مدير المدرسة قائد التغيير

بسم الله الرحمن الرحيم مدير المدرسة قائد التغيير

مقدمة لابد منها

تعريف الإدارةوعملياتها ..

الإدارة عملية اجتماعية مستمرة تعمل على استثمار الموارد المتاحة والتسهيلات استثماراً أمثل للوصول إلى هدف معين عن طريق عملياتها الأربع : التخطيط التنظيم التوجيه الرقابة

مفهوم القيادة

القيادة • القيادة عملية تأثير متبادلة لتوجيه النشاط الإنساني في سبيل تحقيق هدف مشترك. • وهي المقدرة على توحيد سلوك الجماعة في موقف معين لتحقيق هدف معين.

الإدارة تركز على الإنجاز والأداء في الوقت الحاضر. تركز على المعايير الكمية غالباً . تهتم بحل مشكلات العمل. تركز على الأداء . تهتم باللوائح والنظم . استعمال السلطة . ضعف الاهتمام بالمرؤوسين . القيادة تهتم بالمستقبل ( الرؤية ) تهتم بالتوجهات الإستراتيجية . تمارس أسلوب القدوة . تهتم بالتدريب . العمل مع المرؤوسين بروح الفريق . تركز على العلاقات الإنسانية . مراعاة المرؤوسين ومتطلباتهم ، وظروفهم الشخصية . بين القيادة والإدارة

النشاط التدريبي الأول مدته خمس دقائق

التغيير تعريف التغيير : • التغيير في أبسط تعريف له هو شيء جديد مختلف عن الشيء القديم • وهو ما يطالب به من هو خارج الهيئة الإدارية أو من داخل الهيئة الإدارية أو عند تعيين مدير جديد أو عندما يتطلب الأمر إلى التغيير . تعريف إدارة التغيير : • هو قيام مجموعة من الإداريين برئاسة المدير بعمل خطة محكمة في فترة زمنية محدودة ويتم تنفيذها بدقة .

أساليب إدارة التغيير تستخدم إدارة التغيير أسلوبين : الأسلوب الدفاعي : ويتمثّل في الغالب في محاولة سدّ الثغرات وتقليل الأضرار التي يسببها التغيير، إذ إن من الواضح أن كل تغيير أو تجديد أو تطوير يستلزم هدم غير النافع أولاً قبل البناء. والإدارة التقليدية حيث لا تؤمن بضرورة التغيير، أو لا تملك شجاعة الإقدام عليه أصلاً أو أسلوباً، فإن حكمتها تدفعها لسدّ الثغرات والنواقص التي تنجم عن العملية التغييرية، لأن ذلك في نظرها أفضل أسلوب يحفظ إلى حدٍّ ما كيان المؤسسة مع خسائر أقل؛ لذلك فإن هذا الأسلوب يتّسم بأنه دفاعي، ويتخذ شكل رد الفعل عن فعل التغيير، أي إن الإدارة تنتظر حتى يحدث التغيير ثم تبحث عن وسيلة للتعامل مع الأوضاع الجديدة.. وغالباً ما تكتفي فيه الإدارة بمحاولة التقليل من الآثار السلبية الناجمة عن التغيير. الأول الأسلوب الدفاعي الثاني أسلوب الاحتواء

أسلوب الاحتواء: وهو أسلوب هجومي في الغالب يقوم بالتنبؤ بما تتطلبه المرحلة من طموحات وآمال وما تملكه من قدرات، وتوجهها بالحكمة والحنكة نحو تحقيق الأهداف برويّة وموازنة، وهذا يتطلب من المدراء توقع التغيير بل والتنبؤ به ليمكّنهم من التعامل معه ثم تحقيق النتائج الأفضل. وهذا الأسلوب يتطلب من الإدارة المبادرة لاتخاذ خطط وبرامج من جانبها لإحداث التغيير أو تنظيمه وضبطه ليصبّ في الصالح العام، هذا في البعد الإيجابي، أما في البعد السلبي فإنه يتطلب منها اتخاذ الإجراءات الوقائية لمنع التغيير السلبي المتوقع أو تجنبه.

مراحل التغيير يمر التغيير بمراحل أو أنماط أمكن تحديدها في الأتي : • يبدأ التغيير بمرحلة الوعي ، • ثم تطوير الاهتمام ، • ثم التجريب الذهني، • فالتجريب الفعلي، • فالتبني ( أو الرفض ) ، • ثم الدمج.

مرحلة التبني ليست مؤشراً كافياً على نجاح التغيير ما لم ( يُدمج ) التغيير في السلوك اليومي للمعلم ( أو المنظمة ). ينبغي إذن، إتاحة الفرصة للمعلم للمرور بهذه المراحل التي تتطلب وقتاً معتبراً؛ وجهداً مكثفاً من قبل القائمين علــى إدارة التغيير. ففــي دراسة شـركة أبـل ( Apple ) المطولة لمشروع " صفوف الغد الدراسية " ( Apple Classroom of Tomorrow )، حدد الباحثون المراحل التي يمر بها المعلم في عملية دمج التقنية في التعليم فيما يأتي ( Kleiman, 2001, p. ) : • * المرحلة المدخلية * مرحلة التبني • *مرحلة التكييف * مرحلة الاستخدام اليومي • * مرحلة الابتكار

سمات التغيير الفاعل • أن التغيير لمجرد التحول إلى وضع معين على خلاف ما كانت عليه المؤسسة من قبل، بأيّ شكل كان، يعد إخلالاً بالتوازن غير معروف المصير، • لذا فإن المطلوب من التغيير التطوير ذا الطموحات العالية والانفتاح الإيجابي، والخطط البناءة للوصول إلى الأهداف. ولا يعد التغيير إيجابياً ما لم يتصف بالسمات التالية :

سمات التغيير الإيجابي 1- أن يكون معروف الأهداف ومعروف الوسائل. 2- أن يكون ضمن خطة مدروسة ومتوازنة. 3- أن يكون ضمن الضوابط والتوجيه الصحيح لكي لا يخرج عن السيطرة المتوازنة. 4- أن يأتي بطموحات وتطلّعات جديدة للمؤسسة والعاملين فيها و يزيدهم حماساً وتماسكاً. 5- أن يأتي بفرص عمل جديدة تأخذ بأيدي الجميع إلى التقدم.

6- رفع مواقع الضعف والاختلالات السابقة عبر إزالة النواقص والسلبيات القديمة التي ثار التغيير عليها. 7- يزيل العوائق التي كانت تزيد من ضعف المؤسسة أو تقلل من إيجابياتها. 8- اكتساب الإدارة عناصر أو مهارات جديدة لتحقيق الأهداف.. وغير ذلك من السمات التي في مجموعها تعدّ مؤشراً حقيقياً للتغيير الإيجابي الذي يحقق طموح المؤسسة في البقاء ويضعها في قائمة المؤسسات المنافسة .

المبادئ التي يقوم عليها التغيير الإداري الإيجابي : • 1/ دراسة المشكلة الإدارية القائمة ، من حيث كيفية نشوئها واستمرار وجودها مع ضرورة تحليل إبعادها ومحاولة الكشف عن نتائجها . • 2/ دراسة الدوافع التي تقف وراء رغبة القائد في التغيير ، والأسس التي يبنى عليها رغبته في إدخال تغيير معين . كما يجب على القائد ، إدراك دوافعه الشخصية لأن وضوحها يحرره من التحيزات . • 3/ دراسة الأسباب الظاهرة أو الكامنة لدى الأفراد . سواءً التي تدعم التغيير أو تقاومه .

المبادئ التي يقوم عليها التغيير الإداري الإيجابي : • 4/ دراسة مدى توافر الإمكانيات لدى القائد ، التي تمكنه من دعم التغيير المطلوب . • 5/ توضيح هدف التغيير للأشخاص المعنيين في التنظيم . • 6/ إفساح المجال للآخرين للتعبير عن مشاعرهم واعتراضاتهم تجاه عملية التغيير بشكل صريح . • 7/ دراسة مدى إمكانية إشراك المتأثرين بعملية التغيير في التخطيط للتغيير . • 8/ معرفة القائد لما يجب عليه عمله حتى يضمن ثبات واستقرار واستمرار عملية التغيير فيما بعد .

التغيير المدروس والتغيير غير المدروس • إن التغيير ليس هدفاً في ذاته ، بل هو طريق؛ فإن اتخذ التغيير هدفاً بذاته فإنه سوف ينتهي إلى ضدّه ، ويتحوّل إلى فوضى واضطراب لا تحمد معها العواقب . • لذا ينبغي أن نميز بين التغيير (المدروس ) ، و التغيير العشوائي • فالتغيير ( المدروس ) المخطط يحتاج إلى المزيد من العناية والتفكير والتصميم والإرادة، وقبل كل ذلك الوعي الإبداعي ، وإدراك ضرورته، وضرورة العمل به ، لمعالجة أوضاع تؤثر سلباً في العمل ، ولردم الفجوات ورفع النواقص وسدّ الثغرات، أو لرفع مستوى العمل والأداء، وتحسين معدلاته ،أو فتح الآفاق والتطلّعات ورسم الأهداف إلى الأعلى . • بخلاف التغيير العشوائي : فهو سهل وبسيط ويمكن البدء به بسرعة، لأنه هدم، والهدم أمره سهل وبسيط خصوصاً في الجماعات التي يعاني أفرادها من أزمة الوعي، أو تعاني صفوفها من التراكمات والتوترات السلبية الكامنة أو المحدودة، لذلك فإن مجرّد الدعوة إليه والسير باتجاهه يؤدي إلى تمزيق وحدة الصف، وتفكيك الأواصر، والانتهاء بالمؤسسة والعاملين فيها إلى أسوأ الأوضاع .

ومن هنا ينبغي على الإدارات أن تتنبأ بالمستقبل دائماً وتدرس أوضاعها وأفكارها وتخطط للتغيير والتطوير كلما أدركت أن هناك حاجة إليه أو ضرورة تتطلّبه، فإنها بهذا الأسلوب تكون قد احتوت الأمر واستثمرته على أحسن ما يرام و إلا فإن الأمور قد تنقلب، وتتبدّل الإيجابيات إلى سلبيات .

إن التغيير المستهدف هنا هو التغيير المخطط له الذي يسند إلى أسس موضوعية وعملية تحقق الهدف الأساسي من التغيير ، وليس مجرد التغيير للتغيير . لذلك فإن التغيير قد يحدث في هيكل التنظيم بحيث يعاد توزيع الاختصاصات وقنوات الاتصال مثلا ، أو تستحدث أو تستبعد بعض الوحدات التنظيمية وما يتبع ذلك من تغيير في عناصر التنظيم بصفة عامة قد يتم إعادة النظر في درجة تركيز السلطة أو عملية اتخاذ القرارات أو في طبيعة الأنشطة التي يقوم بها التنظيم لاستبعاد غير المجدي منها واستحداث أنشطة أكثر فعالية ، كما قد يتم تسهيل الإجراءات وإعادة النظر فيها بالشكل الذي يوفر الوقت والجهد والموارد ويحقق للتنظيم وضعا إداريا أكثر كفاءة .

إدارة التغيير يمكن أن تعرّف إدارة (التغيير) بأنها : الجهاز الذي يحرك الإدارة والمؤسسة لمواجهة الأوضاع الجديدة وإعادة ترتيب الأمور بحيث يمكن الاستفادة من عوامل التغيير الإيجابي، وتجنّب أو تقليل عوامل التغيير السلبي، أي إنها تعبّر عن كيفية استخدام أفضل الطرائق فاعلية، لإحداث التغيير للوصول إلى الأهداف المنشود.

مظاهر التغيير الإداري • 1/ تغيير الهياكل التنظيمية القديمة التي تركز السلطات في أيدي الرؤساء فقط ولا تتيح للموظفين فرص المشاركة والشعور بالانتماء . • 2/ إجراء التعديلات اللازمة على الأساليب التي لا تخدم مصالح المنظمة ولا تنجز معاملاتها أو تؤدي إلى تباطؤ العمل فيها . • 3/ تغيير سلوكيات العاملين أو قناعاتهم الخاطئة ، كالإهمال وعدم الشعور بالمسئولية والتمسك الحرفي بالإجراءات وعدم المرونة وضعف القيادة وقلة المعرفة الإدارية . • 4/ عمل نظام حوافز يستثير طاقات العاملين ويحرر إرادتهم ويحشد إمكاناتهم . • 5/ زيادة الموارد المتاحة للتنظيم ، أو إضافة موارد جديدة تفوق الموارد السابقة قدرة ، أو محاولة إعادة توجيه الإمكانات المتاحة إلى استخدامات أفضل ،أو ترشيد استخدام تلك الإمكانات .

أنواع التغيير التغيير الشامل والتغيير الجزئي التغيير المادي والتغيير المعنوي التغيير السريع والتغيير التدريجي التغيير الاستراتيجي التغيير الوظيفي

يشمل التغيير الشامل كافة قطاعات التنظيم وجوانبه أما التغيير الجزئي فيقتصر على جانب واحد كتغيير الآلات والأجهزة مما يحدث نوعاً من عدم التوازن بين قطاعات التنظيم ويقلل من فعالية التغيير . التغيير الشامل والتغيير الجزئي 1 التغيير المادي وهو التغيير التكنولوجي كتغيير الأجهزة والمعدات ، أما التغيير المعنوي فيشمل تغيير سلوك العاملين الاجتماعي والنفسي وتغيير الطرق والأساليب التي يؤدى بها العمل . التغيير المادي والتغيير المعنوي 2 يعتمد هذا النوع من التغيير على درجة السرعة التي يتم بها التغيير ، حيث يلاحظ أن التغيير البطيء وهو التغيير التدريجي يكون أكثر رسوخاً ومتانة من التغيير السريع ، علماً أن اختيار درجة السرعة في التغيير يعتمد على الظروف التي يتم خلالها التغيير التغيير السريع والتغيير التدريجي 3

يعنى التغيير الاستراتيجي بالقضايا الرئيسية طويلة الأجل التغيير الاستراتيجي 4 ولذلك يمكن تعريفه بصفة عامة بمصطلح الرؤية الاستراتيجية – ويشمل هدف المنظمة ورسالتها وفلسفتها المشتركة عن النمو والجودة والابتكار والقيم التي تخص العاملين واحتياجات الفئات المستفيدة والتقنيات المستخدمة .

ويحدث التغيير الاستراتيجي في نطاق عدة عوامل هي : • البيئة الخارجية . • والموارد الداخلية . • والإمكانيات . • والثقافة . • والهياكل . • والأنظمة . ويتطلب التنفيذ الناجح للتغير الإستراتيجي تحليلاً وتفهماً كاملين لهذه العوامل في مرحلتي التكوين والتخطيط.

التغيير الوظيفي 5 يرتبط التغيير الوظيفي بالنظم الجديدة والإجراءات والهياكل والتقنيات التي لها أثر مباشر على تنظيمات العمل داخل أي قطاع من المؤسسة. وهذه التغييرات قد يكون أثرها أكبر على العاملين من التغييرات الإستراتيجية ولذلك فإنه يجب التعامل معها بعناية فائقة.

النشاط التدريبي الثانيمدته سبع دقائق

التغيير في المجال التربوي • تبين أدبيات التغيير عموماً والتغيير التربوي خصوصاً، أن التغيير في اتجاهات المعلمين نحو الابتكارات التعليمية وتبنيها واستبدال الأساليب التقليدية التي دربوا عليها وألفوها أمر بالغ الصعوبة ويتطلب وقتاً طويلاً للعديد من الأسباب أهمها : • عدم ترحيب أكثر المعلمين بالتغيير نظراً لتبعاته العملية والنفسية. • ضعف حماس و اهتمام القائمين على التغيير التربوي بالإدارة . • ضعف التنفيذ الجيد للتغيير، فالتنفيذ الضعيف للتغيير – كما تشير الأدبيات – كثيراً ما يكون سبباً جوهرياً في الإخفاق.

منطلقات خطة مدير المدرسة في التغيير • سياسة التعليم . • القواعد التنظيمية لمدارس التعليم العام . • الدليل الإجرائي لمدير المدرسة . • دليل المعلم . • دليل المعلم لتنمية مهارات التفكير. • رسالة المدرسة . • صلاحيات مدير المدرسة . • القواعد التنظيمية للسلوك والمواظبة .

منطلقات خطة مدير المدرسة في التغيير • لائحة تقويم الطالب . • رؤية مدير المدرسة وفريق العمل فيها . • الاحتياجات الفعلية للتغيير في ا لمدرسة . • الأدلة واللوائح والتعاميم و النشرات التوجيهية . • صيانة المبنى المدرسي . • الدراسات والأبحاث التربوية . • التغذية الراجعة من الخطة ( الخطط ) السابقة .

دور مدير المدرسة كقائد لعملية التغيير يعتبر مدير المدرسة هو مفتاح التغيير وهو العنصر الأساسي لتنفيذه للأسباب الآتية :- • هو المسئول الأول وبقية منسوبي المدرسة مرؤوسون . • هو المسئول الأول عن كل نجاح أو فشل ينسب إلى المدرسة . • هو المسؤول عن القيام بأي نوع من التغيير. • هو المسؤول عن التخطيط في المدرسة، و بإمكانه توزيع المهام على المرؤوسين ، وتنسيق العمل بينهم ، وتوجيه المرؤوسين لتنفيذ المهام الموكلة إليهم ، وتقييم الأداء ،والنتائج . • هو حلقة الوصل بين إدارة التربية والتعلم والمدرسة، وبين منسوبي المدرسة ، وأولياء أمور الطلاب ، وبين المدرسة والمجتمع المحلي الذي توجد فيه .

من السمات المطلوب توافرها في مديري ومسئولي التغيير • القدوة الحسنة • قدرة المدير على إدارة المنظمة . • قدرة المدير على التخطيط و وضع خطط التغيير المدروسة . • أن يكون قادرا على اتخاذ القرار. • يمتلك قدرات ومهارات الاتصال الفعال . • أن تكون له رؤية واقعية وطموحة ،ويعمل جاداً لتحقيقها . • أن يكون لديه الطاقة اللازمة للإدارة

أن يتوافر فيه القدرة التحليلية للمشاكل والمواضيع الخاصة بالمدرسة . • أن يكون قادرا على مقاومة الضغوط والعقبات المختلفة . • أن يكون قادرا على اختيار ممثلي مجموعات التغيير بعناية فائقة. • أن يتوافر لديه قدرة تحكم مرنة . • أن يتوافر لديه القدرة العالية في مجال العلاقات الإنسانية • أن يتصرف بطريقة طبيعية مثلي. • أن يكون قادرا على التحكم في الظروف الصعبة . • أن يكون قادرا على التغيير والتوجيه والتقييم الذاتي .

النشاط التدريبي الثالث مدته سبع دقائق

فوائد تعود على المدرسة من التغيير : • إيجاد إدارة نموذجية للمدرسة . • تجهيز هيئة تدريس مسئولة تعمل دون رقابة . • تهيئة البيئة الملائمة لطلبة المدرسة تهيئة تربوية وعلمية ذات قيم وخلق لخدمة المجتمع وجعلهم قادرين على تحمل رسالة الحياة . • إنشاء هيئة تنظيمية تقوم بالتغيير التلقائي وبالتغيير المنظم المخطط دون الحاجة لمباشرتها • تحقيق رسالة المدرسة في المجتمع بتوفير متطلباته من الكفاءات المتميزة . • مسايرة التطورات العصرية في شتى مجالات الحياة وبخاصة المجال العلمي .

فوائد تعود على المدرسة من التغيير : • مسايرة التطور التقني الذي أصبح سمة العصر . • القدرة على المنافسة في المجالات التربوية والتعليمية . • التعاون والتقارب بين جمع منسوبي المدرسة للعمل بروح الفريق . • كسب الاحترام بين الآخرين . • رفع مستويات الأداء ، ومعدلات النواتج التربوية والتعليمية . • توفير وتهيئة بيئة العمل التربوي والتعليمي لتحقيق أفضل النتائج . • توظيف جميع عناصر ومحاور العمل التربوي والتعليمي بشكل إيجابي • نقل المفاهيم الإيجابية ، ورفع ثقافة البيئة المدرسية .

كيفية التخطيط لإحداث التغيير في بيئة العمل المدرسي ؟ بهذا الموضوع نكمل البرنامج غداً ـ إن شاء الله ـ مع الشكر والتقدير لمشاركتكم .

بسم الله الرحمن الرحيم مدير المدرسة قائد التغيير

نتائج متوقعة.. • إذا حاولت أن تغير معتقدات ومفاهيم الأفراد الخاطئة في سلوكياتهم وشعورهم ، وإقناعهم بضرورة التغيير فإنك سوف تجد بعد فترة وجيزة ، أن التغيير صار مقبولاً ، وأن الجميع أصبح يمارس الوضع الجديد المطلوب التغيير إليه ، وأن السلوكيات الجديدة أصبحت عادية ، وبدون أي مجهود ، أما السلوكيات التي كانت صعبة ، ومقاومة للتغيير أصبحت الآن منقادة للتغيير ، بل ربما تدعو إليه .

ماذا يحدث لو حدث خلاف في الرأي في بعض نقاط التغيير ؟

لو حدث خلاف في الرأي في بعض نقاط التغيير • ناقش الإجابات المؤثرة والإيجابية للأسئلة الهامة أثناء تحليلك للأسئلة . • اشرح بالتفصيل التحليلات الأساسية لمتطلبات المدرسة التي يمكن استخدامها لتكوين الاستراتيجية العامة للتغيير • ما هو التحليل الرئيسي للأعمال الرئيسية للمدرسة ؟ • ناقش الفلسفة التي بني عليها كل عمل من الأعمال المطلوب تغييرها للمدرسة . • بين ماذا تكون عليه خطة التغيير ؟ • اشرح بالتفصيل الخطوات الرئيسية للتغيير .

أسباب مقاومة التغيير • الجهل بغرض التغيير وعدم معرفة ما هو مطلوب تغييره والأشخاص المشمولين بالتغيير والنتائج المترتبة عليه . • تأثر مصالح الفرد إما الشخصية أو الوظيفة ، كفقدان مركز وظيفي أو سلطة معينة ، أو مميزات وظيفية. • وجود أسباب شخصية كالحقد أو الغيرة ، مما يتسبب في إيجاد الصراع مع عملية التغيير . • التخوف من نتائج التغيير ، وعدم الثقة بمستقبله ، وعدم الإلمام بإيجابياته . • ضعف القيادة الإدارية وعدم قدرتها على إعطاء الثقة للمحرك الأساسي للتغيير لتخوفها من النتائج .

كيف تتعامل مع مقاومة التغيير إذا أردت التغيير ، فإنه يجب عليك فهم سلوكيات الأفراد ، ومعرفة جهات التشجيع ، وجهات المعارضة، ومعرفة ديناميكية التغيير، وواقع تغيير نظم الهيئة المدرسية . • وعلى هذا .. يجب معرفة الأسباب والدوافع التي تؤدي إلى مقاومة التغيير عن طريق الآتي : • معرفة جهة المقاومة للتغيير . • معرفة السبب في مقاومة التغيير . • بناء الثقة بين الأطراف . • الاستراتيجية العامة للتغلب على التغيير .

تجهيزات خطة التغيير • أولا : وضع الخطة تشمل : ( أ – الأفراد ، ب - الموارد الأساسية ، جـ - الموارد المادية ، د - التجهيزات ) • ثانيا : تفعيل الخطة : أ - تغطية العقبات التي تقابل المدرسة ب - توفير البدائل المتنوعة للوصول لحلول مناسبة . جـ - توفير المتطلبات بما يتماشى مع الاحتياجات أخذ الاحتياطات. د - اختيار الطرق والأساليب المناسبة لتذليل العقبات المستقبلية. هـ - تطوير الممارسات والمعالجات العملية لتساهم في الحلول اللازمة . و ــ عمل خطط بديلة ز ــ وضع خطة تقويم . ز - وضع برامج الخطة موضع التنفيذ .

إذن كيف يمكن مواجهة العناصر التي تقاوم التغيير وتحويل رفضها إلى قبول واقتناع ؟ • تستند فاعلية القائد الإداري في وضع استراتيجية التغيير وتنفيذها إلى عاملين أساسيين ، هما : • اكتساب الالتزام بالتغيير. • الإرشادات العامة السابقة تشير إلى اتجاه واحد, بعد تحديد سبب ضرورة التغير وتحديد الأهداف وكيفية تحقيقها فإن أهم شيء هو التزام المعنيين بالتغيير المقترح.

مراحل استراتيجية اكتساب الالتزام بالتغيير : • الإعداد: في هذه المرحلة يتم الاتصال بالشخص أو الأشخاص المحتمل تأثرهم بالتغيير المقترح ليكونوا على علم به. • القبول: في المرحلة الثانية تقدم المعلومات عن الهدف من التغيير والطريقة المقترحة لتنفيذه وتوضيح آثاره على المعنيين. والهدف من ذلك هو تقديم مفهوم لمعنى التغيير والحصول على رد فعل إيجابي وقد يكون هذا ممكناً إذا تتبعنا المراحل التالية:

إذا كان التغيير متمشياً مع رسالة المؤسسة وقيمها. • إذا كان التغيير لا يهددهم. • إذا أوفى التغيير باحتياجات المعنيين. • توفر سبب قوى وواضح للتغيير. • قيام المعنيين بتخطيط برامج التغيير وتنفيذها في مقابل حصولهم على تأييد العاملين. • اتخاذ الخطوات الكفيلة لتخفيف الآثار الضارة للتغيير.

إنه لمن العسير بل من المستحيل توفر كل المتطلبات السابق ذكرها. لذا يجب ألا يستهان بأهمية المشاكل الناجمة عن اكتساب الالتزام بالتغيير. • ومن الجدير بالذكر أنه أثناء هذه المرحلة يجب ملاحظة ردود الأفعال الإيجابية والسلبية للتغيير واتخاذ الإجراء اللازم وفقاً لذلك. ويتم أيضاً في هذه المرحلة تعديل الخطط الأصلية لمواجهة التحفظات القانونية أو الأفكار المضادة لها.

مدير المدرسة قائد التغيير