1 / 14

Strategija Aik banke AD Ni š

Strategija Aik banke AD Ni š. Aik banka Ni š je osnovana 1989 god. i do 2001.god. poslovala u relativno stabilnom okru ž enju i primenjivala strategiju ekspanzivnog rasta kroz stalnu penetraciju i razvoj tr žišt a.

Download Presentation

Strategija Aik banke AD Ni š

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. StrategijaAikbankeAD Niš • Aik banka Niš je osnovana 1989 god. i do 2001.god. poslovala u relativno stabilnom okruženju i primenjivala strategiju ekspanzivnog rasta kroz stalnu penetraciju i razvoj tržišta. • 2001.god. dolazi do drastičnih promena u okruženju i menadžment shvata neophodnost formulisanja nove strategije.

  2. Analiza okruženja • Početkom maja 2001.godine došlo je do oživljavanja privredne aktivnosti u Srbiji i brojnih izmena u bankarskom sektoru: • odlukom NBJ, 11 banaka je pripojeno kapitalno jačim, • započet je proces stečaja i likvidacije 18 banaka, • 9 banaka je preuzela Agencija federacije radi sanacije ili likvidacije, • uveden je nadzor nad dvema bankama od strane NBJ i • izvršena dokapitalizacija 8 banaka • osnovan je veliki broj novih banaka, a isto tako otvorena su i predstavništva velikih svetskih banaka.

  3. Analiza okruženja • Predvidjeno je sledeće: • doći će do velikih tehnoloških inovacija i veće primene visoke tehnologije u bankarstvu, • doćiće do rasta životnog standarda stanovništva i povećanja tražnje za bankarskim uslugama, • doćiće i do povećanja zahteva radnika usled rasta tražnje za radnom snagom, • doćiće do smanjenja kamatnih stopa, • ostaće jeftina radna snaga, • Banka iskorišćava efekte ekonomije obima i krive iskustva i to će se nastaviti,

  4. Analiza okruženja • rast grane (pruža mogućnost povećanja obima aktivnosti), • povećanje atraktivnosti bankarskog sektora (privlačan najtalentovanijim radnicima), • pojava ogromnog broja novih konkurenata, • osvajanje klijenata velikog broja ugašenih banaka, • pojava novog okruženja sa brojnim ograničenjima i mogućnostima preuzimanja od strane stranih regionalnih banaka, • velika ponuda visokoobrazovanih kadrova, • izmenjeni zahtevi klijenata

  5. Analiza okruženja • banka ima visoko učešće sopstvenog kapitala, • banka ima visokostručni kadar i jaku organizacionu kulturu, • visoka je opterećenost zaposlenih i uprave problemima efikasnosti usled čega je zapostavljena efektivnost, • u banci je nizak stepen primene inovacija (kartice, bankomati), • nedovoljno je razvijen informacioni sistem, • banka ima dobru lokaciju, • organizaciona struktura je nefleksibilna, • niska je motivisanost zaposlenih, • stepen stručnosti zaposlenih je visok. • Uraditi SWOT analizu (matricu).

  6. SWOT • SWOTjeakronim od engleskih reči: • Strengths-snage • Weaknesses-slabosti • Opportunities-šanse • Threats – opasnosti SWOT MATRICA povezujesnagei slabosti preduzeća sa šansama i opasnostima iz eksternog okruženja, zahvaljujući čemu se lakše uočavaju moguće strategijske varijante prilikom formulisanja strategije.

  7. PRIMER SWOT analiza

  8. SWOT analiza Aik banke • Na osnovu SWOT analize zaključeno je: • da je okruženje „Aik banke“ karakterisao visok stepen nestabilnosti usled velikog prodora novih banaka, visoka regulisanost od strane NBJ, stalni rast tražnje i prisustvo šansi, zadovoljavajuće stanje ljudskih i materijalnih resursa banke i prisustvo slabosti koje se mogu eliminisati. • Strategijska sposobnost i položaj banke u grani bio je povoljan, trebalo ga je sačuvati i poboljšati. • Za to je bilo potrebno maksimalno iskoristi dotadašnje uspešne rezultate i komparativne prednosti kroz zadržavanje postojećih klijenata i osvajanje novih, naročito od ugašenih banaka i aktivno delovanje u pravcu promena i razvoja bankarskog sektora.

  9. Formulisanje strategije Aik banke Niš • Kao ključne strategijske opcije utvrdjene su mogućnosti da banka postane: • regionalnabanka u Jugoslaviji (u okviru istog tržišta -niškog regiona, ponuditi iste usluge, ali u većem obimu nego ranije), • nacionalnabankaJugoslavije (osvajanje novih tržišta na prostoru čitave zemlje, tako da banka postane poznata na nacionalnom nivou). • regionalnabankaJugoistočne Evrope (širenje banke van nacionalnih granica i osvajanje tržišta Jugoistočne Evrope). • Ocenom svake strategijske alternative, predviđeno je da se najveća vrednost za akcionare može stvoriti ako se uspešno primeni druga strategijska opcija, zato je ona izabrana i implementirana.

  10. Implementacija strategije Aik banke • Predložena strategija predviđala je brojne promene u odnosu na dotadašnje poslovanje: • promenu organizacione strukture banke • uvođenje marketing aktivnosti, • korišćenje boljeg informacionog sistema, • prilagođavanje organizacione kulture novoj strategiji, • promenu kadrovske politike.

  11. Promena organizacione strukture Postojeće stanjeMoguće buduće stanje • Nerazvijena mreža filijala Ulaganje u razvoj filijala • Nefleksibilna organizaciona struktura Razvoj koncepta jasnograzgraničenja odgovornosti Nejasna raspodela odgovornosti po sektorima koji rade sa klijentimaidokumentacijom • Neformalizovane procedure iOrganizovanjeodeljenjakaopolitika profitnihcentara • Neodgovarajuća kontrola Upravljanjerizikom

  12. Promena organizacione strukture Tokom 2001. godine, osnovala filijale u Beogradu i Novom Sadu. U 2003. godini otvorene su filjale i u drugim gradovima Srbije: Subotici, Kragujevcu, Kruševcu. U isto vreme otvoren je veliki broj ekspozitua u velikom broju gradova Srbije. Da bi se razgraničila odgovornost tokom 2005. godine svi poslovi banke koji su se obavljali u centrali u Nišu podeljeni su na poslove za rad sa privrednom koji su ostali u centrali banke, dok su poslovi za rad sa stanovništvom preneti filijalama. Filijaleiekspozituresugrupisane u 4 regionalnacentra: Niš, Beograd, Novi Sad iKragujevac. Regionalnicentriimajuodgovornogmenadžera. U njima se obavljajuposloviplatnogprometaiposlovisastanovništvom.

  13. Organizaciona struktura Aik banke2009.

  14. Izmene u tehnologiji Postojeće stanjeMoguće buduće stanje • Ograničen spektar usluga Širok spektar pojedinačnih i paket usluga • Mali broj deponenata Izrada WEB prezentacije banke • Neiskorišćeni potencijal Primena elektronskog bankarstva informacione tehnologije za Primena „online“ bankarstva unapredjenje poslovanja i komuniciranje • Najpre je uveden novi informacioni sistem 2002. koji je omogućio povećanje efikasnosti svih tekućih operacija, povezivanje, efikasnu kontrolu i komuniciranje svih organizacionih jedinica i ponudu široke palete novih usluga. • Uvedene su platne kartice VISA i DINA i postavljen veliki broj bankomata u Nišu i drugim gradovima u kojima su prisutne organizacione jedinice banke. • Uradjena je prezentacija banke na Internetu, putem koje ključni steikholderi mogu dobiti veliki broj korisnih informacija o poslovanju banke. • Uvedeno je elektronsko i „online“ bankarstvo, kojima su ponudjeni novi kanali pružanja usluga banke.

More Related