WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 263호 생각의 다양성을 포용하는 회사 조조에 쫓기면서도 백성 버리지 않은 유비는 '리더십의 교과서‘ 경영혁신 이루려면 ‘TBU’ 경계해야 ‘보이는’ 목표를 설정하라 '10만 시간 법칙' 의 허와 실, 개 삼 년이면 저절로 풍월을 읊을까?

생각의 다양성을 포용하는 회사 오늘 날처럼 경영 환경의 변화가 다양하고도 급속하게 이루어지는 상황에서 리더 한 사람만의 지혜에 의탁하여 조직을 운영하는 것은 위태로운 도박처럼 보이기도 한다. 다양한 구성원들의 집단 지혜를 충분히 활용하는 조직의 모습을 어떻게 구현할 수 있을까? ‘생각의 다양성을 포용하는 회사’란 각계각층에 있는 구성원들의 다양한 아이디어와 관점들을 창조적으로 통합함으로써 더 나은 가치를 지속적으로 창출해 내는 회사라고 할 수 있다. 즉 모든 구성원들의 지혜를 직급이나 나이, 성별, 인종 등에 따른 편견 없이 통합하여 활용할 수 있는 회사다. 이러한 모습을 갖춘 회사로서의 초기 원형 중 하나는 일본의 자동차 회사인 도요타다. 1980년대 미국의 자동차 회사들은 도요타의 고효율 생산 시스템의 비결을 알아내기 위해 수 많은 벤치마킹을 거듭했다. ‘최소의 노동 시간으로 최소의 결함을 가진 차를 생산하는 비결’을 알고 싶어했다. 오랜 기간의 벤치마킹 끝에 미국 회사들이 내린 결론은, 현장 구성원들의 아이디어 하나하나를 의미 있게 받아 들이고 경영에 반영해 나가는 능력에 있다는 것이었다. 도요타 내부에서는 이를 ‘생각하는 사람 방식’이라고도 일컫는다. 다양성, 정말 중요할까? 하지만 이러한 조직의 모습과 반대적인 모습으로 조직을 운영하면서 성공하는 기업들도 적지 않다. 천재적인 한 명의 리더십에 의해 조직이 성장해 나가는 경우인데, 스티브 잡스의 애플도 그 대표적인 사례 중 하나다. 학계든 기업계든 “너무나 평범해 보이기까지 하는 구성원들의 생각을 반영하려고 민주적인 고생을 하기 보다는, 천재적인 한 명의 리더십을 선택하고 그 뒤를 이을 후계자를 잘 선정하여 육성하는 것이 더 효과적이고 고상한 방법 아닐까?”라는 논란이 일곤 한다. 분명 세상에는 스티브 잡스처럼 수 백명 혹은 수 천명 이상의 사람들보다 먼저 미래를 선견하고 더 나은 판단을 하는 진정한 천재들도 존재한다. 그렇지만 이런 천재들은 생각보다 많지 않을 뿐 아니라, 한 기업에서 탁월한 천재들이 연속적으로 발굴되어 뒤를 이을 가능성도 높지 않다. ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)’의 저자인 짐 콜린스는 불과 10년 만에 ‘위대한 기업은 다 어디로 갔을까(How the Mighty Fall)’라며, 본인이 꼽았던 위대한 기업들 중 상당 수를 실패한 기업으로 재분류해야 했다. 포용력 있는 기업, 즉 다양한 구성원들의 집단 지혜를 충분히 활용하는 조직의 모습이 확실한 상대적 우위의 모습이라고 아직 단언하기는 어렵다. 이를 단언할 만큼 충분한 사례들이 축적되어 있지는 않기 때문이다. 하지만 꾸준히 발표되는 연구결과들을 보면, 이는 미래에 조직의 지속적 성장을 이끌어갈 조직 운영 방식 중 하나인 것만은 분명해 보인다. 더구나 오늘 날처럼 경영 환경의 변화가 다양하고도 급속하게 이루어지는 상황에서 리더 한 사람만의 지혜에 의탁하여 조직을 운영하는 것은 위태로운 도박처럼 보이기도 한다. 런던 비즈니스 스쿨의 교수인 게리 해멀은 그의 최근 저서인 ‘경영의 미래(the Future of Management)’에서 다양성이 조직 운영의 중요한 키워드로 부각되고 있는 변화의 모습은 일시적인 것이 아니며, 앞으로도 동일한 방향으로의 지속적인 변화가 이루어질 것이라고 장담한 바 있다. 결국 기업의 입장에서 보면 우선 구성원들의 집단 지혜를 활용할 수 있도록 조직의 체질을 만들어 놓고, 천재적인 리더십은 ‘만나면 천운이요, 못 만나면 아쉬울 뿐’이라는 형태로 조직을 운영해 가는 것이 합리적인 선택일 것이다. 구성원들의 집단 지혜를 활용할 수 있는 조직으로 체질 변화를 한다는 것은 쉬운 일은 아니다. 어쩌면 천재적인 리더십을 기대하는 것보다 더 어려운 일일지도 모른다.

다만 천재적인 리더십을 얻는 것은 말 그대로 ‘천운’에 가깝다면, 포용력 있는 조직을 만드는 일은 ‘시간이 오래 걸리긴 하겠지만 사람의 힘으로 변화시켜 나갈 수 있는 것’에 가까울 것이다. 다양성을 포용하는 회사로 거듭나는데 있어 우선적으로 짚어봐야 할 기본적인 사항들을 몇 가지 살펴 보자. 1. 살아있는 핵심가치 (Shared Value) 무엇보다 핵심가치를 명확히 해야 한다. 뚜렷한 방향성이 없는 상태에서 다양성을 강조할 경우 자칫 회사는 혼란에 빠질 수 있다. ‘사공이 많은 배는 산으로 간다’는 말이 있다. 목적지가 명확하지 않다면 별 자리를 잘 아는 사공은 별을 따라가기 좋은 곳으로, 물을 잘 아는 사공은 물 흐름을 따라가기 좋은 곳으로, 바람을 잘 아는 사공은 바람을 잘 탈 수 있는 곳으로 가자고 다툴 것이다. 목적지가 분명해야 각자의 관점에 근거하여 의견을 조율하며 동일한 방향으로 나갈 수 있을 것이다. 회사도 마찬가지다. 전사적으로 공유되는 핵심 가치가 없다면 각 구성원들은 ‘자신이 가장 잘하는 것’을 하려고 할 뿐, 다른 구성원들과 힘을 모으는 데는 그다지 관심을 두지 않을 수 있다. 사실 어떤 형태로든 핵심가치를 가지고 있지 않은 회사란 없다. 대다수의 회사는 사훈, 경영이념, 경영방침 등의 이름 하에 핵심가치를 가지고 있다. 그러나 대부분의 핵심가치는 액자 속에서 잠자고 있을 뿐 실제 경영 현장에서 적용되는 경우는 많지 않다. 그렇다면 핵심가치에 생명력을 불어 넣고 이를 기반으로 구성원들의 다양성을 통합해 나가려면 어떻게 해야 할까? 첫째, 직관적이고도 감각적으로 구성원들의 가슴에 꽂힐 수 있도록 핵심가치를 재정리해야 한다. 어렵고 복잡하거나, 유려하기만 한 말들은 큰 의미가 없다. 구성원들의 감성을 실질적으로 터치하고 감동을 줄 수 있는 핵심가치가 필요하다. 이를 위해선 ‘우리는 왜 회사를 운영하는가?’라는 본질적인 질문에서 출발할 필요가 있다. 물론 이익 창출이라는 기본 목표가 있지만 사람들은 돈 때문에만 일을 하는 것이 아니다. 무언가 의미를 부여할 수 있어야 한다. 일본의 제약업체인 에이사이의 예를 들어보자. 에이사이는 부단한 조직 변화 노력을 통해 구성원들의 지혜를 널리 흡수하여 활용하고 있는 대표적인 기업 중 하나로 알려져 있다. 에이사이는 우선 ‘어떤 회사가 되길 원합니까?’라는 근원적 질문을 던지면서 변화를 위한 여정을 시작했다. 이 질문에 대한 답으로 ‘사람을 위한 건강관리’를 이끌어내었고 이를 ‘이노베이션을 위한 서약(Commitment to Innovation)’이라는 일종의 세부적인 성명서로 자세히 풀었다. 에이사이는 이를 기반으로 구성원들의 마음과 지혜를 하나로 묶기 위한 노력을 시작할 수 있었다. 둘째, 경영자들이 앞장 서서 실제적인 의사결정의 중심에 핵심가치를 놓아야 하며 이에 따라 전사의 의사결정이 이루어지도록 독려해야 한다. 앞서 에이사이의 경우 핵심가치를 정립한 이후 경영진들은 구성원들에게 환자들을 ‘어떻게든 우리 물건을 사게 만들어야 하는 대상’이 아니라 ‘감정’을 가진 인간으로서 이해할 것을 강조했다. 에이사이에서 중요한 질문은 “적은 비용으로 양질의 의약품을 만들려면 어떻게 해야 할까?”라는 질문이 아니라 “우리가 의약품을 만드는 진정한 목적은 무엇일까?”로 바뀌었다. 특히 경영진은 ‘사람을 위한 건강관리’라는 슬로건이 모든 구성원들의 행동지침으로 내면화되어야 한다고 지속적으로 전파했다. 구성원들 하나하나가 “어떻게 ‘감정’을 가진 한 주체로서의 사람을 위한 건강관리를 잘할 수 있을까?”라는 질문을 스스로 하게끔 독려하고 환자와 직접 만나는 기회를 자주 갖도록 장려했다. 이를 통해 에이사이는 조직 내의 커다란 의사결정에서부터 작은 의사결정에 이르기까지 모든 의사결정의 기준이 ‘사람을 위한 건강관리’가 되도록 만들어 나갔다.

때로 구성원들간 이견이 있을 수도 있지만, 그럼에도 명확하게 “사람을 위한 건강관리”라는 큰 틀 안에서 의견 조율이 이루어져 갔다. 2. 일하는 방식의 자율성을 보장 구성원에게 잠재되어 있는 각자의 다양성을 충분히 잘 이끌어 내려면, 일하는 방식에 있어서의 자율성을 보장해 줘야 한다. 사람들에게는 각자의 스타일이 있다. 어떤 사람은 강하게 휘몰아치며 독불장군처럼 일하는 사람도 있고, 어떤 사람은 온화하게 주위를 배려하며 일하기도 하고, 어떤 사람은 내성적으로 묵묵히 일하기도 한다. 또 어떤 사람은 ‘당장 하루하루를 잘해야 먼 미래도 있는 법’이라는 생각으로 일하는 사람도 있고, 어떤 사람은 ‘당장 먹고 살기 힘들어도, 미래를 위한 준비를 따로 해야 한다’는 생각으로 일하는 사람들도 있다. 이러한 사람의 스타일에 옳고 그름이 있을 수 있을까? 주요 심리학 이론들에 따르면 사람들마다 스타일이 다를 수 밖에 없는데, 이러한 각자의 스타일을 존중해 줄 때 그 사람에 맞는 최고의 성과를 낼 수 있다고 한다. 구글의 회장인 에릭 슈미트는 “우리 회사의 핵심 전략은 좋은 인재를 확보한 후 그들을 풀어 놓는 것이다(Turn them Loose)”라고 말한 바 있다. 각자의 다양성을 존중하며 자율적으로 일하도록 내버려둘 때 가장 좋은 성과를 얻을 수 있다는 뜻이다. 간혹 ‘문화적 적합성(Culture Fit)’을 말하는 사람들이 있다. 즉 회사의 문화에 맞게 일하는 사람이 필요하다는 것이다. 그런데 ‘문화적 적합성’이라는 말은 매우 주의 깊게 이해해야 한다. 이 말은 특정한 성향을 가진 사람, 예컨대 활달하거나, 온순하거나, 인간적이거나 등 그런 성향을 의미하는 것이 아니다. 문화적 적합성은 조직이 지향하는 핵심가치에 얼마나 몰입(Commitment)하는 사람이냐를 판단하는 것이다. 이를 특정한 성향으로 이해하기 시작하면 자칫 마녀사냥이 될 수 있다. “저 사람은 우리 회사에 적합하지 않아” 이런 말들이 나오기 시작하면, 이는 구성원들의 개성과 다양성을 빼앗고 재단시켜 버린다. 문화적 적합성은 매우 잔인한 말이 될 수 있다. 광야를 활보할 야성의 사자를, 동물원에 갇힌 온순한 사자로 만들어 버릴 수도 있다. 과거 등소평은 수정된 사회주의 노선을 지향하면서 “하얀 고양이든 검은 고양이든 쥐를 잘 잡는 고양이가 좋은 고양이다”라고 말했다. 조직에서도 마찬가지다. 조직이 지향하는 방향성과 핵심가치를 금과옥조로 삼고 사랑하는 사람이라면, 자신만의 스타일대로 알아서 하도록 가급적 내버려 둬야 한다. 그 일하는 스타일이 마음에 들든, 들지 않든 함께 가는 동지라는 생각으로 각자의 방식을 존중해 줘야 한다. 그래야 다양성이 살아날 수 있다. 3. 책임을 지게 만드는 관리의 기술 조직 내 자율성이 있어야 다양성이 높아질 수 있다는 점에 대해 부인할 사람은 많지 않을 것이다. 그런데 자율(自律), 스스로 다스린다는 의미인 자율을 제대로 이해하고 실천으로 옮길 수 있는 사람들이 조직에 얼마나 있을까? 리더들은 “자율을 줬다고 생각했는데 방임이라며 비난하고, 그래서 다시 관리를 좀 하려고 하면 간섭이라고 한다”며 난감해 한다. 리더들에게 문제가 없다고 할 수도 없지만, 그렇다고 해서 리더들 탓만 할 일도 아니다. 많은 구성원들이 “좀 더 자율적으로 일하게 해 줘야 한다, 리더들이 너무 지시 일변도다”라고 말을 하지만, 막상 자율을 줬을 때 그 자율을 제대로 누리기 보다 리더에게 의존적인 모습을 보이는 경우도 적지 않다. 왜 이런 일이 발생할까?

그 중요한 이유 중 하나는 구성원들은 자율에 따른 책임을 두려워하는 경우가 많고 리더들은 부하들을 챙기는 것을 리더십의 덕목으로 생각한다는 것이다. 즉 구성원들은 특정 사안에 대해 주도적으로 의사결정하며 책임지기 보다는 “잘못되면 어떻게 하지. 일단 리더에게 보고해 두면 리더가 책임을 질 것”이라는 생각을 은연 중에 하는 경우가 많고, 리더들은 구성원에 대해 “내가 리더십을 보여야지. 내 부하인데 내가 보호해주고 챙겨줘야지”라는 생각을 하는 경향이 있다. 유교적 문화가 강한 우리나라에서 이는 ‘아름다운 미덕’처럼 보이기도 하지만 조직이 자율적으로 움직이는 것을 훼방하는 요인으로 작용하기도 한다. 이러한 상호 작용의 한계를 넘어 서려면 업무 영역에 대한 책임을 명확히 규정하고 실행할 필요가 있다. 아무리 리더에게 보고를 하더라도 리더는 코칭하는 것일 뿐 그 일에 대한 의사결정과 책임은 구성원 본인 스스로 지도록 만들어야 한다. 특히 리더들이 유념해야 할 사항은, 해답을 알려 달라고 찾아오는 구성원들을 보며 “그렇지, 내가 없으면 역시 안되지”라며 기뻐해선 곤란하다. 자율에 익숙하지 않은 구성원들의 경우 책임을 진다는 것을 두려워할 수도 있고 계속 리더를 찾아 해답을 달라고 할 수 있다. 그런 상황에서 리더가 기뻐하는 모습을 보인다면, 구성원들은 “역시 우리 리더는 자신의 뜻을 물어보고 그대로 실행하는 사람을 좋아해”라며 동일한 행동을 반복할 것이다. 한 두 번이라면 몰라도 계속 그런 상태라면 해당 구성원에게는 일을 맡기지 않아야 한다. “당신이 아직 준비가 안된 것 같다. 일단 다른 사람에게 시키겠다”라며 일을 돌리는 게 좋을 것이다. 냉정하게 보일 수도 있고 “리더가 사람에 대한 책임감이 너무 없는 것 아니냐”라는 이야기를 들을 수도 있지만 그래야 구성원들도 일하는 자세가 바뀔 것이다. 또한 리더 입장에서 본인의 의견을 반드시 관철시키고 싶은 사안이 있다면 “네 일이 아니라 내 일이다”라고 사전에 분명히 선을 긋는 것이 나을 것이다. 4. 정성적 판단의 여지를 넓혀라 다양성을 인정하며 각자의 자율성을 보장한다는 것은 실패 가능성과 성공 가능성의 범위(Range)가 넓어진다는 것을 뜻한다. 정성적 판단의 여지가 많아진다는 것이다. 정량적 평가도 중요하지만 다양성을 폭 넓게 용인하기 위해서는 정성적 판단의 여지에 대한 재량권을 높일 필요가 있다. 정량적인 평가가 정교해 질수록 새로운 시도나 생각은 숨을 쉬기가 어려워지고, 구성원들은 해당 목표를 ‘안전하게’ 달성하기 위해서 조직 내 관행이나 선임자의 방식을 답습하는 행동을 보이게 된다. 조직에서 정성적 평가를 하기 어려운 이유는 공정성 시비에 대한 두려움 때문이다. 조직은 구성원들의 공정성 시비에 말려 들고 싶어하지 않는다. 즉 “객관적 성과가 아니라, 그냥 좋아하는 사람에게 좋은 평가를 준 것 아니냐?”와 같은 이야기들이 나오는 것을 두려워한다. 특히나 많은 리더들은 “당신은 회사가 잘되게 하는 것보다, 당신 사람들을 챙기는데 더 신경을 썼다”라는 평가를 들을까 전전긍긍한다. 그러다 보니 여러가지 다양한 시도를 해 보면서 일을 더 잘했다고 판단되는 사람이 있더라도, 정량적 목표를 제대로 달성하지 못하면 평가를 좋게 주기가 어렵다. 그러나 본질적으로 ‘객관적인’ 성과라는 것은 없다. 경영 상황은 수시로 변한다. 언제 어디서 새로운 경쟁자가 등장할지, 갑자기 중요한 시장에서 전쟁이나 테러가 일어날지, 금융 위기가 터질지, 원자재 가격이 폭등할지 등등 알기 어렵다. 이런 상황에서 연초의 목표 대비 성과 달성 여부를 놓고 정량적 평가를 중점적으로 수행한다는 것은 쉽지 않다. “경영은 본질적으로 예술(Art)이다”라는 말이 있다. 복잡다단한 환경에서 그때그때 균형 잡힌 의사결정을 내려야 하기 때문이다.

문제가 터진 시장에서 판단을 잘 내려서 손해를 최소화한 사람이, 문제가 없던 시장에서 목표를 달성한 사람보다 더 좋은 평가를 받는 것이 상식적인 일이 되어야 한다. “목표 대비 못했으면, 어쨌든 못한 걸로 평가해야 한다”고 주장하는 것은 억지스러울 수 있다. 정량적 목표에 지나치게 치중할 경우에는, 이에 맞추기 위한 왜곡된 행동까지도 나타나게 된다. 예를 들면, 단기적인 성과 달성만을 위해 미래에 필요한 투자를 하지 않는다든지, 전사 차원에서 이익이 되는 의사결정을 하기 보다는 자기 부서의 입장만 고려한 의사결정을 하는 것과 같은 일들이다. 정성적 판단의 여지를 높이려면 무엇보다 ‘성과에 대한 평가는 온전히 리더의 몫’이라는, 리더의 정성적 평가를 철저히 신뢰하는 분위기가 조직 내부에 굳건히 형성되어 있어야 한다. 그렇다면 정성적 판단의 여지를 높이면서 동시에 공정성에 대한 인식을 높이는 방법이 있을까? 프랑스 인시아드 경영대학원의 김위찬 교수는 절차적 공정성(Process Fairness)을 높여야 한다고 말한다. 즉 평가 과정과 결과에 대해 평가자와 피평가자간 서로 공유하고 논의하는 절차가 있어야 한다. 연말에 평가 결과를 놓고 무엇 때문에 이런 결과가 나왔는지 논의하고 피평가자의 변을 들어볼 수 있는 기회를 만들어야 한다. 이를 통해 피평가자는 “리더가 내 업무와 상황에 대해 잘 알고 있구나. 몰라서 잘못 평가한 것이 아니구나. 나름 이유가 있구나”를 알게 되고, “내 의견을 다시 한번 들어주는구나”라며 존중 받는다는 느낌을 갖게 된다. 이 과정은 매우 중요하다. 구성원들이 업무적인 측면은 물론 인간적인 측면에서도 리더에 대한 신뢰감을 가질 수 있게끔 하는 프로세스이기 때문이다. 국내 기업들의 많은 리더들은 이러한 피드백을 불편하고 부담스럽게 여긴다. 그러나 평가 결과에 대한 허심탄회한 공유와 논의 없이는, 리더의 진심어린 정성적 평가가 리더의 온정주의로 폄하되어 버릴 수도 있다. 5. 유연한 조직 운영 다양성을 장려하고 자율을 허용하다 보면, 아주 기발한 아이디어이지만 기존 조직 체계에서 살아남기 힘든 생각들이 나오기도 한다. 다양성을 보다 폭넓게 포용하려면 기존의 정형화된 조직을 조금 더 유연하게 운영할 필요가 있다. 현재의 조직이나 업무 프로세스는 기존의 업무를 가장 효율적으로 처리하기 위해 만들어진 경우가 대부분이기 때문이다. 그렇다고 해서 전체 조직을 대규모로 개편하는 등 크게 흔드는 것은 그다지 바람직하지 않다. 조직은 한번 흔들고 나면 안정화 되는데 상당한 시간이 걸린다. 하부 조직들 간의 역할과 책임을 재정의하는 것만 하더라도, 문서화될 수 없는 세세한 영역까지 ‘누가, 어디까지, 어떻게 일을 할 것인가’, ‘평가는 어떻게 할 것인가’ 등 생각보다 많은 시간이 소요된다. 그런 만큼 가급적 기존의 조직 형태는 크게 변형시키지 않으면서, 유연성을 부여할 수 있는 방안을 찾는 것이 바람직하다.

과거부터 미래 조직의 형태로 제안된 조직의 모습은 적지 않다. 널리 알려진 스컹크 조직(Skunk Team)을 비롯하여 일본 교세라의 아메바 조직, IBM의 양수겸장 조직(Ambidextrous Organization), 네트워크 조직 등 여러 모습이 있다(<그림> 참조). 조직 운영 방식이란 ‘단 하나 뿐인 최고의 대안’이 존재하는 것이 아니다. 급하게 움직이기 보다, 각자 처한 상황에 맞게 구조와 운영 시스템을 구축하여 한걸음씩 움직여 나가려는 노력이 필요하다. 조직의 다양한 생각들을 포용해 나간다는 것은 쉬운 일이 아니다. 특히나 기존의 위계적인 조직에 익숙한 리더와 구성원들의 경우 더욱 그렇다. 사람들은 누구나 자신에게 익숙한 방식으로 일을 해 나가고 관계를 맺는 것을 좋아하기 때문이다. 그럼에도 다변화하는 현대 사회에서 장기적으로 견고하게 살아남는 기업이 되기 위해서는, 한 두 사람보다 다양한 사람들의 생각들을 품어내는 기업으로 변화해 나가는 것이 조직이 풀어야 할 중요한 과제일 것이다. <출처 : LG경제연구원>

조조에 쫓기면서도 백성 버리지 않은 유비는 '리더십의 교과서' 겸손한 마음으로 주위사람 포용…의견 수렴…단독결정 위험 경계 강자의 자만심·약자의 콤플렉스…객관적 의사결정 방해 요인…관우가 자만심으로 실패 대표적 고려해운, 잘하는 분야 집중…29년째 흑자행진 '알짜 해운사'…전사적 의사결정의 모범사례 삼국지(三國志)는 중국 한(漢)나라 말기인 서기 184년 발발한 황건적의 난부터 삼국의 하나인 오(吳)나라가 망하고 진(晉)나라가 통일하는 280년까지, 100년 가까운 기간에 벌어진 역사를 담았다. 유비의 촉(蜀), 조조의 위(魏), 손권의 오 등 세 나라의 수많은 영웅들이 펼치는 지략과 음모, 충성과 배신은 국내에서 삼국지를 소재로 출판된 소설 종류만 140여종에 이를 정도로 끊임없이 확대 재생산되고 있다. “여러분도 아마 한 번쯤은 삼국지를 읽어보셨을 겁니다. 저는 중학교 1학년 때 처음 삼국지를 접했습니다. 이후 열 번은 넘게 읽은 것 같습니다. 재미있기도 하지만, 기업 경영에서도 참고할 만한 점이 참 많습니다.” 연세대 경영대학 최고경영자과정(AMP) 봄학기 열두 번째 시간. 김태현 연세대 경영대 교수는 “삼국지에 등장하는 인물과 그에 얽힌 사건들을 해석하고 경영에 적용하는 방법을 찾아보겠다”며 강의를 시작했다. ○“객관적 의사 결정 체계를 지켜라” “웅진그룹은 잘나가던 기업이었습니다. 극동건설을 인수했고, 태양광 산업에도 진출했죠. 그런데 극동건설을 인수했을 때는 알짜 자산을 많이 빠뜨렸다고 하고, 태양광 산업에선 중국의 저가 공세라는 변수를 넘어서지 못했습니다. 왜 그랬을까요. 윤석금 회장이 갖고 있는 콤플렉스를 지목하는 사람들도 있습니다. 세상 사람들은 다 윤 회장을 성공한 기업인이라고 보는데, 정작 본인은 자기 사업에 만족하지 못했다는 것이죠. 진짜 기업인이라면 전자나 자동차 같은 굵직한 사업을 해야 한다는 생각을 갖고 있었다고 합니다. 그래서 시작한 두 가지 사업이 불행하게도 실패하고 말았습니다.” 김 교수는 객관적인 의사 결정을 방해하는 요인으로 강자의 자만심과 약자의 콤플렉스를 꼽았다. 삼국지에서 가장 인기 많은 인물, 관우가 자만심 때문에 실패한 강자의 대표격이라는 설명이다. 관우는 하비성을 지키다가 조조에게 붙잡힌다. 관우의 사람됨에 반한 조조가 온갖 선물을 주지만, 관우는 오직 천리를 하루에 간다는 적토마에만 기뻐한다. 형님인 유비가 있는 곳까지 한달음에 달려갈 수 있기 때문이다. 유비가 원소에게 의탁하고 있음을 알게 된 관우는 결국 조조의 만류를 뿌리치고, 유비에게 돌아간다. “관우가 가장 멋지게 나오는 부분은 적벽대전에서 패하고 퇴각하던 조조를 그냥 살려 보내는 대목이죠. 옛 은혜를 생각하는 의리와 대의 사이에서 고민하다가 의리를 선택하는 장면을 보면서 많은 남자들이 동감을 표합니다. 하지만 기업 경영에선 굉장히 큰 실수입니다. 자신감이 넘쳤다고도 해석할 수 있는 대목입니다. 관우는 적벽대전 이후 차지하게 된 형주 지방을 지킬 때 지나친 자신감으로 결정적인 실수를 하게 됩니다. 오나라 우두머리인 손권이 사돈을 맺자고 했는데, 상대방을 무시하면서 거절합니다. 오나라가 사력을 다해 관우를 무너뜨리게 하는 계기가 됩니다.” ○“무의식 중에 나타나는 인지적 오류를 줄여라”

김 교수는 관우와 반대로 가장 합리적인 의사 결정을 한 인물로 촉나라의 동맹 요청을 받아들여 적벽대전을 승리로 이끈 손권을 꼽았다. 그리고 합리적 의사 결정을 하기 위한 수단으로 ‘인지적 오류를 줄이는 것’을 꼽았다. “인간이 생각하는 방식은 직관적 사고와 성찰적 사고로 나뉩니다. 직관적 사고는 조건반사적으로 튀어나오는 생각이고, 머리를 진지하게 굴리는 것이 성찰적 사고입니다. 다니엘 카네만 프린스턴대 심리학 교수는 ‘직관적 사고 과정에서 발생하는 인지적 오류가 합리적인 의사 결정을 방해한다’는 내용의 논문으로 경제학자가 아님에도 2002년 노벨경제학상을 받았습니다.” 카네만 교수는 “인지적 오류는 주로 경험에서 비롯된다. 현재 맞닥뜨린 문제를 과거 잘됐던 경험에 맞춰 해결하려다가 오류를 범하게 된다. 인지적 오류는 너무 교묘하게 일어나기 때문에, 오류를 저지르는 과정에서 이를 알아차리는 사람은 거의 없다. 경험을 쌓는다고 나아지는 것도 아니다”고 분석했다. 김 교수는 인지적 오류를 줄이는 의사결정 과정을 가진 기업으로 고려해운을 소개했다. 고려해운은 잘하는 분야에 집중하는 전략을 통해 1985년부터 29년 연속 흑자를 내고 있는 알짜 해운회사다. “해운회사들이 가장 실적이 좋았을 때가 중국이 ‘세계의 공장’이라고 불리던 2006년입니다. 중국이 원자재를 수입하고 공산품을 수출하면서 물동량이 엄청났죠. 대부분 해운회사들이 2007년도 호황일 거라고 예상하고 선박 발주를 늘렸습니다. 고려해운 직원들도 경영진에게 같은 요구를 했습니다. 그러자 고려해운 경영진은 전사적인 토의를 제안했습니다. 대표부터 말단 직원까지 의견을 모으는 데 6개월이 걸렸다고 합니다. 결국 신규 발주를 하지 않기로 결정했습니다. 수많은 기업을 도산 위기에 몰아넣은 외환파생상품 키코(KIKO)도 전사적인 토의를 거쳐 가입하지 않았습니다. 그 결과 흑자 행진을 이어갈 수 있었죠.” ○“평정심을 잃으면 진다” 주유는 손권의 형 손책의 친구로, 손책이 오나라를 개국하는 것을 도왔고 손책이 죽은 뒤에는 손권을 보필했다. 조조의 100만 대군을 적벽대전에서 물리치고 손씨 정권을 공고하게 다졌다. 하지만 자기보다 재능이 뛰어난 제갈량을 죽이려다 번번이 실패하고, 전투 중 맞은 화살의 상처가 덧나 36세의 나이에 세상을 떴다. “주유는 죽을 때 ‘하늘은 왜 주유를 낳고, 또 제갈량을 낳았는가’라는 말을 했습니다. 그게 바로 주유의 한계라고 생각합니다. 제갈량에 대한 질투심과 위기의식에 평정심을 잃었습니다. 상처가 덧난 것도 화를 참지 못해서였습니다. 실제 우리 주위를 둘러보면 어떤 상황에서도 평정심을 유지하는 사람이 성공하는 경우가 많습니다.” 김 교수는 이어 삼국지 최고의 전략가인 제갈량의 한계 역시 평정심을 잃은 것이라고 진단했다. 제갈량은 223년 유비가 사망한 이후 4년 뒤인 227년 유비의 아들 유선에게 ‘출사표’를 내고 여섯 차례 북벌에 나선다. 유비에게 천하를 3국으로 나누는 ‘천하삼분지계(天下三分之計)’라는 비전을 제시한 전략가치곤 성급했다는 지적이다. “과연 당시에 촉나라가 위나라를 이길 역량이 있었을까요. 위나라는 한나라를 이어받아 인프라가 잘 갖춰져 있었습니다. 사마의라는 인재도 있었고요.

그런 상황을 냉정하게 파악했다면 어땠을까요. 길게 보고 인재를 양성했다면 어땠을까 하는 생각이 듭니다.” ○“긍정적인 리더십을 갖춰라” 유비는 한나라 왕실의 후예지만, 집안이 가난해 세력이 없었다. 관우와 장비를 만나 도원결의를 맺고 제갈량을 만나면서 세력을 확대해나갔다. 유비는 촉나라를 세우기 전 조조군에 쫓기면서도 따르는 백성을 버리지 않고, “큰일을 하려는 사람은 사람을 근간으로 삼아야 한다. 나를 따르는 백성들을 어떻게 버리고 간단 말인가”라고 말하기도 했다. 임종 시에는 아들 유선이 왕의 재목이 아니면, 제갈량이 왕이 돼도 좋다는 유언을 남겨 제갈량이 최선을 다해 유선을 모시게 했다. “성공한 사람들과 실패한 사람들을 만나서 이유를 물어보면 공통된 답변이 있습니다. ‘인간관계’입니다. 인간관계를 잘 맺으면 성공하고, 그렇지 못하면 실패하는 겁니다. 그렇기 때문에 주위 사람을 포용하는 유비 같은 리더십이 필요합니다. 리더는 독단적인 의사결정의 위험성을 인식하고, 다양한 의견을 들으려고 노력해야 합니다. 또 일단 성공하면 자만심이 생기기 쉽기 때문에 언제나 겸손한 마음을 가져야 합니다. 평정심을 유지할수록 경쟁력이 높아집니다.” 김 교수는 ‘성공 공식’을 반복하다가 ‘성공 함정’에 빠지는 것을 경계해야 한다고 강조했다. 성공 경험에 갇혀 사고가 굳어져선 안 된다는 것이다. “한국에 ‘KS’라는 인맥이 있죠? 경기고-서울대 라인입니다. ‘KS 마크’를 단 훌륭한 인재들도 물론 많습니다. 하지만 같은 조건을 갖고 성공하지 못한 사람들 역시 많습니다. 왜 그럴까요. 경기고와 서울대는 일종의 성공이죠. 그 성공에 빠져버린 겁니다. 새로운 성장을 하기 위해선 계속적으로 자신과 자신의 조직에 대한 고민을 해야 합니다.” <출처 : 한국경제>

경영혁신 이루려면 ‘TBU’ 경계해야 기업들이 경영컨설팅을 본격적으로 활용하기 시작한지 20년이 흘렀다. 서구 선진회사들의 일 방식과 유명교수의 경영학이론들을 전수해준다는 컨설팅 업은 분명 기업들에게 솔깃하 게 다가왔다. 당면한 비즈니스 문제에 대해 날카로운 분석과 직관력을 이용해 생각 못했던 해결안을 가져다 줄 수 있을 것이라는 기대치가있었다. 신규사업 추진부터 업무처리 방식에 대한 개선까지 다 양한 영역에 대해 컨설팅 수요는 계속 늘어왔다. 짧게는 몇 주 ,길게는 몇 달 동안의 컨설팅 프로젝트의 산출물은 보통 두꺼운보고서로 고객에게 전달된다. 보고서의 질(質)이 중요 하지만 양(量)에 대해서도 많은 신경을쓰게 된다. 적지 않은 비용의 컨설팅 보고서 분량이 너무 적으면 고객 쪽에서 불만을 제기하는 경우도 있다. 컨설팅 실무 담당자로서 부담을 느낄 수 밖에 없다. 이럴 때 자주 차용하고 싶은 표현들이 있다. ‘글로벌 경쟁환경에 직면해, 통합 시너지 방안 창출을 위해, 낭비적 요소에 대한근본적인 제거를 통해, 통합 가치창출을 위한 시너지 방안 제 고를 위해, 전사적 차원에서의 혁신활동을 수행할 필요성이 증대하고 있으며….’ 여기까지만 읽고도 코웃음을 치는 독자들이 있을 것이다. 위문구들의 당위성에 대해 의문을 제기할 사람은 없을 것이다. 지극히 당연하고 누가 가르쳐주지 않아도 기업들이 매일같이 수행해야 할 과제다. 이러한 보고서를 TBU(True But Useless)라 부른다. 공자님 말씀대로 지극히 맞는 얘기인데, 별 다른 도움이 되지 않는다는 의미다. 1980년대 말 한 국제기구에서는 베트남 아이들이 어린 나이에영양실조로 목숨을 잃는 상황을 해결하기 위해 조사관을 파견,원인을 파악에 나섰다. 그가 올린 보고서에는 ‘베트남의 국민 소득이 낮아 먹을 음식이 충분하지 못해’, ‘베트남 부모들의 교육수준이 낮아서 아이들한테 필요한 영양분을 제공하지 못해’등 영양실조의 핵심 원인으로 지목했다. 전형적인 TBU다. 이는 베트남에 가서 직접 조사하지 않아도 누구나 알 수 있는 뻔한 이유들이다. 반면 국제아동기구인 세이브더칠드런(Save theChildren)의 세리 스타넌은 근본 원인을 찾는데 더 몰두했다. 상대적으로 영양실조 비율이 적은 동네를 찾아가 관찰 했더니 몰랐던 사실들이 있었다. 같은 부족한 음식이라도 다른 부모들과는 달리 4끼로 나눠 먹이는 집들은 영양실조가 덜 걸렸다. 또관습과 미신적 이유로 베트남은 도처에 널려 있는 새우나 게를아이들에게 먹이지 않는다고 했다. 하지만 이러한 관습에서 벗어나 새우나 게를 아이들에게 먹이는 동네는 영양실조 비율이현격히 떨어졌다. 이 보고서를 근거로 국제기구들은 베트남 어린이들을 위한 구체적인 실행계획을 수립할 수 있었다. 직장생활에서 우린 수많은 보고서를 쓰게 된다. 매출액 하락에 대한 원인도, 고객불만율 상승에 대한 원인도 보고서로 해결안을 제시한다.

내가 쓴 보고서에 ‘우리 상품이 과거보다 덜 팔려서, 고객들의 근본적인 욕구를 만족시켜주지 못해서’ 등의 TBU가 나열되어 있는 것은 아닌지 엄격히 자기검열이 필요하다. ‘우리 제품에는 고객이 기대하는 것보다 필요 이상의 기능을 담고 있고 이 때문에 가격이 너무 높기 때문에 안 팔리는 것이다 ’,‘영업담당자의 고객응대 매뉴얼이 너무 경직되서 고객 접점에서 문제가 발생한다’ 등의 진짜 문제를 찾아내야 하는 것이다. 스마트 워커(smart worker)는 TBU를 경계해야 함을 잊지 말자. <출처 : 이코노미세계>

‘보이는’ 목표를 설정하라 연간 매출목표를 세울 때, 쉽게 달성할 수 있도록 위축된 목표를 내세우는 것은 어리석은 일이다. 비록 달성하기엔 다소 무리한 수치일지라도, ‘이루고 싶은 욕망’에서 비롯된 높은 목표를 내세워야 한다. 나는 항상 그렇게 해왔다. 그 결과 목표를 달성하지 못하더라도, 목표를 달성하지 못했다는 이유만으로 사원들을 탓하지는 않는 게 내 원칙이다. 그런데 한편으로는 목표 달성에 실패하는 일이 잦아지면, 이게 습관으로 굳어질 수 있다. 다시 말해 사원들이 자신감을 잃어버릴 수 있다. 역시 목표란 달성하기 위해 존재하는 것이니 말이다. 목표를 효과적으로 달성하기 위해서는, 전 직원이 목표를 공유하는 데서 출발해야 한다. 목표에 관심이 있는 사람이 경영자 한 사람뿐이라면, 그 목표가 이뤄질 가능성은 거의 없다고 봐도 무방할 것이다. 또 하나, 조직의 최소단위까지 목표를 세분화해야 한다. 그리고 각자 맡은 바 위치에서 성실하게 자신의 목표를 추구하려는 마음가짐을 다져야 한다. 그리하여 각 부문에서 목표를 달성할 수 있게 되면, 전체의 목표도 저절로 달성될 것이다. 연간뿐 아니라 월 단위 목표도 설정해야 한다. 누적된 연간 수치만을 목표로 제시하는 것은 동기부여 측면에서 힘이 빠질 수 있다. 이처럼 경영자는 공간적으로, 시간적으로 구성원 전원에게 ‘보이는’ 목표를 설정할 줄 알아야 한다. 진정한 경영자란 자신이 가진 모든 지식과 능력, 몸과 마음을 바쳐 조직을 경영하는 사람이다. 아무리 훌륭한 경영실무, 이론, 철학을 이해하고 있다 해도 그것만으로 진정한 경영자가 되는 것은 아니다. 경영자에게는 책임감이 있어야 한다. 목숨을 걸 정도의 책임감으로 매일을 살고, 그러한 자세를 얼마만큼 유지할 수 있는가에 따라 경영자의 진정한 가치가 결정된다. 자신의 몸과 마음을 바쳐 전념하는 리더는, 자기 자신에게 상당히 가혹한 일을 하는 셈이다. 자신만의 시간은 조금도 갖지 못한 채, 체력적으로나 정신적으로나 견딜 수 없을 만큼의 무거운 책임을 매 순간 감수해야 하니 말이다. 그러나 그러한 상태를 극복하지 못한다면, 진정한 리더로서의 자질을 닦아나갈 수 없을 것이다. <출처 : 한국경제TV>

'10만 시간 법칙' 의 허와 실, 개 삼 년이면 저절로 풍월을 읊을까? 현대인들은 바쁘다. 실제의 삶이 바쁘고 생각도 바쁘다. 심지어 생각이 따라가지 못할 만큼 빠른 세상이다. 삶의 속도를 생각의 속도가 따라가지 못하는 형편이니 영혼의 속도를 도닥일 여유가 없다. 심지어 영혼의 속도를 조절해야 할 종교마저 전투적으로 받아들인다. 그럴 때 한 가지 일에 집중하라고 충고하면서 “서당 개 3년이면 풍월을 읊는다”고 말한다. 진득하게 한 3년쯤 투자하면 원하는 바를 이룰 수 있다는 말은 분명 솔깃하다. 하지만 안 되는 것도 있다는 사실도 기억해야 한다. “개 꼬리 3년 묵힌들 족제비 꼬리 될까?”라는 말을 굳이 꺼내지 않아도 ‘서당 개’ 얘기는 그리 녹록한 말이 아니다. 성찰 없는 반복은 시간 낭비 개 가운데 서당에서 기르는 개보다 풍월을 따라 읊을 수 있는 좋은 환경을 가진 개는 없을 것이다. 하지만 서당에서 그냥 3년을 지낸다고 개가 저절로 풍월을 따라 할 수 있는 건 아니다. 부지런히 듣고 연습해야 한다. 그러니까 이 당구풍월(堂狗風月), 즉 서당 개 이야기는 ‘비록’ 환경이 제일 좋은 개라고 할지라도 ‘최소한’ 3년은 부지런히 익혀야 ‘겨우’ 풍월을 읊을 수 있다는 뜻으로 새겨들어야 한다. 달리 말하면 가장 좋은 환경에서도 어느 정도 일정한 시간을 들이고 노력해야 흉내쯤 낼 수 있다는 말이다. 요즘 말콤 글래드웰의 ‘아웃라이어’ 이후 너 나 할 것 없이 1만 시간이니 10만 시간이니 등의 법칙을 외친다. 하루에 3시간씩 10년을 지속적으로 투자하면 못할 일이 없다는 말은 분명 옳다. 다만 그 시간을 어떻게, 왜 투자해야 하는지에 대한 성찰이 없으면 무의미하다. 그저 시간이 지나면 어느 정도 이뤄지겠지 여기며 보낸 시간은 그야말로 시간 낭비일 뿐이다. 서당 개도 저절로 풍월을 읊게 되지 않는다는 점을 기억해야 한다. 우리는 뭔가 잘하는 사람을 보면 자연스럽게 부럽다. 예를 들어 누군가 재즈 카페에서 멋지게 피아노를 연주하거나 색소폰을 폼 나게 연주하는 걸 보면 감탄하고 부러워한다. “나도 저렇게 연주나 노래를 잘했으면 좋겠다”고 생각한다. 그러나 정작 그가 그것을 그렇게 능란하게 다루기까지 들인 공과 노력은 보지 않는다. 그저 결과만 본다. 그러니 평생 남 잘하는 것을 부러워만 할 뿐 자신은 그걸 즐길 수 없다. 다른 사람이 색소폰을 연주하는 것을 보고 큰맘 먹고 레슨을 받기로 한다. 그러나 생각처럼 그리 쉽지 않다는 것을 금세 깨닫는다.

큰돈을 들여 악기를 장만했기에 쉽게 포기하지는 못한다. 그런데 생각만큼 즐겁지 않다. 왜냐하면 실력이 일취월장 늘지도 않고 연습이라는 게 꾸준하지 않으면 별 성과도 없으며 초보 시절엔 음악적 즐거움도 없기 때문이다. 삑삑 뻑뻑 대는 소리는 자신이 들어도 소음일 뿐이다. 그러다 보면 바쁘다는 핑계로 레슨을 한두 번 빼먹게 되고 그렇게 몇 번 하다 보면 엎어진 김에 쉬어 간다는 심정으로 주저앉는다. 왜 그럴까. ‘3, 3, 3’ 법칙이라는 게 있다. 뭐든지 처음 배우고 시작할 때 3주가 첫 번째 고비다. 완전 초보에게는 즐거움이 없다. 그 고비를 넘기지 못하고 그만둔다. 그 고비 잘 넘기고 나서도 3개월쯤 되면 한계를 느낀다. 이제 어지간한 흉내는 내는데, 매끄럽게 치고 나가지 못한다. 일종의 ‘문턱 효과’처럼 해도 늘지 않고 하지 않아도 줄지 않는 정체 상태다. 그 고비를 넘겨야 하는데, 이때쯤이면 꼭 핑계를 댈 만한 일이 생긴다. 그러면 기다렸다는 듯이 그걸 핑계를 삼아 그만둔다. 하지만 꾹 참고 3년쯤 되면 아무리 둔하고 늦된 사람도 어느 정도 경지에 올라가게 된다. 그러니 뭘 하나 시작할 거면 3년은 진득하게 지속할 각오를 해야 한다. 서당의 개조차 풍월 흉내 내는 데 최소한 3년 걸렸다. 3년은 적지 않은 시간이겠지만 나머지 인생 전체를 고려한다면 그리 대단한 투자도 아니다. 더 큰 이유는 목적의식이 의외로 허약하기 때문이다. 왜 그것을 해야 하는지, 왜 실행하기로 결심했는지 초심을 유지해야 한다. 목적의식은 조금은 멀리 잡아야 한다. 흔들릴 때마다 유혹과 자기 관용에 넘어가지 않고 의연하게 버티게 하는 힘은 확고한 목적의식이다. 이런 케이스는 학벌에도 고스란히 적용된다. 우리 사회처럼 철저하게 학력 위주의 사회에서 서열화된 학력 콤플렉스를 극복하는 것은 생각처럼 쉽지 않다. 솔직하게 따져보자. 어떤 사람은 일찍 물리가 트이기도 하고 반면 어떤 이는 늦되는 경우가 얼마나 많은가. 그런데 일률적으로 같은 시간 안에 결실을 봐야 하는 사회구조 속에서 그것을 역전시키는 일은 쉽지 않다. 그렇다고 그 어리석은 서열을 죽을 때까지 안고 갈 것인가. 일류 대학 학생들이 공부를 더 많이 한다. 책도 더 많이 읽는다. 그러니 한 번 서열이 정해지면 어지간해서는 역전되지 않는다. 그렇다면 그런 무도한 학력 서열을 깨기 위해서는 하위 서열에서 적어도 두세 배는 더 열심히 읽고 공부해야 한다. 그리고 그것을 최소한 3년은 지속해야 한다. 그래야 겨우 실력으로 비등해질 수 있다. 그래도 서열은 좀처럼 바뀌지 않는다. 비등해지는 점은 목적이 아니라 전환점일 뿐이다. 이제부터 시작이다. 다시 3년 죽으라고 연마하면 비로소 실질적으로 역전이 실현되기 시작한다. 그 과정에서 스스로에게 탄력도 붙고 눈도 뜨인다. 노동생산성이 최하위권인 이유 현재에 충실하면서 삶의 기운을 북돋우며 재충전할 수 있고 미래의 삶도 더 풍요로워질 수 있다면 3년 ‘쯤이야’ 기꺼이 투자할 수 있다. 그저 시간이 남아 한 번 해보는 게 아니라 장기적인 안목과 목적의식을 갖고 다가서지 않으면 ‘개 꼬리 3년 묵힌다고 족제비 꼬리 될까?’라는 비아냥이나 듣기에 딱 좋다. 한국의 노동생산성이 경제협력개발기구(OECD) 국가 31개국 중 23위라고 한다. 실제 내용상으로는 순위가 무색할 만큼 최하위 수준이다. 미국 노동생산성의 절반 수준이고 일본보다 15% 이상 떨어진다. 그것도 노동자 1인당 생산성을 따질 때 그렇고 정작 노동시간당 생산성은 30위다. 미국의 절반에도 미치지 못하고 일본에 35%쯤 밀린다. 노동시간은 최장인데 생산성이 떨어지는 까닭이 뭘까. 한국생산성본부는 유능한 인재의 적재적소 배치가 이뤄지지 않기 때문이라고 지적한다.

미국의 생산성이 높은 이유로 일선 직원의 조직에 대한 성과나 생산성에 대한 영향이 적으므로 능력이 확인된 직원을 조기 발탁해 승진시키고 엄격하고 경쟁적인 환경에서 리더를 선발해 지속적으로 능력을 향상시키도록 하며 나이에 따른 퇴직 등이 없다는 점을 제시했다. 그래서 한국 경제의 새로운 도약을 위해서는 국가와 기업이 생산성 향상 정책을 추진 중이라고 전하고 인적자원의 효율성 활용, 유능한 조직 구성원에 대한 존중, 인간 존중이 생산성 향상에 필수적 조건이라고 강조했다. 하지만 그런 거시적 접근이나 거대 담론적 이해는 구두선에 그치기 쉽다. 사람에 대한 관심과 이해에 따른 배려와 투자가 핵심이다. 기능주의적 접근과 해결책이 종국에는 실패하는 까닭은 그 중심인 인간, 즉 ‘자유로운 개인’으로서의 주최자에 대한 이해가 부족했기 때문이다. 일과 삶이 조화되지 않는 삶은 불행하다. 일중독을 자랑하면 안 된다. 최고경영자들은 그게 자랑이면 안 된다. 그것은 일종의 정신병이다. 자기만 망치는 게 아니라 조직을, 조직원들의 삶을 망친다. 직원들에게 시간만 때운다고 채근할 게 아니다. 자신은 어떻게 하고 있는지 반성하며 살아야 겨우 풍월을 읊는 흉내나마 낼 수 있는 서당 개가 될 수 있다. <출처 : 한국경제 매거진>

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