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Ist Verändern Ihr Job?

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Ist Verändern Ihr Job?. “Es ist sinnlos, über Veränderungen zu stöhnen...”. SIE SIND FÜR VERÄNDERUNGEN ZUSTÄNDIG UND SIE WERDEN DAFÜR BEZAHLT, DASS SIE UMWELTBEDINGTE HERAUSFORDERUNGEN

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Presentation Transcript
es ist sinnlos ber ver nderungen zu st hnen
“Es ist sinnlos, über Veränderungen zu stöhnen...”

SIE

SIND FÜR VERÄNDERUNGEN ZUSTÄNDIG

  • UND SIE
  • WERDEN DAFÜR BEZAHLT,
  • DASS SIE UMWELTBEDINGTE HERAUSFORDERUNGEN
  • UND KRISEN DURCH EFFEKTIVES CHANGE MANAGEMENT
  • BEWÄLTIGEN – ANGEFANGEN BEI IHRER EIGENEN ORGANISATION
seminaraufbau
SEMINARAUFBAU

Übung

  • Veränderung psychologisch betrachtet
  • Warum verändern? Gründe für Veränderungen
  • Wie verändern? Ansätze für Veränderungen
  • Zusammenfassung: Schnelltest zur Veränderungsbereitschaft

Übung

Übung

Einzelübung

Partnerübung

lernziele
Lernziele
  • Für effiziente Veränderungen braucht eine Führungskraft
    • Einsicht in die Gründe, die Veränderungen anstoßen
    • Kenntnisse über die Ansätze für gezielte Veränderungen
    • Fundiertes Wissen und Erfahrung im „Change Management“
    • Die Fähigkeit, Veränderungsprozesse zu lenken
    • Die Ausdauer, dadurch Schritt für Schrittorganisatorische Ziele, Strategien, Ressourcen und Projekte anzupassen
seminaraufbau1
SEMINARAUFBAU
  • Veränderung aus psycholgischer Sicht
  • Warum verändern? Gründe für Veränderungen
  • Ansätze für Veränderungen
  • Zusammenfassung: Schnelltest zur Veränderungsbereitschaft

Übung

ver nderung aus psychologischer sicht
Veränderung aus psychologischer Sicht
  • Wir durchlaufen körperliche, geistige und emotionale Veränderungen.
  • Meist geschieht das langsam und unmerklich, mitunter aber auch plötzlich – die Arbeit ist unterbrochen, unsere Beziehungen sind gestört oder unsere Freizeit leidet. Manchmal können wir ein Muster erkennen, manchmal nicht.
  • Manchmal finden wir Erklärungen, manchmal nicht.
  • Veränderungen betreffen das Vertraute; manchmal das Unbekannte. Viele Menschen ziehen Vertrautes vor.
  • Anstatt Veränderungen zu suchen, leben wir lieber weiter mit den vertrauten Gefühlen (Verhaltensmustern und Gewohnheiten).
ver nderung aus psychologischer sicht2
Veränderung aus psychologischer Sicht

ÜBLICHE REAKTION (VON MENSCHENGRUPPEN) AUF VERÄNDERUNGEN

ver nderung aus psychologischer sicht3
Veränderung aus psychologischer Sicht

ÜBLICHE PHASEN IN EINER ORGANSATION BEI VERÄNDERUNGEN

Quelle: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action,

Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

slide10
HAUS DER VERÄNDERUNG : RAUM DER LEUGNUNG

Aussage

Handeln

Das Alte verteidigen.

Das Jetzt rechtfertigen.

Andere beschuldigen.

Die Botschaft übersehen.

“Das geht uns nichts an.”

“Das passiert hier nicht.”

“Niemand anders kann

unseren Part übernehmen.”

“Es läuft doch prima.”

slide11
HAUS DER VERÄNDERUNG : RAUM DER VERWIRRUNG

Aussage

Handeln

“Wir können nichts machen, es

ist alles beschlossene Sache.”

“Ich such’ mir was anderes.”

“Der Führungsebene ist es egal,

die ziehen einfach weiter.”

“Was können wir machen?”

Frustration

Rückzug

Führungsebene beschuldigen

Orientierungsverlust

slide12
HAUS DER VERÄNDERUNG: RAUM DER ERNEUERUNG

Handeln

Aussage

Ziele verstehen und anpeilen.

Verantwortung akzeptieren.

Wissen, was wir erreichen

wollen.

Kontinuierliche Verbesserung

anstreben.

“Wir müssen uns weiter verbessern – klüger arbeiten,

nicht härter.”

“Wir gehören alle zum selben Team.”

“Ja, wir schaffen es.”

seminaraufbau2
SEMINARAUFBAU
  • Psychology of change
  • Warum verändern? Gründe für Veränderungen
  • Ansätze für Veränderungen
  • Zusammenfassung: Schnelltest zur Veränderungsbereitschaft

Übung

warum ver ndern gr nde f r ver nderungen
WARUM VERÄNDERN? GRÜNDE FÜR VERÄNDERUNGEN
  • Ist Ihre Behörde oder Agentur in der Lage, Antworten auf nie dagewesene Probleme zu finden und Lösungen für Probleme zu entwickeln, bei denen die alten Methoden nicht greifen?
  • Wenn nicht, wird sie ihre Existenzberechtigung verlieren und so überflüssig werden, dass niemand mehr dafür bezahlt.
  • Wenn ja, seien Sie veränderungsbereit.
warum ver ndern ver nderungstheorie
WARUM VERÄNDERN?: Veränderungstheorie
  • Ökonomische Veränderungstheorie: Wettbewerb, Markt und Innovation
  • PsychologischeVeränderungstheorie: Erfüllung individueller Bedürfnisse
  • Soziologische Veränderungstheorie: Einflussreiche Gruppen
  • KulturelleVeränderungstheorie: Werte, Mythen, Glaubenssätze
  • BiologischeVeränderungstheorie: Überleben der Spezies / des Planeten
  • SystemischeVeränderungstheorie: Krise bedingt Veränderung
  • PolitischeVeränderungstheorie: Gelegenheit für neue Politik
gr nde f r ver nderungen am beispiel b ndnis f r mobilit t in flandern
GRÜNDE FÜR VERÄNDERUNGEN AM BEISPIEL „BÜNDNIS FÜR MOBILITÄT“ IN FLANDERN
  • Neuer Minister
  • Konkurrierendes politisches Programm der Grünen
  • Veränderte Werte und Bedürfnisse zu nachhaltiger Mobilität
  • Persönliche Gesundheit : hohe Anzahl Verkehrstoter
  • Kooperation und Partnerschaften
  • Institutionelle Reform
gr nde f r ver nderungen am beispiel des kosovo
GRÜNDE FÜR VERÄNDERUNGEN AM BEISPIEL DES KOSOVO
  • Neuaufbau nach dem Krieg
  • Wirtschaftsentwicklung
  • Status des Kosovo
  • Selbstverwaltung
  • Ausrichtung nach Europa
die kurve der ver nderung
Wir sollten uns verändernDie Kurve der Veränderung

Vorausschauend

Reaktion

Gut

Krise

Gehen wir die Veränderung an!

Wir müssen uns verändern

Strategische

Leistung

?

Schlecht

Zeit

Quelle: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action,

Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

die kurve der ver nderung1
Die Kurve der Veränderung

Vorausschauend

Reaktion

Gut

Krise

Strategische

Leistung

Alles läuft gut.

Müssen wir

uns wirklich

verändern?

Können wir

experimentieren?

Schlecht

Zeit

Quelle: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action,

Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

die kurve der ver nderung2
Die Kurve der Veränderung

Vorausschauend

Reaktion

Gut

Krise

Was muss sich

verändern?

Wo fangen

wir an?

Gibt es einen

zeitnahen Gewinn?

Strategische

Leistung

Schlecht

Zeit

Quelle: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action,

Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

die kurve der ver nderung3
Die Kurve der Veränderung

Vorausschauend

Reaktion

Gut

Krise

Wir müssen

rasch reagieren.

Wem kann ich

vertrauen?

Wo fangen

wir an?

Strategische

Leistung

Schlecht

Zeit

Quelle: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action,

Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

seminaraufbau3
SEMINARAUFBAU
  • Veränderung aus psychologischer Sicht
  • Warum verändern? Gründe für Veränderungen
  • Ansätze für Veränderungen
  • Zusammenfassung: Schnelltest zur Veränderungsbereitschaft

Übung

ans tze f r ver nderungen am beispiel b ndnis f r mobilit t in flandern
ANSÄTZE FÜR VERÄNDERUNGEN AM BEISPIEL „BÜNDNIS FÜR MOBILITÄT“ IN FLANDERN
  • Neue Vorschriften und Abläufe: Das Bündnis für Mobilität
  • Zugesicherte Ressourcen für Pilotprojekte
  • Dauerhaft entschlossene Führungsebene und starke Koalition der Partner
  • Projektgruppe zur Lenkung und Evaluation der Fortschritte
  • Konsolidierung und Institutionalisierung des Systems
  • Einfluss auf neue Programme
ans tze f r ver nderungen am beispiel des kosovo
ANSÄTZE FÜR VERÄNDERUNGEN AM BEISPIEL DES KOSOVO
  • Aktionsplan Europäische Partnerschaft
  • Klare Prioritäten
  • Projekte zum Wiederaufbau der Infrastruktur
  • Zusätzliche Ressourcen
  • Prozessbegleitung
ans tze f r ver nderungen
ANSÄTZE FÜR VERÄNDERUNGEN
  • Ansatz 1: Ein gemeinsames Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
    • Denkbare oder drohende Krisen oder größere Gelegenheiten für eine Veränderung aus objektiven und aus emotionalen Gründen benennen und im Vorhinein ansprechen
    • Markt und Wettbewerber realistisch prüfen
    • Das “WARUM verändern” gründlich untersuchen
    • Auf wissenschaftliche Forschung / Modelle / Best Practice durch Kapazitäten auf ihrem Gebiet oder Kollegen berufen
ans tze f r ver nderungen1
ANSÄTZE FÜR VERÄNDERUNGEN
  • Ansatz 2: Starke Führung bieten & Koalition der Partner schmieden
    • Eine Gruppe zusammenrufen, die ausreichend Einfluss und Potenzial hat, die Veränderungsbemühungen zum Ziel zu führen
    • Die Gruppe zur Teamarbeit ermutigen
    • Strategische Partner außerhalb der eigenen Organisation suchen
ans tze f r ver nderungen2
ANSÄTZE FÜR VERÄNDERUNGEN
  • Ansatz 3: Eine Vision und eine Strategie hervorbringen
    • Eine klare Vision entwickeln, um die Veränderungsbemühungen zu steuern
    • Strategien entwickeln, um diese Vision zu erreichen
    • Erste Aktionen festlegen
ans tze f r ver nderungen3
ANSÄTZE FÜR VERÄNDERUNGEN
  • Ansatz 4 : Mitarbeiter und Betroffene befähigen, die Vision umzusetzen
    • Systeme und Strukturen verändern, welche die Vision ernsthaft unterminieren
    • Risikobereitschaft und unkonventionelle Ideen, Aktivitäten und Aktionen fördern
    • Hindernisse und Gewohnheiten loswerden, die einer Veränderung im Weg stehen
    • Neue Verhaltensweisen durch das Beispiel der Lenkungskoalition und andere Vorbilder erleichtern
ans tze f r ver nderungen4
ANSÄTZE FÜR VERÄNDERUNGEN
  • Ansatz 5 : Ressourcen für kurzfristige Projekte und Gewinne bereitstellen
    • Budgets und Personal/Arbeitszeit für innovative und Pilotprojekte bereitstellen, die sich in anderen Ländern bewährt haben
    • Budgets und überzeugtes Personal für riskante Projekte bereitstellen
    • Personal einstellen und fördern, das die Vision umsetzen kann. (Falls Sie nicht innerhalb Ihrer Organisation fündig werden, sollten Sie erfahrene externe Change Manager hinzuziehen.)
ans tze f r ver nderungen5
ANSÄTZE FÜR VERÄNDERUNGEN
  • Ansatz 6 : Pilotprojekte und neue Instrumente einführen
    • Öffentlich sichtbare Verbesserungen planen
    • Solche Verbesserungen und Projekte erleichtern und verwirklichen
    • Mut machen zu Vorzeigeprojekten
    • Anerkennung und Belohnung für Beschäftigte, die an den Verbesserungen beteiligt sind
ans tze f r ver nderungen6
ANSÄTZE FÜR VERÄNDERUNGEN
  • Ansatz 7 : Neue Vorgehensweise evaluieren, konsolidieren und institutionalisieren, mehr Veränderung bewirken
    • Nutzen Sie Ihre erhöhte Glaubwürdigkeit, um Richtlinien, Strukturen und Gewohnheiten zu verändern, die nicht zur Vision passen.
    • Verstärken Sie den Prozess mit neuen Projekten, Themen und Befürwortern des Wandels.
    • Betonen Sie die Verbindungen zwischen neuen Verhaltensweisen und gemeinsamem Erfolg.
ans tze f r ver nderungen7
ANSÄTZE FÜR VERÄNDERUNGEN
  • Ansatz 8 : Veränderung einführen und vermitteln
    • Nutzen Sie jeden verfügbaren Kanal, um die neue Vision und Ihre Strategie bekannt zu geben.
    • Dabei können Sie sich auf Ihre treibenden Kräfte und Befürworter in Wartestellung verlassen.
    • Unterschiedliches Vorgehen für die Zögerlichen und die pro-aktiven Gegner.
    • Die Gruppe der defensiven Gegner nicht beachten.
slide35
Die 4 Kommunikationsansätze für Veränderung

Kognitiver Ansatz: objektive Datenüberzeugen ‘Rationalisten’

Lernansatz: Schulung und Hinführung zum optimalen und zielführenden Vorgehen überzeugen die ‘Lernenden’

Konversationsansatz: Gespräche und Begegnungen mit Betroffenen überzeugen die ‘Willigen’

Zwangsmaßnahmen für aktive Gegner und Unwillige

seminaraufbau4
SEMINARAUFBAU
  • Veränderung aus psychologischer Sicht
  • Warum verändern? Gründe für Veränderungen
  • Ansätze für Veränderungen
  • Zusammenfassung: Schnelltest zur Veränderungsbereitschaft

Einzelübung

Gruppenübung

zusammenfassung
ZUSAMMENFASSUNG
  • „Change Management“umfasst das Ermitteln und Einführen notwendiger Veränderungen in einer Organisation, aber auch den souveränen Umgang mit Gründen für Veränderungen / Veränderungsdynamik durch das Organisieren, Einführen und Unterstützen von Ansätzen zur Veränderung.
slide38
VERÄNDERUNG GESTALTEN

DER KONTEXT

WARUM verändern ?

DER INHALT

WAS verändern ?

DER PROZESS

WIE verändern ?

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