Päevakava

1. Muutustega toimetulek ja inimesedEttevõtlusnädal 6.–10. oktoober Kadri Vunder FontanaStrateegiliste initsiatiivide direktorSwedbank Baltics06.10.2008

2. Päevakava • Muutused – Mis? • Miks on muutused rasked ja miks on neile suur vastuseis • Edu faktorid muutustega toime tulemiseks

3. "Change is absolutely critical part of business. You need to change, preferably before you have to." Jack Welch Muutused – Mis?

4. Muutused • Muutuseid on väga palju erinevaid nt.: • Koondamine; • Firmade ühinemine, ost-müük; • Osakonna ja ettevõtte reorganiseerimine; • Uuenduste sisseviimine nt. TQM, töötajate kaasamine, “reengineering”, “management by objectives”, maatriksjuhtimine; jne. • Uued kompensatsiooni programmid; • Tänu Internetile muutuvad töösüsteemid; • Strateegilise planeerimisprotsessi implementeerimine; • Uute tehnoloogiate ja tarkvara pakettide implementeerimine nt. SAP, “enterprize warehousing system”, etc; • Tööde restruktureerimine; • Tootmisvõimsuse kahekordistamine; • Ümberkolimine jne.

5. Muutused • Muutused on loomulikud ja vajalikud, kuid inimeste reaktsioon muutustele võib olla ettearvamatu ja ebaratsionaalne. • Muutustega on võimalik toime tulla kui seda õigesti teha. • Muutuste juhtimiseks on mitmed teadlased välja töötanud hulga protsesse, meetodeid ja head tavad. Kuulsaim neist on John P. Kotter: “Why transformation efforts fail” • Aga kuidas muutustega toime tulla kui nad juba juhtuvad? Lisa lugemisallikas: http://www.work911.com/managingchange/index.htm

6. Miks on muutused rasked ja miks on neile suur vastuseis?

7. Vastuseis – miks ja kuidas inimesed muutustele vastu seisavad • Muutustele vastuseis tuleb peamiselt hirmust teadmatuse ees ja kartusest midagi kaotada, nt. oma • Kaastöötajad • Mugavad tööprotsessid • Tuntud tööviisid ja tegevusmeetodid • Kommunikatsiooni võrgustikud • Kindlus ja stabiilsus • Eneskindlus ja usk oma enda võimetesse • Sõbrad ja kontaktid • Vabadus • Staatus

8. Muud põhjused muutustele vastuseisuks • Muutust ei ole vaja – status quo toimib hästi • Väljapakutud muutused põhjustavad rohkem halba kui head • Respekti puudumine inimese vastu kes paneb ette muutused/vastutab muutuste läbiviimise eest • Negatiivne suhtumine organisatsiooni enne muutuseid • Võimaluse puudumine kaasa rääkida muutuste kujundamisel • Muutust peetakse lihtsalt isiklikuks kritisismiks • Muutus lisab lihtsalt rohkem tööd ja segadust • Muutus vajab rohkem pingutust kui status quo hoidmine • Muutuse halb ajastatus • Soov autoriteete välja kutsuda • Muutustest teiste kaudu kuulmine

9. 1. Isiklik võit – inimesed aktsepteerivad palju suurema tõenäosusega muutuseid kui nad näevad võimalusi mingites valdkondades kasu lõigata: Suurenenud kindlustunne Raha Rohkem autoriteeti Staatus/prestiiz Paremad töötingimused Enesega rahulolu Paremad isiklikud kontaktid Vähema ajakulu ja vaeva 2. Teised faktorid: Muutus pakub uue väljakutse Inimesele meeldib/ta respekteerib muutuste allikat Inimesele meeldib viis kuidas muutuseid kommunikeeritakse Muutused vähendavad igavust Pakub võimaluse rohkem kaasa rääkida ja sõna sekka öelda Parandab tulevikuväljavaateid Tunnetus, et muutus on vajalik Miks inimesed akstepteerivad või tervitavad muutuseid? Source: How to Manage Chanqe Effectively, Kirkpatrick, Donald, Jossey-Bass, 1985.

10. Vastuseis – miks ja kuidas inimesed muutustele vastu seisavad EELDUS: Iga uskumus ja väärtus, mis on varemalt viinud edukate tulemusteni vajaduste rahuldamisel hakkab muutustele vastu Vastuseisul on palju erinevaid vorme: • Avalik vastuseis: Inimesed hakkavad avalikult vastu või keelduvad koopereerumast muutustega • Varjatud vastuseis

11. Kuidas muutustega toime tulla?Edu faktorid

12. Kuidas toime tulla? Muutustega toimetulemine = Muutuste omastamise protsessist arusaamine ja selle arvestamine tegevuse planeerimisel + Inimeste hirmu juhtimine ja sellega toimetulemine

13. Emotsionaalne vastus muutustele Aktiivne Viha Stabiilsus Läbirääkimine ja kauplemine Aktsepteerimine Testimine Emotsionaalne vastus Eitus Aeg Immobiliseerumine Depressioon Passiivne Muutuste kõver

14. Kompetensti muutumine ajas “Normaalne” funktisoneerimine Naasemine mõtestatud elu juurde • Volituste saamine • Kindlustunne • Enesekindlus • Mõtestatus Šokk & eitus • Vältimine • Segadus • Kartus • Tuimus • süüditamine Alistumine • Võimaluste uurimine • Uue plaani loomine Kompetents Dialoog & läbirääkimised • Tesite poole pöördumine • Soov rääkida oma lugu • Raskused leidmaks põhjendust sellele, mis on juhtunud Viha • Frustratsioon • Närvilisus • Irriteeritus • Häbi • Piinlikkus Depressioon & eraldus • Rõhutud olek • Energia puudus • Abitus Aeg Muutuste kõver

15. Muutuste omastamise protsess Internaliseerimine Kohusta/ Seo (Commit) Institutsionaliseerimine Adoptsioon Õpeta Muutuste omastamise tase Positiivne tunnetus Arusaamine Teadlikkus Kontakt Informeeri Aeg Teadmatus Segadus Negatiivne suhtumine Otsus muutust mitte toetada Toetusest loobumine peale katsetamist Reeglitele allumine Toetus Muutuste juhtimise kontiinum

16. Edu faktorid muutustega toimetulemiseks • Vastuseisuga tegelemine: • Võta omaks, et inimeste subjektiivne tunnetus on oluline • Defineeri muutused • Loo arusaamine • Juhi probleemi • Empaatiavõime • Kommunikatsioon • Täielik ja aktiivne juhtkonna tugi • Töötajate kaasamine • Organisatsiooniline planeerimine ja analüüs ning laiaulatuslik arusaamine muutuste vajalikkusest. Source: http://www.work911.com/managingchange/index.htm

17. Empaatia Inimeste reaktsioon muutustele ei ole üldjuhul loogiline välisest vaatenurgast vaadatuna. Inimesed reageerivad vastavalt nende konkreetsetele vajadustele sel ajahetkel – erinevad inimesed reageerivad muutustele erinevalt; Empaatiavõime eeldab, et sa keelad enda reaktsiooni ja otsustusvõime teise inimese tegude või reaktsioonide kohta – mõnikord on vaja ridade vahelt lugeda ja peaaegu alati hõlmab see küsimuste esitamist ja pinna sondeerimist selgitamaks, mis lahti. Eesmärk siin on arusaamine ja mitte kohtumõistmine; “Empathy refers to the ability to "walk in another person's shoes", and to have insight into the thoughts, and, more importantly the emotional reactions of individuals faced with change.”

18. Miks peaks juht ehitama üles empaatial põhinevad suhted töötajatega • See võimaldab muutuste juhil oodata ja valmis olla vastuseisuks ja seda vastuseisu vähendada; • See on juhi põhi töövahend selleks, et toetada töötajaid ja anda neile tunne, et nad on organisatsioonile vajalikud aegadel, mil stabiilsus on kadunud. • Saades aru, kust töötajad tulevad aitab sind plaanida seda, kui suurel määral on vaja neid kaasata muutuste plaanimisse ja juhtimisse ning annab ka aimu, kuidas peaks muutuste kommunikatsiooni kujundama. • Empaatiliste suhete loomine loob pühendumust (commitment) ja lojaalsust.

19. KOMMUNIKATSIOON – miks on nii oluline? Halb kommunikatsioon võib omada väga negatiivset mõju, kuna ta võib • Hävitada pühendumuse organisatsioonile • Tagasipöördumatult rikkuda töötajate moraali • Tekitada väga suurt vastuseisu muutustele • Sellest võib tuleneda vaenulikkus muutuste juhi enda vastu • Soodustab ka hilisemaid töö tulemuslikkuse probleeme (performance)

20. Effektiivne Kommunikatsioon Mis on kommunikatsioon? • Arusaamise loomine ja mitte ainult informatsiooni edastamine töötajatele. • 2-poolne tegevus, kus juht kommunikeerib töötajatele samal ajal aga ka võtab arvesse töötajate kommentaare nende arusaamise kohta ja potentsiaalsete muutustega hakkama saamise kohta. • Muutuste olukorras kommunikatsiooni planeerimisel peavad juhid vastama neljale küsimusele: • Kellele • Mis • Millal • Kuidas

21. Inimeste kaasamine Inimeste kaasamine ja nende sisendi saamine peaks olema vabatahtlik (küsitud, mitte nõutud) nii vara muutuste protsessis kui võimalik ning toimuma läbi implementeerimise ja evalueerimise. Nõuanded inimeste kaasamise struktureerimiseks: • Küsi sisendit • Võta seda tõsiselt arvesse ja hinda seda objektiivselt • Kasuta neid ideid, mis on head • Heida kõrvale ideed, mis ei ole praktilised • Anna positiivset tagasisisdet ja sobivat tunnustust neile, kes panustasid ideid, mida kasutati • Veena neid, kelle ideed on tagasi lükatud selles, et nende ideid kaaluti ning selgita, miks neid kasutusse ei võetud.

22. Hea tava enne muutuste läbiviimist • Enne organisatsiooniliste muutuste alustamist küsige endalt: • Mida me soovime selle muutusega saavutada? • Miks ja kuidas me saame aru, et muutus on saavutatud? • Kes saab olema mõjutatud sellest muutusest ja kuidas need inimesed sellele reageerida võivad? • Kui palju sellest muutusest me suudame ise teostada ja mis muutuse osadega seoses on meil abi vaja?

23. Hea Tava muutuste ajal Mis on hea ettevõtte tulemuslikkusele (McKinsey)? • Selge töötajate rollijaotus (vastutustundlikkus), • Veenev muutuste visioon (suund), ja • Keskkond, mis soodustab avatust, usaldust ja väljakutseid (kultuur). Miski muu ei saa ligilähedalegi parandamaks ettevõtte tulemuslikkust.

24. Hea teada muutustega toime tulemiseks • Inimestega, kes on muutuste protsessis tegelemiseks on võti kannatlikkus, pehme huumor, suuremeelsus, pragmaatilisus, püsikindlus, austus, arusaamine ja toetus. • Muutuste osas võta pikaajaline ja lai perspektiiv ning mõtle muutuste potentisaalsetele tagajärgedele ühe, kolme ja viie aasta pärast. • Jätka kõiki kirjeldatud tegevusi niikaua kuni muutused on ankurdatud ettevõtte kultuuris – järjepidevus. • Ehita üles muutused nii, et inimesed sinu organisatsioonis kogeksid “quick win’e” • Respekteeri fakti, et efektiivne muutus on tavaliselt maailmavaate reorganiseerimine ja uue arusaamise saamine/tekitamine. • Inimesed, kes on seotud muutustega peavad aktsepteerima, et muutused on riskantsed; muutused võivad olla hirmutavad; muutused võivad sageli põhjustada tõelist soovi ja tahmist tagasi saada vana hea mugavus (comfort zone). • Efektiivsed muutused vajavad püsivust panna vastu libisemisele tagasi käidud radadele ja vanadesse viisdesse kuidas äri teha.

25. Muutustega toimetulemine Jack Welch’i nõuannetel • Muutuseid ei tohi teha muutuste endi pärast vaid mingi ülema eesmärgi saavutamise eesmärgil; • Kommunikatsioon päevast 1 nii suures ulatuses kui võimalik; • Õiged inimesed õigetesse kohtadesse: “change champions” juhtima ja “get-on-with-it inimesed” igale poole mujale; • Saa lahti vastuseisjatest. Source: Welch, J., Welch, S. (2007) Winning. Harper.

26. Muutustega toimetulemine Hansapangas Tahe olla parim!

27. Back up slides

28. Kommunikatsioon muutuste ajal • "You can't communicate enough or talk to enough people. Most employees are quite satisfied with the status quo--20-60-20. Focus on the 60% in the middle--not on the 20% that will never buy-in.“ • "You cannot communicate too much. Have measurable goals so you can track and communicate your progress towards the goals." • "Have meetings at least once a week including all members who will be impacted by or are driving the process together in the same room." • "Build skills in communication such that the real conversations can be held on a regular basis." • "Not trying to answer questions to which we had no answers yet...maintaining credibility." • "Communicating clearly and frequently, especially about measurements, results and consequences." • "Getting the whole organization together can build momentum, create a memorable event, and build peer pressure for the change." • "Every change seems to bring new stuff to do; in today's marketplace, folks have to have the option of dropping or reducing other tasks...we cannot go on adding forever."

29. Kasutatud kirjandus Arrata, P., Despierre, A., Kumra, G. (2007) Building an effective change agent team, McKinsey Quarterly 2007 Number 4, pp. 1-5. Bernick, C.L. (2001) When Your Needs a Makeover, Harvard Business Review, June 2001, pp. 53-61. Bigsby, E. (2007) Notes on a transformation, Business Strategy Review, London Business School, Autumn 2007, pp. 1-10. Bryan, L.L., Joyce, C.I. (2007) Better Strategy through organizational change, The McKinsey Quarterly Number 2, pp. 21-29. Chen, A., Walker, A. (2007) THE NEXT CULTURAL REVOLUTION, Fast Company; Jun 2007; 116; ABI/INFORM Global, pp. 65-76 Doppler, K., Lauterburg, C. (2005) Change Management - Den Unternehmenswandel gestalten. Campus Verlag GmbH, 2005. Hemp, P., Stewart, T.A. (2004) Leading Change When Business is Good, Harvard Business Review, December 2004, pp. 60-70 Kirkpatrick, D.(1985) How to Manage Chanqe Effectively, Jossey-Bass, 1985. Kotter, J.P. (2007) Leading Change - Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, January 2007, pp. 96-103 Stewart, T.A., Champion, D. (2006) The HRB interview with Fred Hassan - Leading Change from the Topline, Harvard Business Review, July-August 2006, pp. 90-97 Welch, J., Welch, S. (2007) Winning. Harper 2007.