WEXI NEWSCLIPPING

1. Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 269호 나 vs 우리…행복·기쁨 추구, 비극 막는 존재 직원들 `놀라운 순간` 공유했더니…고객만족도 1위 기업가의 혁신?…가치창출만 해도 충분 디자인 바꾸자 걸레 매출 100배↑ 빅3 SPA브랜드의 3色전략

2. 나 vs 우리…행복·기쁨 추구, 비극 막는 존재 1인칭 대명사란 말하는 사람, 즉 자신을 가리킬 때 쓰는 대명사를 뜻한다. 그런데 여기에는 두 가지 종류가 있다. 바로 단수와 복수이며 `나`와 `우리`라는 말로 대표된다. 즉, 남이 아닌 자신을 나타내는 개념이 두 가지라는 것이다. 그런데 사소해 보이는 이 두 개념이 굉장한 차이를 만들어낸다. 심리학 연구 결과들을 종합해 보면 `나`라는 개념이 우세하거나 활발해지면 `무언가 좋은 것을 추구하는 것`이라는 생각에 무게가 더해지고, `우리`라는 개념이 더 활발하거나 중요하게 거론되면 `무언가 좋지 않은 것을 피하거나 예방하는 것`이 중요한 가치관으로 자리 잡게 된다는 것이다. 이는 단 5분 동안만 나 혹은 우리를 반복적으로 되뇌기만 해도 그 효과가 나타난다. 또한 사회적으로도 강한 행복 추구 혹은 회피 본능을 느끼는 시기에 언론이나 사람들의 대화 등을 분석해도 분명하게 드러난다. 한마디로 인간의 본능에 가깝다는 것이다. 따라서 지혜로운 최고경영자(CEO)라면 구성원들을 각각의 `나`로 구분해 주거나 하나의 `우리`로 묶을 때가 각기 다름을 알아야 한다. `나`는 행복과 기쁨을 추구하는 데 적합한 자아 개념이기 때문에 기발한 아이디어나 창의적인 일을 시작할 때 적합하다. 따라서 자아가 독립적으로 일할 수 있는 환경이 지원되고 있는지 관심을 기울여야 한다. 반면에 `우리`라는 개념은 실수하면 안 되는 일이나 긴박하게 무엇을 예방하는 것에 더 적합하기 때문에 이런 경우에는 구성원들을 한자리에 모이게 하고 협동을 강조해야 한다. 그런데 `우리`라는 말을 특히나 사랑하고 자주 쓰는 나라가 있는데, 바로 `우리나라`, 즉 대한민국이다. 실제로 `나`라는 표현이 들어갈 자리에 `우리`가, 심지어는 비문법적인 형태로 자리 잡고 있는 사례가 허다하다. 우리 남편, 우리 아내, 그리고 혼자 사는 사람이 우리 집이라고 말하는 것 등 헤아릴 수 없이 많다. 영어권 사람들이 자기의 학교나 모국을 `my school` `my country` 등으로 표현하는 것과 크게 대비된다. 우리는 자신이 어떤 대상에 대해 소유권을 명확하게 지닌 경우조차도 `나`를 잘 쓰려 하지 않는다. 무례하거나 거만해 보이기 때문이다. 그래서 나를 두드러지게 하기보다는 나를 우리에 포함시켜 희석시키는 겸손을 보인다. 한국의 조직 문화는 `나`보다는 `우리`를 유난히 강조한다. 개인기보다는 팀워크를, 개성보다는 협동을 강조한다. 분명 겸손, 협동 등은 조직이 발전하기 위해 중요한 요인들이다. 하지만 지나치면 몰개성은 물론이고 창조적인 아이디어를 내놓지 않는 분위기로 이어질 수밖에 없다. 그런 분위기가 고착되어 있는데 CEO가 지향하는 바는 창조와 혁신이니 무언가 불일치가 일어날 수밖에 없는 것이다. 우리 사회나 기업, 나라가 무언가를 예방하거나 긴급한 일을 효율적으로 잘하지 못하면 구성원들이 공분하는 경우를 쉽게 찾아볼 수 있다. `우리`의 관점이 잘 발달돼 있기 때문이다. 하지만 창조적이고 혁신적인 일은 잘하지 않으려고 한다. 뿐만 아니라 이런 일이 성취되지 않은 경우에도 자성의 목소리가 높지 않다. 이러한 차이는 `나`보다는 `우리`가 지나치게 강조된 나머지 자신을 드러내고 자신의 개인적 능력이나 취향을 발전적인 방향으로 연결시키는 과정이 간과되기 때문임을 부인할 수 없다. `나는 행복과 즐거움을 추구하고 우리는 비극을 막는 존재`임을 분명히 인식해야만 한다. 일의 종류가 달라짐에 따라 자아의 크기도 달라져야 한다. <출처 : 매일경제>

3. 직원들 `놀라운 순간` 공유했더니…고객만족도 1위 ① 캐나다 TD뱅크 고객사례 31만건에 숨겨진 비밀 ◆ 캐나다 TD뱅크는 전 세계 2000만명 이상의 고객과 8만6000여 명의 직원이 근무하고 있는 북미에서 6번째로 큰 은행이다. 2000년대 글로벌 경제위기를 겪으면서 혁신의 필요성을 체감한 TD뱅크는 은행의 미래를 새롭게 구축하기 위해 여러 가지 노력을 기울여왔다. 이 은행은 특히 소셜네트워크가 가져온 변화에 주목했다. 소셜미디어를 어떻게 업무에 반영해 고객 만족을 이끌어내고 비즈니스 성과를 극대화할 수 있을까. 이 해답을 찾기 위해 TD뱅크는 IBM과 소셜비즈니스 작업을 수행했다. IBM은 소셜비즈니스 전문가와 조직문화 컨설턴트로 구성된 전담팀을 투입해 TD뱅크 직원들의 의견을 청취하고 고객들의 의견을 분석했다. 그 결과 TD뱅크 고객들은 은행에서 경험한 서비스에 따라 충성도 수준이 결정되고, 은행 소수 직원들이 제공하는 우수한 고객서비스는 다른 직원들과 공유되지 않고 있다는 사실을 확인했다. 이를 통해 IBM은 TD뱅크가 지향해야 할 소셜비즈니스 어젠더로 `최고의 고객경험`을 선정했다. 개별 직원들이 `놀라운 순간(Wow Momentsㆍ고객이 잊지 못할 경험)`을 다른 직원들과 공유하고 본인 업무에 활용함으로써 고객경험에 혁신을 불러일으키자는 것이다. TD뱅크는 2009년부터 `놀라운 순간 프로그램`이란 자체 소셜비즈니스 플랫폼을 운영했다. 결과는 성공적이었다. 지금까지 참여한 직원만 5만여 명 이상이며 성공 사례와 의견 공유 건수도 무려 31만4000건에 달한다. 초기에는 직원들이 자발적으로 자신의 경험이나 노하우를 공유하지 않았다. IBM과 TD뱅크는 `놀라운 순간 프로그램`을 제대로 정착하고 확산시키기 위해 2가지 측면에서 소셜 문화를 조성해 나갔다. 첫째, 성공 사례 공유를 위한 가이드라인을 제정하고 전 임직원들이 이를 내재화할 수 있도록 독려했다. `공유하기 전에 심사숙고 하라` `투명하고 솔직하게 공유하라` `기밀정보와 프라이버시를 중시하라` 등 구체적인 가이드라인을 정했다. 둘째, 성공 사례 공유에 대해 서로 고마워하고 인정하는 문화를 만들어가고자 노력했다. IBM은 동료들의 인정이 사례 공유의 원동력이 된다는 점에 착안해 게시된 성공 사례에 대해 실시간 의견을 달고 토론할 수 있도록 참여를 유도했다. 또한 담당 팀장에게 팀내 성공 사례를 팀원들과 함께 만들고 의미 있는 사례를 소개한 팀원을 공식적으로 칭찬하고 인사 평가에 반영하도록 함으로써 강력한 소셜문화를 조성하는 데 노력을 기울였다. 이 같은 노력은 결국 성공적인 소셜문화 정착 및 확산으로 이어져 하루 평균 175건의 성공 사례가 매일 게시되기에 이르렀다. 모든 사람들은 자신의 존재감을 사회적으로 인정받는 것으로 자신의 노력에 대해 보상 받는다는 심리가 제대로 반영된 것이다. 마지막으로 IBM은 `IBM 커넥션즈(Connections)`란 소셜 테크놀로지를 기반으로 은행 내 모든 직원들이 서로 `관계`를 구축토록 했다. `놀라운 순간 프로그램`을 통해 공유된 성공 사례를 기반으로 동료들이 피드백을 제시하도록 독려했다. 다양한 커뮤니티를 통해 특정 주제에 관심이 있는 직원들끼리 토론을 통해 문제를 해결할 수 있게 적극적인 지원을 아끼지 않았다. 또한 자신의 경험과 노하우를 게시한 직원 개인 블로그를 통해 관심 주제에 대한 전문가를 쉽게 찾아낼 수 있도록 도와주는 솔루션을 제공했다. 그 결과 직원들이 6700여 블로그와 5900여 커뮤니티를 생성했다.

4. 이를 통해 200만건에 가까운 피드백과 의견 제시가 이루어졌다. 이는 단순한 지식 데이터베이스 역할에 그치는 것이 아니라 직원들을 연결해 서로가 함께 참여하는 마당으로서의 역할을 한다는 점에서 의미가 크다. TD뱅크는 IBM이 제시한 3단계 소셜비즈니스전략 도입을 통해 은행을 새롭게 탈바꿈시킬 수 있었다. `놀라운 순간` 프로그램을 통해 성공 사례를 공유하고 자생적인 커뮤니티를 통해 직원들이 직접 업무 프로세스와 조직 문화를 바꿔 나갔다. 그결과 TB뱅크는 제이디파워(J.D.Power)가 선정하는 고객만족도 조사에서 은행 분야 6년 연속 1위를 차지했다. 둘째로 TD뱅크는 소셜문화를 정착시키는 데 성공했다. 공유에 대한 가이드라인과 원칙을 정하고 직원 스스로의 노력으로 보다 많은 직원이 함께 참여하는 조직문화가 조성될 수 있었다. 그 결과 TD뱅크는 캐나다에서 `가장 일하고 싶은 직장`에 5년 연속 선정됐다. 셋째, TD뱅크는 소셜테크놀로지 활용을 통해 업무생산성이 획기적으로 늘어났다. 기존에는 하루 하고도 반나절이 소요됐던 신규 직원의 업무 안착 기간이 1~2시간으로 줄어들었다. 페이스북과 트위터, 카카오톡 등 새로운 형태의 커뮤니케이션 도구가 전 세계 소통의 방식을 바꿔 놓았듯 기업 또한 모든 직원을 상시 연결하는 것이 중요한 시대가 왔다. 연결된 직원들은 개개인뿐 아니라 집단지성을 통해 그 가치를 배가시키기 때문이다. TD뱅크의 소셜비즈니스 전략은 이러한 소통방식의 변화가 불러온 놀라운 가치를 잘 보여준다. <출처 : 매일경제>

5. 기업가의 혁신?…가치창출만 해도 충분 "혁신 없이도 가치창출" 댄 아이젠버그 美 밥슨대학교 교수 #1. 30대 A씨는 대기업을 다니다 그만두고 카페를 차렸다. 그는 목좋은 곳에 과감하게 퇴직금을 투자해 작은 규모로 카페를 열었다. 장사는 어느정도 됐고, 힘들지만 대기업에 다닐 때보다는 훨씬 더 많은 수입을 올릴 수 있었다. 더 규모를 키워볼 생각이 없냐는 친구들 이야기에 그는 "난 여기에 만족해. 이 정도면 됐어"라며 고개를 저었다. #2. 1990년대 초 멀티플렉스 영화관이 드물었던 시절, 금융위기로 허덕이던 멕시코에 `씨네맥스`라는 멀티플렉스 영화관이 들어섰다. 티켓 값은 2배 이상 비쌌고, 동시에 여러 다른 영화를 상영한다는 것 외엔 기존 영화관과 차이도 없었다. 사람들은 금융위기에 처한 멕시코 시민들이 이를 받아들이겠냐며 비웃었다. 하지만 씨네맥스는 대박을 터뜨렸다. A씨는 `기업가(Entrepreneur)`일까. 자기 사업을 하는 사람이라는 점에서 "그렇다"라고 답변할 사람이 적지 않을 것이다. `Entrepreneur`의 또다른 말인 `창업가`라고 바꿔 질문하면 거의 대부분이 "맞다"고 할 것이다. 그러나 댄 아이젠버그 밥슨대학교 교수는 단호하게 "아니다"라고 답한다. 아이젠버그 교수에 따르면 A씨는 단순히 사업을 하는 사업가이지, 기업가나 창업가를 뜻하는 `Entrepreneur`의 정의와 맞지 않다. 그는 "Entrepreneur는 새로운 가치를 창출해내고, 이를 장기적인 성장으로 이끌어 나가고, 리스크를 감내하려고 한다는 점에서 단순 사업가와 구분된다"고 설명했다. 단순 사업가를 기업가와 혼동해 쓰는 것은 기업가의 가치를 평가절하해 사회를 이끌어가는 동력인 기업가 육성에 방해가 된다. 정부가 지원해야 할 대상도 단순 사업가 보다는 기업가라는 얘기다. 또 기업가를 혁신을 일으키는 천재들로 보는 것도 문제라고 지적했다. 둘째 사례에 언급된 씨네맥스의 창업자들은 아이젠버그 교수에 따르면 당연히 `기업가`다. 하지만 다른 영화관들이 하던 방식과 다른 것은 하나도 없었다. 그대로 모방해서 차리되, 대신 영화관 숫자를 늘리고 조금 더 고급스럽게 꾸민 것이 다였다. 하지만 이들은 당시 없던 `다양한 영화를 한꺼번에, 한 곳에서 볼 수 있다`는 가치를 제공했다. 지금은 흔한 멀티플렉스가 1990년대 초엔 `새로운 가치`를 지역사회에 준 셈이다. 아이젠버그 교수는 "일반적인 기업가들에게는 `혁신없는 가치창출`이 오히려 답이 될 수 있다"면서 "한 분야의 전문가로서 세상에 없던 새로운 기술을 가지고 오는 것만이 창업가와 기업가를 만들진 않는다"고 말했다. 그는 또 "같은 차원에서 `Entrepreneur`가 혁신(Innovation)을 일으키는 젊은(Young) 전문가(Expert)에 한정된다는 생각을 버려라"고 조언했다. 창업을 통해 기업가가 되기 위해선 생각만큼 젊을 필요도, 전문가일 필요도, 혁신을 일으킬 필요도 없다며 기존의 관념을 파괴한 것이다. 다음은 그와 주고받은 수차례의 이메일 대화와 전화 인터뷰 내용을 정리한 것이다. －한국에서도 `Entrepreneur(기업가)`의 정의는 상당히 어려운 편이다. 미국에서도 자영업과 `Entrepreneur`가 혼동돼 쓰이는 것을 경계했는데.

6. ▶단순 사업가를 기업가라고 부르면서 두 단어를 혼동해 쓰는 경우가 허다하다. 그러나 이 두 단어 사이엔 큰 차이가 있다. 기업가에게는 `가치 창출`이 핵심이다. 그리고 기업가는 성장에 대한 욕구가 있어야 하고, 성장시켜야 한다. 단순 사업자와 가장 큰 차이점이다. 그저 자기 가게를 여는 사람들 중 상당수가 자신의 라이프스타일을 유지하면서, 현 상황에 안주하려고 한다. 모험을 무릅쓰고, 새로운 가치를 창출하고, 이를 통해 사업의 규모를 키워 가려고 하는 기업가와는 분명 차이가 있다. 하지만 상당수 사람들은 그저 자기 가게를 열고 장사하면서 스스로를 `기업가`라고 칭한다. 잘못된 분류다. －혁신(Innovation)은 보통 기업가정신의 핵심 요소로 꼽힌다. 하지만 당신은 혁신 없는 가치창출이 기업가들에게서 더 많이 발견된다고 했다. ▶기업가에게 혁신이 꼭 필요하다고 생각하는 사람들은 혁신에 대한 정의를 다시 해볼 필요가 있다. 혁신이 무엇인가. 완전히 새로운 것을 의미한다. 나사(NASA)는 세계 최고의 혁신 집단이다. 이들이 그렇다고 기업가인가. 아니다. 혁신을 기반으로 성공한 기업가도 물론 있다. 하지만 완전히 새로운 것만이 창업을 성공하게 하고 기업가를 양성하진 않는다. 기존 시장에서 발견을 통해 사람들에게 기존에 없던 `가치`를 창출하는 경우가 내가 본 기업가들 중 상당수였다. 복제약은 기존에 없던 새로운 것이 아니다. 기존에 있던 기술이고, 제품이다. 하지만 이를 저렴한 가격에 공급함으로써 사람들에겐 어마어마한 가치를 부여한다. 이것이 바로 혁신은 없지만 새로운 가치를 창출하는 기업가정신의 대표적인 예라고 생각한다. 무조건 완전히 새로운 것만이 능사라는 편견에서 벗어날 필요가 있다. 이런 편견은 기업가 육성의 큰 장애요인이다. －복제약이 혁신 없는 가치창출의 대표적 예라는 것인데 흥미롭다. ▶복제약(Generics)의 정의를 보자. `Generics`라는 단어는 어쩌면 혁신적이라는 말의 반대말이다. 복제약은 특허가 만료돼 혁신성을 잃어버리는 지점에서 탄생하기 때문이다. 아이슬란드의 액타비스는 세계에서 세 번째로 큰 복제약 업체다. 그런데 이 업체는 임직원을 7년 동안 99명에서 1만1000명으로 늘리면서도 그 어떤 새로운 일도, 혁신도 하지 않았다. 하지만 이들은 `새로운(New)` 가치가 아니라 `더 나은(Better)` 가치를 창출했다. 저렴한 가격에, 비싼 원약과 비슷한 효능을 내는 약품을 공급해 수많은 사람들에게 도움을 주고, 가치를 만들어내고 있다. 이것이야말로 기업가정신의 핵심이다. －당신이 제시한 기업가에 대한 세 가지 근거 없는 믿음 중에 `전문가가 될 필요는 없다`는 부분도 있다. ▶주의할 점이 있다. 특정 분야의 전문가가 되는 것이 나쁘다고 말하려는 것이 절대로 아니다. 전문가들은 그들만의 전문지식이 있기 때문에 유리한 입장에 있는 것은 명백한 사실이다. 나는 `무지(Ignorance)`를 옹호하고 싶은 마음이 전혀 없다. 다만 내가 말하고 싶은 것은 그 분야의 전문가만이 창업에 성공하고, 기업가로 성장할 수 있는 것은 아니라는 것이다. 내가 가르쳤던 학생 중 법률 서비스 대행업체를 만든 아비 샤라는 학생이 있다. 이 학생이 만든 `클러치그룹`은 400명의 변호사를 보유하고 있고, 3개국에서 서비스를 제공하는 어마어마한 규모의 법률 서비스 대행회사이지만 창업자인 아비 샤는 놀랍게도 변호사가 아니다.

7. 어떤 사람들은 이 같은 사례를 두고 오히려 업계 밖의 사람들이 업계를 새로운 시각으로 볼 수 있다고 말하기도 한다. －세상에 잘 알려진 성공한 기업가들 중 상당수가 어린 나이에 소위 `대박`을 터뜨렸다는 점에 대해 이야기해 보고자 한다. 마크 저커버그나 구글의 세르게이 브린 등은 대표적 사례다. 하지만 당신은 이에 대해 정면으로 반박했다. ▶어린 나이에 성공할 수 있다는 것을 부정하는 것은 아니다. 하지만 `어려야(Young)`만 창업에 성공할 수 있다는 건 일종의 미신과 같다. 그런 사례는 분명히 있지만, 그렇지 않은 사례도 그만큼이나 많다. 한 연구에선 50세 이상의 기업가가 25세 미만의 기업가 숫자보다 2배 이상 많다는 걸 제시하기도 했다. 나는 `어려야, 일찍 시작해야 성공한다`는 편견을 구체적인 사례를 통해 깨고 싶었던 거다. －예를 들어 달라. ▶전 세계에서 가장 유명한 기업 중 하나인 맥도널드를 창업한 레이 크록은 당시 50대였다. KFC 창업자인 콜로넬 샌더스는 어떤가. 허핑턴포스트를 창업한 아리아나 허핑턴은 이미 60세가 넘었다. 나는 오히려 50대가 인생의 경험이 쌓이고, 좀 더 풍부한 지식을 가지면서, 수년간의 사회생활로 네트워크도 넓어 창업을 해 기업가로 성장하기에 정점에 있는 나이라고 생각한다. 이런 경험은 어린 사람들이 갖지 못한 것이다. 이제는 60대에 창업에 성공해 기업가로 성장하는 것도 불가능하지 않다. 이들은 오히려 자신의 미래에 투자하는 데 어린 사람들보다 훨씬 더 제한을 두지 않는 경향이 있다. 나는 경험이 창업을 성공하게 하고, 성공한 기업가를 만든다고 생각한다. 인도의 비노드 카푸르는 70대에 성공한 기업가가 된 사례다. 그는 인도에서 가장 성공한 양계업자였다. 그는 70대에 그동안의 경험과 노하우를 바탕으로 닭고기와 계란을 생산하는 데 좀 더 적합한 닭을 계량해보기로 한 것이다. 이게 바로 `슈퍼치킨`이다. 비노드 카푸르가 계량한 닭은 일반 닭보다 2배는 빨리 자랐고, 2배나 더 많은 고기를 얻게 했다. 그의 슈퍼치킨은 우간다 등 아프리카로까지 수출돼 부를 창출하고 있다. －그렇다면 창업에 성공해 기업가가 되는 분야는 실리콘밸리를 중심으로 한 IT 분야만이 아니라는 생각도 든다. ▶당연한 말이겠지만 기업가정신은 특정 산업이 뜬다고 해서 그 산업에서만 꽃피워지는 것이 아니다. 기업가가 되고 싶은 사람이라면 남의 말에 귀를 기울이고 이를 받아들일 줄 알아야 한다. IT업계이든 다른 산업에서든 자기가 하고 싶은 일을 찾는 과정에서 전문가들의 조언은 필수다. 하지만 그 다음 결정은 결국 자기가 내리는 것이다. 기업가정신은 자기 스스로가 만드는 것이라는 얘기다. 또 좋은 아이디어라는 것이 결국 자기 안에 잠재돼 있을 수도 있다. 그 아이디어를 찾는 것이 핵심이다. 특정 산업이 뜬다고 거기에 매몰되기보다는 많이 듣고 배운 후 자신이 판단해 결정하는 것이 핵심일 것이다. －우문현답이었던 것 같다. 백악관의 창업지원 프로그램인 `스타트업 아메리카`에도 참여했었는데, 당시의 이야기를 해달라. ▶아주 조심스러운데, 스타트업 아메리카는 제대로 시작도 해보지 못하고 실패했다. 그리고 그렇게 된 가장 큰 이유는 정부 조직에 있는 사람들이 도무지 `기업가`가 무엇인지에 대해 이해하려고도, 들으려고도 하지 않았기 때문이다. 기업가정신에 대한 몰이해와 단순한 `스타트업`과 `기업가`가 다르다는 점을 인정하지 못했기 때문에 결국 이 프로그램은 실패로 돌아갔다. 어젠더 세팅도 제대로 못했다.

8. `스타트업 아메리카`는 이루고자 하는 최종 목적이나 지원 대상도 제대로 정하지 못했다. 어떤 일을 할 때는 일의 목적을 분명히 해야 한다는 아주 당연하고 기본적인 원칙을 백악관은 지키지 못했다. －국가 정책의 실패라고도 할 수 있겠는데, 그렇다면 정부 차원에서 어떻게 해야 창업을 활성화하고 기업가를 많이 육성할 수 있나? ▶너무나 큰 질문인 것 같다. 미국의 예를 들어보자. 미국은 너무나 큰 나라다. 이 큰 나라에서, 연방정부가 일괄적으로 정책을 내고 기업가들을 일일이 만나러 다닐 수 없다. 결국 기업가라는 것은 작은 차원에서 시작되는데, 이것을 너무 큰 차원에서 접근하려고 하면 안 된다. 주정부, 시정부 등으로 내려오며 잘개 쪼개서 정책을 세우고, 어젠더를 세팅하는 것이 훨씬 더 쉽다. 멕시코의 경우 100만명 단위로 나눴다는 이야기를 들었는데, 이렇게 하는 게 훨씬 더 바람직하다. －현재 밥슨대학교에서 하고 있는 프로젝트도 그런 차원인가. ▶현재 밥슨대에서 `기업가 육성 생태계 조성 프로젝트(Babson Entrepreneur Ecosystem Project)`를 하고 있다. 도시를 돌아다니면서 그 도시의 창업 및 기업생태계를 만들어주고자 하는 작업이다. 덴마크의 코펜하겐, 콜롬비아, 브라질 등 세계 각국을 돌며 프로젝트를 하고 있으며, 최근엔 위스콘신주의 밀워키에서도 이 프로젝트를 하기로 했다(BEEP라고 불리는 이 프로젝트는 2009년 밥슨대 주관으로 시작됐으며, 리더, 정부, 문화, 성공사례, 경영전문가, 기관, 교육기관, 지역, 네트워크, 기술전문가, 시장 등 여러 요소를 세분화해 창업을 돕고 창업생태계를 만들어 기업가를 양성하는 것을 목표로 하고 있다) ■ 일자리 지켜주기보다 실업자 재기 도와라 창업을 붐업시키고 기업가를 양성하려면 정부는 어떤 역할을 해야 할까. 국가마다 상황은 다르고, 이 때문에 써야 하는 방법도 달라 일반화시키기는 어렵다. 댄 아이젠버그 밥슨대학교 교수는 몇 가지 흥미로운 사례와 자신이 생각하는 해법을 이야기했다. 다음은 그의 이야기를 요약한 것이다. 프랑스와 같은 나라에서 파산은 낙인과 같다. 구조적으로 그렇게 돼 있다. 과거 경영했던 회사가 파산상태에 들어간 상황이면, 다른 비즈니스를 시작조차 할 수도 없다. 심지어 은행계좌 개설도 불가능하다. 이런 게 바로 노동경직성이다. 그리고 이런 노동경직성은 결국 기업가정신 육성에 큰 장애물이다. 정부가 기업가정신을 막는 사례다. 덴마크는 반대다. 2000년대부터 고용보호보다 실업보험을 강화하는 쪽으로 정책을 바꿨다. 일자리를 잃어도 다시 시작할 수 있게 한 것이다. 이는 기업가정신을 양성하는 데 큰 도움이 됐다. 정부에서 해야 할 일은 이런 일들이다. ▷ 창업자 격려는 선출직 공무원이 좋아 정부의 역할은 기본적으로는 `파이팅(Hooray)`을 외쳐주는 것이다. 그리고 이런 역할은 선출직 공무원이 해주면 더 좋다. 시장이 기업가에게 전화를 걸어 격려를 해주거나 언론이 있는 자리에서 함께 만남을 가지며 비즈니스에 대한 이야기를 하는 것은 큰 도움이 된다. 아무것도 아닌 일일 수도 있지만, 분명 힘을 발휘한다. ▷ 인센티브 정책은 아주 신중하게 인센티브 정책은 아주 신중하게 해야 한다.

9. 일단 한번 시작하면 멈추기가 쉽지 않고, 멈출 타이밍도 잡기 힘들다. 그렇다고 인센티브를 평생 쓸 수도 없다. 얼마만큼의 인센티브가 적정수준인지도 가늠하기가 어렵다. 그리고 지원할 대상을 규정하는 것도 쉽지 않다. 지원을 중단하면 그 다음에 올 후폭풍도 감당하기 어렵다. <출처 : 매일경제>

10. 디자인 바꾸자 걸레 매출 100배↑ 무엇이든지 디테일에 몰입한다 항공기 좌석부터 걸레까지 디자인 이돈태 영국 탠저린 대표 "비행기가 됐든 걸레가 됐든 내게 중요한 건 얼마나 근사한 것을 디자인하는가가 아니다. 세계 1등 제품을 만들어 가는 데 함께 참여하고 싶다는 것이다." "우리도 1970년대에는 당신처럼 디자인을 했다." 영국인 디자이너에게 이 말을 들은 그는 좌절해야 했다. 만 서른 살에 우여곡절 끝에 영국 런던에서 디자인 회사 탠저린에 입사했을 때만 해도 `이제는 좀 풀리겠거니` 했다. 그러나 그가 자신 있게 내민 드로잉을 본 동료들은 "생각이 중요하지, 그림이 중요한가"라며 시큰둥해 했다. "우리가 1970~1980년대에 한 것인데…"라고 했다. 사실이었다. 한국의 대학에서 배운 지식은 영국에서는 20~30년 전 낡은 유행이었다. 그러나 그는 무너지지 않았다. `오래 살아남기`를 목표로 삼았다. 영국인 디자이너들이 하기 싫어하는 허드렛일을 도맡아 했다. "사장이 외국 사람인 절 뽑은 이유가 영국인들은 기피하는 잡무를 시키려고 한 것이 아닐까 하는 생각까지 했죠." 이제 그는 자신의 목표를 완전히 초과 달성했다. 입사 7년 만에 탠저린의 공동대표가 됐다. 그가 바로 이돈태 대표(45)다. 외국 공항 입국장에서 서툰 영어 탓에 억지로 세관 검사를 받아야 했던 그였다. 부사장이 된 뒤에도 영어가 서툴다며 고객에게 "청소부 아니냐"는 얘기까지 들었다. 하지만 이 대표는 절실함을 무기로 최고경영자에 올랐다. 매일경제신문은 한국과 영국을 오가며 디자인 경영을 전도하는 이 대표를 최근 서울 충무로 매경미디어센터에서 만났다. 그는 한국 디자인에 대해 "일상 생활에 쓰이는 소비재 제품, 즉 라이프웨어 제품의 디자인 능력이 매우 취약하다"고 지적했다. 그는 "주방기구, 하다못해 걸레 등 생활 속 제품의 디자인이 한 국가가 보유한 디자인 능력의 기반"이라고 강조했다. 이 대표는 "여기서 무너지면 대기업 제품도 결국 힘들어진다"며 "이미 중국에 상당 부분 밀리고 있는 게 현실"이라고 염려했다. 다음은 이 대표와의 일문일답이다. - 탠저린 같은 유명 디자인 회사가 한국 중소기업의 걸레 디자인을 맡았다는 게 뜻밖이다. 탠저린은 애플의 수석 디자이너인 조너선 아이브를 배출한 회사로도 유명하지 않나. ▶한 작은 기업이 매우 좋은 원단의 걸레를 개발해 팔았다. 그러나 라벨과 마감이 일반 걸레와 별 차이가 없었다. 색상도 전형적인 걸레 색인 청색이었다. 그러다 보니 가격을 많이 받지 못했다. 매출이 연간 10억원 정도였다. 그러나 해피콜이라는 중소기업이 이 걸레를 인수하면서 상황이 달라졌다. 탠저린과 함께 모든 걸레 제품을 재검토하고 디자인을 수정했다. 색상은 보라색 계열로 바꾸고 마감을 고급스럽게 처리했다. 걸레 가장자리의 짙은 보라는 작은 디테일이다. 고객이 걸레를 선택할 때 가장자리 디테일을 크게 느끼더라. 해피콜은 올해 들어 6개월 새 걸레를 500억원어치나 팔았다. 디자인을 바꾸니 매출이 100배가 된 셈이다.

11. - 탠저린은 영국항공의 비즈니스 클래스를 디자인하기도 했다. 그래서 당신을 두고 `항공기 좌석부터 걸레까지 모든 것을 디자인하는 디자이너`라고 부르기도 한다. ▶걸레 디자인이라고 해서 초라하다고 여기는 것은 편견이다. 한국의 디자인은 의자ㆍ전화기 등 라이프웨어 제품에 취약하다. 이런 분야는 많은 기술이 들어가지 않는다. 하지만 이런 제품을 생산하는 기업이야말로 우리 사회의 인프라다. 여기서 무너지면 대기업도 힘들다. 이미 중국에 밀리고 있다. (실제로 이 대표는 `걸레를 왜 디자인했느냐`는 질문을 자주 받는다고 한다. 그때마다 그는 항상 이렇게 대답한다고 자신의 책 `포어사이트 크리에이터`에 썼다. "비행기가 됐든 걸레가 됐든 내게 중요한 건 얼마나 근사한 것을 디자인하는가가 아니다. 세계 1등 제품을 만들어가는 데 함께 참여하고 싶다는 것이다.") - 걸레에도 디테일을 강조한다. 한국 디자인은 선진국에 비해 디테일에 약하다고 주장하는데. ▶기술 제품은 한국도 디자인이 뛰어나다. 그러나 라이프웨어 제품의 디테일이 약한 게 문제다. 이래서는 브랜드를 고급화하기가 어렵다. 유럽은 800만원, 1000만원 하는 의자를 만들어내지 않는가. 명품이 되려면 디테일에 강해야 한다. 한국 디자인은 디테일 직전에 멈춘다. 앞으로 중국에 대항하려면 디테일은 필수다. - 디테일에 강한 나라는 어디인가. ▶북유럽은 사소한 제품에도 디테일이 매우 높다. 소비자들은 디테일에 마땅히 높은 가격을 지불한다. 디자인이 나쁘면 비평도 세게 한다. 미적 수준이 매우 높기 때문이다. 영국 디자인너들도 스웨덴과 덴마크 앞에서는 한 수 접는다. 디테일에 강하려면 남들보다 한두 단계는 더 깊이 들어가야 한다. 10단계의 과정을 남들이 거친다면 나는 12단계까지 가야 한다. 시간이 많다고 디테일에 강해지는 게 아니다. 고민에 몰입해야만 가능하다. 몰입은 집중력을 통해서 얻어진다. - 탠저린의 최대 성공작으로 꼽히는 영국항공의 S자형 좌석 디자인 역시 고민의 산물인가. ▶우리의 좌석 디자인은 대단한 센세이션을 일으켰다. 덕분에 영국항공은 해마다 8000억원씩 영업이익이 늘었고 지금까지 10조원이 넘는 돈을 벌었다. 우리가 남보다 더 창의적이라서 S자형 좌석을 고안한 게 아니다. 영국항공의 요구사항을 맞추기 위해 고민에 몰입한 결과다. 영국항공은 세상에서 가장 편안한 비행이 가능해야 한다는 점, 그러면서도 좌석 수는 줄여서는 안된다는 점 등을 요구했다. 우리는 고객이 180도로 누울 수 있으면서 좌석 수를 유지하는 디자인을 고민했다. 그래서 나온 게 S자 형태의 좌석이다. 그러나 영국항공은 고객이 서로 마주 보고 앉아야 한다는 점을 문제로 제기했다. 우리는 항공사 측을 설득하기 위해 1950~1960년대 여객기와 과거 유럽의 마차는 고객이 서로 마주 본다는 점을 강조했다. 다행히 유럽인들은 마주 보는 좌석에 대한 저항감이 크지 않았다. - 창조성을 쓰러진 유에서 새로운 유를 만드는 것이라고 정의하는 이유는 무엇인가. ▶창조는 세상에 없는 무엇인가를 만드는 게 아니다. 걸레를 예로 들어보자. 시장에서 점점 사장된다는 뜻에서 쓰러지는 제품이다. 그러나 새로운 전략과 디자인 요소를 가미하니까, 새로운 고급 브랜드 제품으로 재창조되지 않는가. 그런 게 창조라고 본다.

12. - 좋은 디자인의 원칙으로 `남이 나를 모방하는 것을 허용하라`고 한다. 왜인가. ▶중국을 가보면 짝퉁이 넘친다. 일일이 법적으로 대처하면 우리 회사가 망할 것이다. 모방에 대처할 에너지와 시간을 가치 있는 데 써야 한다. 남들이 나를 모방하는 것을 감내하고 남들이 할 수 없는 플러스를 계속 찾아야 한다. - 1998년 탠저린 입사 후 야근을 두 번 했다고 들었다. 한국 회사들은 야근을 밥 먹듯이 한다. 덜 일하고도 더 높은 성과를 낼 수 있는가. ▶자정을 넘어 일한 게 두 차례라는 뜻이다.(웃음) 영국은 야근수당이라는 게 없다. 그래서 6시 퇴근을 당연하게 생각한다. 대신 업무 시간에는 엄청나게 집중한다. 점심시간이 따로 없다. 먹으면서 일한다. 한국처럼 직원들이 모여서 함께 식사하는 문화도 없다. 야근은 없지만 업무량은 한국과 큰 차이가 나지 않는다. 영국인들이 오후 6시에 퇴근하며 한 일의 양은 한국인들이 밤 10시에 퇴근하며 한 일에 못지않다. 또한 영국은 양보다 질을 중요시한다. 한국 디자이너들이 고객에게 5개의 시안을 내놓는다면 영국은 3개의 뛰어난 시안을 제시한다. 한국이 일을 열심히 하는 나라라면 영국은 일을 잘하는 나라다. - 내가 잘하는 것은 `버티기`였고 못하는 것은 `발상`이었다고 회상했다. 디자이너가 발상을 못한다는 고백은 뜻밖이다. ▶디자이너에게 발상은 필수다. 탠저린 입사 초기에 영국인들과 비교하면 부족했다는 뜻이다. 하지만 나를 비롯한 한국인들은 책임감이 강하다. 영국인은 내일 당장 중요한 발표가 있어도 오늘 휴가를 떠나버리곤 한다. 1년 전에 가족과 함께 짠 휴가라며 미룰 수 없다고 한다. 그러나 책임감이 있으면 개인적인 일정은 양보할 수 있다. 한국인은 그런 점이 강하다. - 애플 아이팟보다 먼저 세계 최초로 MP3플레이어를 상용화한 새한정보시스템이 무너진 일화는 안타깝다. 새한에 독자적인 브랜드와 디자인을 제안했으나 거절당했다고 들었다. ▶새한의 제품은 1998년 독일에서 열린 세빗(CeBit) 박람회에서 멀티미디어 부문 베스트 상품으로 선정되는 등 큰 화제가 됐다. 나는 당시 탠저린 대표와 함께 새한을 찾아갔으나 망신만 당했다. 당시 새한은 OEM으로 사업이 번창하고 있었다. 우리가 만난 새한의 엔지니어들은 디자인의 필요성을 느끼지 못했다. 당시에는 디자인에 대한 인식이 높지 않았다. 삼성전자도 크게 다르지 않았다. <출처 : 매일경제>

13. 빅3 SPA브랜드의 3色전략 패스트패션(SPA) 전성시대다. 과거 의류업체들은 봄ㆍ여름, 가을ㆍ겨울 두 차례 열리는 전 세계 패션쇼에 자사 디자이너들을 보내 소비자 트렌드를 미리 예측하고 9개월에서 1년에 걸쳐 제작한 옷을 이듬해 시장에 내놨다. 그러나 SPA 브랜드들은 최신 유행을 담은 옷을 일주일에 몇 벌씩 저렴한 가격으로 선보이고 있다. 이러한 흐름을 주도하고 있는 3대 글로벌 SPA 브랜드로 자라(ZARA)ㆍ유니클로(UNIQLO)ㆍH&M이 꼽힌다. 3대 브랜드들은 매출이나 브랜드 가치, 시장점유율 면에서 끊임없이 경쟁을 펼치고 있지만 그 전략은 각양각색이다. SPA의 3대 공통 핵심 전략으로 트렌드 분석과 공급망 관리, 그리고 매장 관리가 꼽힌다. 글로벌 3대 SPA 브랜드의 3대 핵심 전략을 분석ㆍ비교해봤다. 스페인의 `자라`는 일반적인 SPA 정의에 가장 잘 들어맞는 업체다. 자라는 전 세계 1700여 매장에 새로운 디자인의 옷을 매주 최소 2벌씩, 매년 1만벌씩 공급한다. 전체 생산량 중 15~20%만 미리 생산하고 80~85%를 시장 반응에 따라 만들어 내놓는다. 자라가 SPA 3사 중 트렌드에 가장 빠르고 민감한 이유다. 제품당 재고율이 20%가 채 안 될 정도로 회전율이 빠르다 보니 금주에 자라 매장에서 봤던 디자인의 옷이 다음주에는 없을 수도 있다. 물론 자라는 이를 소비자들의 구매 심리를 자극하는 마케팅의 방편으로 적극 활용하고 있다. 자라는 이를 위해 80여 명의 디자이너를 동원한다. 80%는 런웨이 디자이너 컬렉션을, 20%는 유명인사와 현재 유행하는 길거리 패션을 분석해 모방한다. 또한 상품매니저와 매장매니저가 소비자의 반응을 매주 1회씩 공유한다. 자라가 트렌드를 잡아낸 뒤 생산에 돌입하는 데 3주면 충분하다. 자라는 원단을 미리 확보하되 최종 디자인 확정을 최대한 늦추는 식으로 시간을 벌고 비용을 아낀다. 이후 스페인에서 직접 운영하는 14개의 첨단 자동화 공장에서 원단 가공 작업을 마친다. 협력사에 의존하지 않고 직접 공장을 운영하다 보니 탄력 있는 생산이 가능하다. 이후 포르투갈 등에 위치한 300여 협력사들이 마무리 작업을 한다. 자라의 마지막 성공 노하우는 체계적인 매장 입지 선정에 있다. 자라 매장은 전 세계 어디를 가든 거의 동일하다. 본사에서 매달 2번씩 매뉴얼을 배포하는 등 매장 구성(VMD)을 엄격하게 통제하기 때문이다. 일본의 `유니클로`는 자라와 완전히 다른 전략을 펼친다. 이 때문에 SPA 브랜드로 보기 힘들다는 지적도 있다. 유니클로는 패션에 민감하지 않다. 대신 장기적인 트렌드를 만들어내기 위해 노력한다. 유니클로는 단기적인 패션 트렌드보다 장기적인 면에서 독창적인 소재를 개발해 승부를 거는 스타일이다. 여름철 `에어리즘`, 겨울철 `히트텍`이 대표적인 상품이다. 자라의 화려한 원피스와 달리 유니클로는 청바지, 속옷, 재킷, 아동복 등 캐주얼하면서도 타 SPA에 비해 품질이 좋은 제품을 선보이기 위해 노력한다. 유니클로 디자이너들은 트렌드를 수집하기보다 소재 개발을 위한 프로젝트 단위로 움직인다. 연구개발센터가 소재를 하나 정하면 도쿄ㆍ뉴욕ㆍ파리ㆍ밀라노에 상주한 디자이너들이 이에 맞는 디자인을 구상하는 식이다. 이 때문에 기획부터 유통 단계까지 걸리는 시간이 경쟁 SPA보다 최소 한 달 이상 더 걸린다. 대신 품목 수가 적고 발주 물량이 많아 원가 절감에 유리하다. 유니클로는 일본 협력사와 공동 소재 개발을 통해 원단을 미리 확보한다. 자체 공장이 없는 유니클로는 중국 70여 협력사에 전체 생산량 중 90%를 발주한다.

14. 유니클로는 잠재적으로 가능성이 높은 매장 입지를 직접 찾아다니는 스타일이다. 우수 점장 관리자에게 프랜차이즈 사업권을 우선 부여하는 식으로 직원들을 붙잡는다. 스웨덴 `H&M`의 전략은 마치 자라와 유니클로 전략을 적절히 섞은 것처럼 보인다. H&M은 약 80%의 옷을 미리 생산한다. 시장 트렌드에 맞춰 내놓는 제품들은 전체의 20%에 지나지 않는다. 자라처럼 트렌디한 제품을 내놓지만 유니클로처럼 아동복과 속옷, 액세서리까지 생산한다는 점에서 다른 두 브랜드의 하이브리드라는 평가를 받기도 한다. H&M은 디자인부터 생산까지 전적으로 아웃소싱에 의존하는 경향이 높다. 최신 유행 파악을 위해 자체적으로 디자이너와 크리에이티브디렉터, 패턴메이커(옷본을 만드는 사람)로 구성된 팀을 운영하면서도 `WGSN`처럼 글로벌 패션 트렌드 분석업체를 적극 활용한다. H&M이 3대 SPA 브랜드 중 가장 두각을 드러내는 부분은 협력사 운용이다. 전 세계 20여 개국에 퍼져 있는 협력사 700여 곳을 마치 자체 부서처럼 활용한다. 전 세계 30여 곳에 달하는 H&M 생산관리사무소는 협력사와 지리적으로 밀접한 곳에 위치해 있다. 최신 패션 트렌드 정보와 회사 내부 사정까지 협력사와 공유한다. H&M은 자라와 달리 자체 생산 공장이 없다. 원가 절감을 위해 필수적인 사전 원단 확보 노력도 기울이지 않는다. 대신 H&M과 지속적으로 정보를 주고받는 협력사들이 알아서 원단을 미리 확보해 놓는다. 700여 협력사 중 H&M 사정에 맞게 원단을 미리 확보해둔 곳에 발주를 넣으면 되는 식이다. H&M은 좋은 매장 입지를 발견하면 입주가 가능해질 때까지 기다린다. 자라처럼 전 세계적으로 통일된 매장 구성을 유지하면서도 지역별로 맞춤형 매장 구성을 통해 변화를 주기도 한다. 이처럼 3대 SPA 브랜드들은 각기 다른 전략을 통해 독자적인 경쟁 우위를 구축하며 빠른 속도로 성장하고 있다. 글로벌 컨설팅업체 L.E.K의 조영준 부사장은 "3대 SPA 브랜드들은 성장 과정과 포지셔닝, 브랜드 콘셉트의 차이를 통해 각기 다른 성공을 이뤄냈다"며 "국내 SPA 브랜드들도 공급망 관리의 효율을 높이는 것을 넘어서 3대 브랜드처럼 차별적인 점을 부각해야 한다"고 말했다. <출처 : 매일경제>