (no Estilo Japonês), Vicente Falconi Campos, 2003

    • Fundação Nacional da Qualidade

      • http://www.fnq.org.br

    • UnionaJapaneseofScientistsandEngineers

      • http://www.juse.or.jp/e/

    • Associação Brasileira de Controle da Qualidade

      • http://www.abcq.org.br

    • Instituto de Desenvolvimento Gerencial

      • http://www.indg.com.br/

    • MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total: rompendo as barreiras entre

    • a teoria e a prática. São Paulo: Makron Books, 1994

    • ISHIKAWA, Kaoru. TQC: estratégia e administração da qualidade.

    • São Paulo: IMC, 1986

    • JURAN, J.M. Controle da Qualidade: conceitos, políticas e filosofia da

    • qualidade. São Paulo: Makron Books, 1991. Vol. 1

    • CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Rio de

    • Janeiro: Bloch, 1992


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