เทคนิคการวางแผนกลยุทธ์และการประเมินองค์กรด้วย BALANCED SCORECARD

1. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate กรมอู่ทหารเรือ 23 กรกฎาคม 2553 เทคนิคการวางแผนกลยุทธ์และการประเมินองค์กรด้วย BALANCED SCORECARD พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate หลักสูตรธุรกิจเทคโนโลยีและการจัดการนวัตกรรม จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

2. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate หัวข้อในการบรรยาย

3. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate อารัมภบทสู่การบริหารจัดการกลยุทธ์

4. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate คำถามที่เกี่ยวข้องก่อนการวางแผนกลยุทธ์ ศักยภาพของ องค์กรเป็นอย่างไร? โอกาส อุปสรรคของ องค์กรคืออะไร? ใครคือคู่แข่งของเรา? ใครคือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders) ขององค์กร? ใครคือลูกค้าของเรา &ลูกค้าที่มีศักยภาพในอนาคต ? ทิศทางในอนาคตของเราเป็นอย่างไร ? กุญแจแห่งความสำเร็จของเราคืออะไร ? กลยุทธ์ของเราคืออะไร ? ดัชนีชี้วัดความสำเร็จของ องค์กรคืออะไร ?

5. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate การวางแผนกลยุทธ์ คืออะไร • กลยุทธ์ คืออะไร • การแสวงหาวิธีการ และใช้กระบวนการในการทำให้ข้อได้เปรียบในการแข่งขัน มีผลตอบแทนที่เกินความเป้าหมาย และสามารถส่งมอบคุณค่าในสิ่งที่ลูกค้าต้องการและคาดหวังได้ • ทำไมต้องวางแผนกลยุทธ์ • เพื่อการกำหนดทิศทาง นโยบายขององค์กร โดยใช้เป็นกระบวนการในการระดมสมอง หารือกันระหว่างทีมงานบริหาร เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย • แผนกลยุทธ์ที่ดี ทำไมถึงไม่สำเร็จ • ไม่ได้มีการสื่อสารที่ดี • ไม่ได้เปิดให้พนักงานระดับปฏิบัติการมีส่วนร่วม • และที่สำคัญ คือจับต้องไม่ได้ • ทำอย่างไรให้แผนกลยุทธ์จับต้องได้ • การสื่อสารให้ชัดเจน ถึงเป้าหมายและ • สร้างตัวชี้วัดไปยังระดับต่าง ๆ ตั้งแต่ทีมบริหารสูงสุดจนไปถึงแผนก และระดับปฏิบัติการ

6. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate ภาพรวมของการจัดทำแผนยุทธศาสตร์ WHERE ARE WE NOW? ENVIRONMENTAL ANALYSIS COMPETITIVE ANALYSIS INTERNAL ANALYSIS WHERE DO WE WANT TO BE? VISION MISSION OBJECTIVE EVALUATION & CONTROL BSC, KPI, BENCHMARKING HOW WILL WE GET THERE? INDUSTRY STRATEGY COMPANY STRATEGY FUNCTIONAL STRATEGY IMPLEMENTATION 7S’ S MODEL ศ.กิตติคุณ ดร.อัจฉรา จันทร์ฉาย

7. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate ความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์กับBSC Mission : Why we exist Values : What’s important to us Vision : What we want to be Strategy Objective : Our game plan Strategy Map : Translate the strategy Balanced Scorecard : Measure and Focus Target and Initiatives : What we need to do Personal Objectives : What I need to do • Strategic Outcomes : • Satisfied shareholder • Delight customer • Efficient & Effective Process • Motivated & Prepared workforce

8. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก

9. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมทางธุรกิจ

10. การศึกษา สาธารณูปโภคพื้นฐาน เทคโนโลยี พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate ห่วงโซ่คุณค่าของอุตสาหกรรม (Industry Value Chain) • ต่อเรือ • ต่อเรือสำราญ • ซ่อมเรือ • เหล็ก • สีและเคมีภัณฑ์ • หล่อโลหะ • เครื่องจักร อุปกรณ์ • เครื่องมือสื่อสาร • ส่งมอบเรือใหม่ • ส่งมอบเรือที่ซ่อมแล้ว • ส่งออกอะไหล่ • ลูกค้าในประเทศ • ลูกค้าต่างประเทศ • บริการเฉพาะทาง • บริการแบบครบวงจร

11. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate การวิเคราะห์ระดับอุตสาหกรรมด้วย Five Forces Model (Michael E. Porter) ซัพพลายเออร์มีอำนาจต่อรองมากน้อยเพียงใด ซัพพลายเออร์ผูกขาดสินค้า หรือเป็นเจ้าของเทคโนโลยีแต่เพียงผู้เดียวหรือไม่ ซัพพลายของให้เราล็อตใหญ่หรือไม่ แรงกดดันจากคู่แข่งรายใหม่มีมากน้อยเพียงใด คู่แข่งรายใหม่สามารถเข้ามาตลาดได้ โดยใช้เงินลงทุนเพียงเล็กน้อยใช่หรือไม่ เข้ามาได้ในช่องทางกระจายสินค้าใหม่ ๆ ใช่หรือไม่ มีสัญญาแบบใหม่หรือสัมปทานจากรัฐบาลให้คู่แข่งรายใหม่ใช่หรือไม่ แรงกดดันจากสภาพการแข่งขันปัจจุบัน รุนแรงมากน้อยเพียงใด มีการตัดราคา หรือมีคู่แข่งมากราย มีการผูกขาดตลาดหรือไม่ แรงกดดันจากสินค้าหรือบริการทดแทนมีมากน้อยเพียงใด มีเทคโนโลยีใหม่ ๆ ที่เข้ามาแทนที่หรือไม่ มีสินค้าหรือบริการที่ใกล้เคียงที่ทำให้ลูกค้าเปลี่ยนพฤติกรรมหรือไม่ อำนาจต่อรองจากลูกค้าปัจจุบันมีมากน้อยเพียงใด อุปสงค์มากกว่าอุปทานหรือไม่ ลูกค้าสั่งล้อตใหญ่ใช่หรือไม่ สามารถเลือกซัพพลายเออร์ได้มากกว่าหนึ่งเจ้าหรือไม่ ลูกค้าไม่มีต้นทุนในการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีจากเวนเดอร์ใช่หรือไม่

12. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate การวิเคราะห์ปัจจัยภายใน

13. การวิเคราะห์ปัจจัยภายในด้วย McKinsey 7-S Structure Strategy Systems Shared Values Skills Style Staff

14. โครงสร้างองค์กร

15. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate สรุปผลจากการวิเคราะห์

16. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate ผลลัพธ์ที่ได้จากการวิเคราะห์ทั้งหมดนำมาสรุปเป็น SWOT

17. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate การกำหนดวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ พันธกิจ

18. โครงสร้างความเชื่อมโยงของกรอบทิศทางเชิงกลยุทธ์ขององค์กรโครงสร้างความเชื่อมโยงของกรอบทิศทางเชิงกลยุทธ์ขององค์กร พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate 18 Mission Mission: พันธกิจ หรือ คุณค่าหลักที่องค์กรส่งมอบสู่ภายนอก Vision : เป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงที่องค์กรต้องการบรรลุ / วิสัยทัศน์ = ความฝันขององค์กรที่มีการกำหนดเส้นตาย VISION 2020 Strategic Objective 1 Strategic Objective 2 Strategic Objective 3 Strategic Objectives: เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่จะนำไปสู่การบรรลุวิสัยทัศน์ Pillar of Direction 1 Pillar of Direction 2 Pillar of Direction 3 Directions: เส้นทางหลักหรือทิศทางของการปฏิบัติ และ Key Milestone ในแต่ละชั้น Core Values: ค่านิยมพื้นฐานของคนในองค์กรที่จะส่งเสริมการนำไปสู่ผลสำเร็จ Core Values *ปรับจากแนวคิดของ H., Jacques and O., Anne-Valerie

19. วิสัยทัศน์กรมอู่ทหารเรือวิสัยทัศน์กรมอู่ทหารเรือ • กรมอู่ทหารเรือจะเป็นเลิศในงานซ่อมและต่อเรือ เพื่อให้ราชนาวีไทยเป็นกองทัพเรือชั้นนำในภูมิภาค • Excellence in Building & Repairing, Drive Royal Thai Navy to be a Leader in a Region Mission VISION 2020 Strategic Objective 1 Strategic Objective 2 Strategic Objective 3 Pillar of Direction 1 Pillar of Direction 2 Pillar of Direction 3 Core Values

20. พันธกิจ ดำรงอยู่ไว้เพื่อ การพิทักษ์รักษาและเทิดทูนสถาบันพระมหากษัตริย์ การป้องกันประเทศ และรักษาความมั่นคงของรัฐ การพัฒนาประเทศ และการแก้ไขปัญหาของชาติ VISION 2020 Strategic Objective 1 Strategic Objective 2 Strategic Objective 3 Mission Pillar of Direction 1 Pillar of Direction 2 Pillar of Direction 3 Core Values

21. เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ดำเนินการและสนับสนุน การต่อเรือตรวจการณ์ใกล้ฝั่ง ต. 994 และเรือตรวจการณ์ไกลฝั่ง (OPV) เพื่อให้เรือดังกล่าวแล้วเสร็จทันตามกำหนดและมีคุณภาพดี Operation เน้นการวิจัย เน้นโครงการพระราชดำริ และโครงการวิจัยรัฐบาล Mission R&D VISION 2020 ประชาสัมพันธ์ เผยแพร่ภารกิจ ให้รับทราบภาพลักษณ์ เป็นหน่วยงานหลักในการซ่อมเรือ ต่อเรือของ ทร. ตลอดจนนำผลจากโครงการ และงานวิจัย มาพัฒนาให้เกิดประโยชน์อย่างจริงจัง Strategic Objective 1 Strategic Objective 2 Strategic Objective 3 Marketing Pillar of Direction 1 Pillar of Direction 2 Pillar of Direction 3 Core Values

22. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate ค่านิยมร่วม หรือค่านิยมหลัก N A Mission V VISION 2020 Y Strategic Objective 1 Strategic Objective 2 Strategic Objective 3 Pillar of Direction 1 Pillar of Direction 2 Pillar of Direction 3 Core Values

23. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate กุญแจแห่งความสำเร็จ ธุรกิจร้านอาหาร รสชาติ ความสะอาด ความเร็ว ราคา วัสดุภัณฑ์ ทำเลที่ตั้ง ธุรกิจโรงพยาบาล แพทย์ บุคลากร ข้อมูลผู้ป่วย ความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง ทำเลที่ตั้ง ธุรกิจธนาคาร ความน่าเชื่อถือ ความสะดวก ผลตอบแทน วงเงิน ธุรกิจผลิต และซ่อมบำรุง มาตรฐาน ความเร็ว ต้นทุน

24. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate การกำหนดตัวชี้วัดแบบ BSC

25. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate BSC คือ อะไร “ เป็นเครื่องมือทางด้านการจัดการที่ช่วยในการนำ กลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติจริง (Strategic Implementation) โดยอาศัยการวัดหรือประเมิน (Measurement) ที่จะ ทำให้องค์กรเกิดความสอดคล้องเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันและมุ่งเน้นในสิ่งที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จของ องค์กร (Alignment and Focus) ” Kaplan, Robert S. and Norton, David P.

26. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate Balanced Scorecard OMTI (Objective-Measures-Targets-Initiatives) Vision & Strategy

27. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate “Less than 10% of strategies effectively formulated are effectively executed” • In the majority of failure – we estimate 70% • the real problem isn’t bad strategy .. • It’s bad execution Fortune Magazine

28. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate ทำไมองค์กรต่าง ๆ จึงสนใจ BSC • ต้องการตัวชี้วัดที่บ่งบอกถึงสมรรถนะในอนาคตขององค์กร (ความพึงพอใจของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย กระบวนการที่มีประสิทธิผล และศักยภาพของบุคลการ) นอกเหนือจากตัวชี้วัดที่บ่งบอกถึงสมรรถนะในอดีต • ต้องการสร้างความพึงพอใจให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกราย ในเวลาเดียวกัน • ต้องการความสมดุลและสอดคล้องของระบบการวัดผล เพื่อผลักดันความสำเร็จในการดำเนินกลยุทธ์ขององค์กร

29. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate Balancedหมายความว่าอะไร • ความสมดุลระหว่างมุมมองด้านการเงินและด้านอื่น • ความสมดุลระหว่างมุมมองระยะสั้นและระยะยาว • ความสมดุลระหว่างมุมมองภายในและภายนอกองค์กร • ความสมดุลระหว่างการเพิ่มรายได้และการควบคุมต้นทุน • ความสมดุลระหว่างตัวชี้วัดที่เป็นเหตุ(Leading Indicators) และตัวชี้วัดที่เป็นผล(Lagging Indicators)

30. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate "Each organization must create and communicate performance measures that reflect its unique strategy." Robert S. Kaplan “People and their managers are working so hard to be sure things are done right, that they hardly have time to decide if they are doing the right things.” Stephen Covey “One must forever strive for excellence or even perfection, in any task however small, and never be satisfied with the second best….” JRD Tata

31. BSC Concept : พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate BSC objectives Do things right Do the rightthings Do the rightthings right

32. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate มุมมองของ BSC (ภาคธุรกิจ) การเงิน องค์กรจะต้องปฏิบัติต่อผู้ถือหุ้นอย่างไร? ลูกค้า องค์กรจะต้องปฏิบัติ ต่อลูกค้าอย่างไร? กระบวนการภายในองค์กรจะต้องมีความสามารถในด้านไหน? วิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ การพัฒนาองค์กรองค์กรจะสามารถปรับตัวและปรับปรุงได้อย่างไร?

33. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate ความสัมพันธ์เชิงเหตุและผล การเงิน องค์กรจะต้องปฏิบัติ ต่อผู้ถือหุ้นอย่างไร? ลูกค้า องค์กรจะต้องปฏิบัติ ต่อลูกค้าอย่างไร Outcomes กระบวนการภายใน องค์กรจะต้องมีความสามารถ ในด้านไหน Drivers การพัฒนาองค์กร องค์กรจะปรับตัวและปรับปรุงได้อย่างไร?

34. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate พันธกิจ มุมมองของ BSC (ภาครัฐ) ลูกค้า องค์กรกำหนดว่าใครคือลูกค้า? องค์กรจะสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้าได้อย่างไร? กระบวนการภายในเพื่อสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า ขณะที่มีงบประมาณจำกัด องค์กรต้องมีความสามารถในกระบวนการใดบ้าง? การเงิน องค์กรจะเพิ่มคุณค่าให้แก่ลูกค้า ขณะที่ต้องควบคุมค่าใช้จ่ายได้อย่างไร? Vision & Strategy การพัฒนาองค์กร องค์กรจะต้องปรับปรุงตนเองอย่างไร เพื่อให้เติบโตและเปลี่ยนแปลง ตอบสนองต่อกฎหมายและความต้องการของประชาชน?

35. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate ขั้นตอนการจัดทำ BSC 1. วิเคราะห์ SWOT (จุดอ่อน จุดแข็ง โอกาส และอุปสรรค์ขององค์กร) 2. พัฒนาและยืนยันวิสัยทัศน์และพันธ์กิจขององค์กร 3. กำหนดวัตถุประสงค์และกลยุทธ์ในแต่ละมุมมอง 4. จัดทำแผนที่กลยุทธ์เพื่อทดสอบความเชื่อมโยงเชิงเหตุและผลระหว่างกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ในด้านต่างๆ 5. กำหนดตัวชี้วัด เป้าหมาย และแผนงานโดยรวม สำหรับแต่ละ วัตถุประสงค์ในแต่ละมุมมอง พร้อมทั้งเรียงลำดับตามความสำคัญ 6. กำหนดรายละเอียดของการปฏิบัติ เพื่อนำไปจัดทำแผนปฏิบัติการ

36. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate วัตถุประสงค์ในมุมมองต่าง ๆ กำไรสูงสุด รายได้เพิ่มขึ้น ลดต้นทุน (1) ด้านการเงิน Finance ส่วนแบ่งการตลาด การรักษาลูกค้าเก่า การเพิ่มลูกค้าใหม่ ความพึงพอใจของลูกค้า ราคาที่แข่งขันได้ การส่งมอบที่ตรงเวลา การบริการที่ดี (2) ด้านลูกค้า Customer กระบวนการจัดส่งที่รวดเร็ว คุณภาพสินค้าจากโรงาน กระบวนการผลิตที่มีประสิทธิภาพ การบริหารวัตถุดิบที่ดี (3) ด้านกระบวนการภายใน Internal Process ทักษะของพนักงาน เทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัย วัฒนธรรมและโครงสร้างองค์กร (4) ด้านองค์กรและการเรียนรู้ Learning & Growth

37. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate แผนที่ยุทธศาสตร์ (Strategy Map) ผลกำไรสูงสุด เพิ่มรายได้ ลดต้นทุน ด้านการเงิน เพิ่มรายได้จากลูกค้าใหม่ เพิ่มรายได้จากลูกค้าแต่ละราย หาลูกค้าใหม่ สร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า ด้านลูกค้า ส่งมอบตรงเวลา บริการรวดเร็ว คุณภาพสินค้า ด้านกระบวนการ ภายใน กระบวนการจัดการลูกค้า กระบวนการโลจิสติกส์ กระบวนการผลิต ด้านการพัฒนา องค์กร วัฒนธรรม ทักษะพนักงาน ระบบ IT/ สารสนเทศ

38. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate Strategy Map : TQA/PMQA Long-Term Stakeholder Value Financial 7. 3 - 7. 6 ผลลัพธ์ขององค์กร Customer 7.1-7.2 ผลลัพธ์ด้านสินค้าและบริการ / ลูกค้าและตลาด Internal Process 3.การมุ่งเน้นลูกค้าและตลาด 6.การจัดการกระบวนการ Learning/Growth 5.การมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล 4. การวัด การวิเคราะห์และ การจัดการความรู้ 1.การนำองค์กร 2.การวางแผนเชิงกลยุทธ์

39. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate Strategy Map : Kaplan & Norton Long-Term Shareholder Value Financial Productivity Revenue Growth Customer Product/Service Attributes Relationship Image Internal Process Manage Operations Manage Customers Manage Innovation Manage Regulatory/Social Learning/Growth Human Capital Information Capital Organization Capital

40. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate

41. Map & Card : BSC Concept Objectives • Fast ground turnaround พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate Strategy Map Strategy Card Measures: How success or failure (performance) against objectives is monitored Targets: The level of performance or rate of improvement needed Initiatives: Key action programs required to achieve targets Objectives: What the strategy is trying to achieve Strategic Theme: Operating Efficiency Profits and RONA Financial Grow Revenues Fewer planes Attract & Retain More Customers Customer On-time Service Lowest prices Measures Targets Initiatives Internal Fast ground turnaround • On Ground Time • On-Time Departure • 30 Minutes • 90% • Cycle time optimization Learning Ground crew alignment

42. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate ตัวชี้วัดด้านการเรียนรู้และการพัฒนา

43. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate Sample Learning & Growth KPIs • Average number of training hours per employee • Total number of training hours divided by the number of employees (in FTE). • Average training costs per employee • Cost of training per employee (in FTE) divided by the number of employees (in FTE) • Staff turnover • Number of employee departures (in FTE) divided by the average number of staff members (in FTE) employed. • % of employees gone through training • Percentage of employees gone through training in measurement period (e.g. quarterly, yearly). • Availability (excluding planned downtime) • Percentage of actual uptime (in hours) of equipment relative to the total numbers of planned uptime (in hours).

44. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate Sample KPIs for Innovation • R&D Intensity • R&D spending in Baht / Total Sales • Patents • Number of New Patents or Intellectual Property / Year • New Product Sales • New Product or Service Sales in Baht / Total Sales

45. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate ตัวชี้วัดด้านกระบวนการภายใน

46. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate Sample KPIs in Manufacturing • Cycle Time • Cycle time is the total time from the beginning to the end of your process, as defined by you and your customer. Cycle time includes process time, during which a unit is acted upon to bring it closer to an output, and delay time, during which a unit of work is spent waiting to take the next action. • Utilization • The proportion of the system's resources which is used by the traffic which arrives at it.  • Low physical utilization may be mitigated by keeping rental rates high, high physical utilization normally justifies keeping rental rates lower • Machine Utilization: an increase of utilization will require more preventative maintenance and more wear and tear on the machine. Sometimes it is more economical to buy new equipment, but increasing the utilization of the current equipment is usually the most practical. In the case of cellular manufacturing, each product is produced in one area or cell, sometimes requiring more machines and lower utilizations. • Human Utilization: percentage that a resource (e.g. cashier, machine, server, inspector) is used. So if an employee has an average service time of 30 customers per hour and customers arrive at 25 per hour, then utilization is 0.8333. This can be interpreted as "the employee is busy 83.33% of the time".

47. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate Sample KPIs in Manufacturing • Mean-time between failure (MTBF) • The average time between equipment failures over a given period i.e. the average time a device will function before failing. • Mean Time to Repair (MTTR) • Average time (e.g. in hours) between the occurrence of an incident and its resolution. • Rejection Rate • In manufacturing, the rejection rate is the percentage of processed parts that are rejected, for a fixed period of time or lot of pieces. • Inventory turnover • The number of times that a companies inventory cycles or turns over per measurement period (month, quarter, year).

48. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate New KPI in Manufacturing • Overall Equipment Effectiveness • is a hierarchy of metrics which focus on how effectively a manufacturing operation is utilized. The results are stated in a generic form which allows comparison between manufacturing units in differing industries. • OEE measurement is also commonly used as a key performance indicator (KPI) in conjunction with lean manufacturing efforts to provide an indicator of success • OEE = Availability x Performance x Quality • Availability = Available Time / Scheduled Time • Performance = (Parts Produced * Ideal Cycle Time) / Available Time • Quality = Good Units / Units Started

49. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate ตัวชี้วัดด้านลูกค้า

50. พันธ์ณภัทร์ เศวตภาณุวงศ์, Ph.D. Candidate Sample KPIs in Customer View • Customer satisfaction (index) • Customer satisfaction in quite subjective measures. For example, based on customer satisfaction surveys e.g. customer feedback. • Market Share • Volume purchased or serviced by company from all customers / Total market volume • Account Share • Volume puchasedor serviced by company from single customers / Total market volume • Customer Lifetime Value • Future Customer Value with Discounted Rate / Total Customer Investment and Retention over Time • Customer Retention Rate • Numbers of customer retained / Number of total customers • Churn rate • 1 – Customer Retention Rate • Customer Acquisition Rate • Number of New customer acquired / Number of total customers • Customer Reactivation Rate • Number of “Come-back” customer from win-back strategy / Number of total customers