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Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다 . . WEXI NEWSCLIPPING. 제 85 호. Contents. [1 등기업,불황에 강하다 ] ‘ 혁신’ 중무장 .. 위기가 반갑다 [Week&Biz] 단기 성과보다 조직 체질 개선 ‘구원 등판’ CEO 승부구 '6 시그마 ' 는 왜 인기가 있을까 기업인사정책 핵심은 ' 인재경영 ' [ 커버스토리 ]7 대그룹 · 오너 이미지 어떻게 생각하세요.

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wexi newsclipping

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다.

WEXI NEWSCLIPPING

제 85 호

Contents

[1등기업,불황에 강하다] ‘혁신’ 중무장..위기가 반갑다

[Week&Biz] 단기 성과보다 조직 체질 개선 ‘구원 등판’ CEO 승부구

'6시그마'는 왜 인기가 있을까

기업인사정책 핵심은 '인재경영'

[커버스토리]7대그룹·오너 이미지 어떻게 생각하세요

2009.5.22~2009.5.29일까지의 기사모음입니다.

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[1등기업,불황에 강하다] ‘혁신’ 중무장..위기가 반갑다

‘스마트그리드,헬스케어,LED,하이브리드 자동차,’

최근 기업들의 신성장 동력으로 각광받고 있는 새로운 사업 영역을 대표하는 제품과 용어들이 쏟아지고 있다. 위기의 시대에는 언제나 새로운 다크호스가 등장한다.

1등과 2등 기업간 순위 바뀜이 오히려 위기의 시대에 더 자주 일어날 수도 있다. 위기를 맞아 사전 준비에 철저했던 기업이 항상 위기를 기회로 만들면서 경쟁에서 앞섰던 기업과의 격차를 줄이거나 추월하면서 급성장하기도 한다.

최근 글로벌 금융 위기의 전개 과정에서 1등 기업으로 거듭나기 위한 기업들의 필승 전략이 내부적으로 치열하게 전개되고 있다.

이미 국내 산업계 내에서도 불황에 강한 기업들이 대거 등장하면서 업종별 경쟁 구도를 새롭게 바꾸고 있다. 1등 기업으로 급속 부상한 기업들은 △사회적 책임과 친소비자 정책 △철저한 리스크 관리 △멀리 내다보는 중장기 전략경영 △연구개발 및 과감한 선행투자 △불황기에 과감한 공격 경영 실행 등의 특징을 갖춘 것으로 분석됐다.

이 가운데 ‘혁신’은 기업들이 1등으로 가기 위해 필수불가결한 엔진과도 같은 요건이다.마쓰시타 고노스케 파나소닉 창립자는 생전에 “호황도 좋지만 불황은 더욱 좋다”라는 말을 남겨 이후 기업인들의 뇌리에 깊은 인상을 심어줬다. 경제위기 때야말로 시장의 판도를 바꿀 수 있는 절호의 기회가 온다는 긍정적 사고방식의 힘을 읽을 수 있다. 그러나 신제품이나 신기술을 획득하기 위한 연구개발과 꾸준한 투자 및 부단한 혁신활동이 받쳐주지 않는다면 순식간에 위기의 기업으로 내 몰리고 만다.

구본무 LG그룹 회장도 최근 “조직 전체가 새로운 도전을 즐기고 끊임없이 완벽을 추구하는 정신이 충만하게 해야 한다”면서 혁신의 중요성을 강조했다.

그는 “장인정신을 바탕으로 디테일에 혼을 불어넣어 제품 완성도를 끊임없이 높여 가는 노력을 기울여야 한다”면서 혁신과 함께 완벽한 준비 태세를 거듭 강조했다.

/jjack3@fnnews.com 조창원기자

week biz ceo
[Week&Biz] 단기 성과보다 조직 체질 개선 ‘구원 등판’ CEO 승부구

위기서 빛난 4인의 리더십을 살펴보니

 기업이 위기 상황에 빠지면 직원들은 미래에 대한 불안감 때문에 업무 의욕이 떨어지게 마련이다. 이런 조직을 추스르기 위해서는 무엇보다 최고경영자(CEO)의 리더십이 중요하다. 삼성경제연구소는 21일 ‘위기에서 빛을 발하는 CEO 리더십’ 보고서에서 위기를 극복한 4명의 CEO를 소개했다. 이 연구소의 진현 수석연구원은 “위기 극복에 성공한 CEO의 공통점은 단기적인 재무 성과보다는 조직의 체질변화를 추구한 것으로 분석됐다”고 설명했다.일본 게임업체 닌텐도는 2000년대 초 1위 자리를 소니에 내주고 2위 자리마저도 후발주자인 마이크로소프트에 빼앗길 형편이었다. 2002년 부임한 이와타 사토루 CEO는 ‘위기돌파를 위해 무엇을 해야 하는가’를 임직원에게 수시로 묻고 그들의 대답을 주의 깊게 들었다. 임직원과 대화가 반복되면서 닌텐도는 전사적으로 기술 중심이 아닌 고객 중심의 게임기를 개발해야 한다는 공감대를 얻었다. 기존 고객이 아니라 게임을 전혀 하지 않는 어른 등 잠재 고객을 겨냥한 게임기를 개발하자는 ‘발상의 전환’을 했다. 이에 따라 2002년 673억 엔에 불과하던 이 회사의 순이익은 지난해 2791억 엔으로 크게 늘었다.100여 년 동안 펄프·종이·고무를 생산해온 핀란드의 노키아는 사업다각화 실패로 1980년대 최악의 위기에 직면했다. 요르마 올릴라 CEO는 기존 사업에서 철수하고 당시 매출액의 10%에 불과하던 휴대전화·정보통신 사업에 집중하기로 결정했다. 노키아는 올릴라 사장 취임 10년 만인 2002년 매출 300억 유로로 10배 성장했다.

미국 컴퓨터업체 애플은 90년대 들어 마이크로소프트와 인텔의 협공으로 어려움에 처했다. 애플의 창업자였지만 회사에서 쫓겨났던 스티브 잡스는 구원투수로 다시 돌아왔다.

그는 아이디어가 떠오르면 엔지니어와 함께 산책하며 반복해 자신의 비전을 설명했다. 엔지니어들에게 성공하고자 하는 의욕을 불러일으키기 위해서였다. 캐논도 90년대 일본 경제가 장기 불황에 접어들면서 재무상황이 악화됐다. 미타라이 후지오 CEO는 ‘선택과 집중’ 전략으로 복사기·프린터 등의 핵심 기술을 확보했다. 핵심 역량과 관련이 적은 PC·LCD 등 7개 사업은 철수했다. 캐논은 복사기·프린터 부문에서 후발주자였으나 높은 기술력을 바탕으로 현재 선도 업체로 급부상했다. 김창규 기자

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'6시그마'는 왜 인기가 있을까

전 세계적 경제 침체로 인해 모든 기업들이 소속 산업, 경제, 국가를 가리지 않고 고군분투하고 있다. 미국과 몇몇 국가의 일부 기업은 정부의 구제금융을 애타게 바라는 중이기도 하다. 만약 이들 기업들이 제 힘으로, 정부 지원금과는 달리 아무 조건이 붙지 않는 구제 금융 자금을 조성하면 어떨까? 한 20억 달러 정도? 금액이 엄청나다고 놀랄 필요가 없다. 이는 얼라이드시그널과 GM처럼 유명한 기업이 식스 시그마 기법을 도입해 절감한 비용이다. 다우케미컬은 2005년까지 15억 달러를, 포드는 일 년간 3억5000만 달러를 절감했다. 미국 군수업체 레이시온은 결함 제품 수리비용을 판매 수익의 25%에서 1%로 줄였으며, 록히드 마틴은 40개의 프로젝트에서 6000만 달러를 절약했다. 식스 시그마의 적용과 성공은 거대 제조업체에만 국한되지 않는다. 뉴욕 최대 건강관리 기구인 HIP는 고객 불만 처리 정확도와 속도를 수 배 높였으며, 처리 기간을 8일에서 3시간으로 대폭 줄였다. 애틀란타의 래이록 유통(Raylock Merchandise Distribution Services)의 경우 크로스도킹 공정 디자인에 식스 시그마를 도입하였다. 배이케어 헬스 시스템(Baycare Health System)은 관련이 적어 보이는 입원 환자 병상 가용률을 높여 응급 의료 센터의 전환율을 향상시켰다. 식스 시그마의 기본 개념은 구조화된 방법론을 사용하여 조직의 문제점을 개선하는 것이다. 1980년대 모토롤라가 처음 개발하였으며, 근본적인 목표는 고객 만족도를 높이는 것이다. 이를 도입해 모든 공정과 업무를 한번에 제대로 완료하면, 추가 비용을 투입할 필요가 없다는 점이 주된 장점이다. 이는 다시 고객 서비스 수준 향상과 판매 상승, 비용 절감으로 이어지고, 궁극적으로는 기업의 수익을 향상 시킨다. 또한 고객 충성도와 직원 사기를 진작시키고, 제품 디자인을 개선시키는 등 다양한 효과가 있다. 시그마는 한 공정에서 제조된 산출물의 변산도(變散度)를 나타내는 기호이며 표준 편차라고도 부른다. 예를 들어 고객에게 팔릴 완제품을 산출물이라고 하자. 기업은 이 산출물이 판매 가능한지, 판매 불가한지 판별하는 기준을 미리 세워놓는다. 식스 시그마를 도입한 경우, 산출물의 변산도가 매우 낮아, 극히 작은 비율의 제품만이 판매 불가로 판별된다. 즉, 식스 시그마를 도입한 공정이라면 목표 수치에서 표준 편차가 1.5배나 벗어난 최악의 상황이라 하더라도, 판매 불가한 상품은 백만 개당 3개일 수밖에 없다는 뜻이다. 이와는 대비적으로, 포 시그마(four-sigma) 공정의 경우 백만 개당 불량품이 6210개이며 쓰리 시그마(three-sigma)는 백만 개당 불량품의 수가 6만6807에 달한다.

식스 시그마는 일반적으로 DMAIC 접근법을 활용한다. 첫째, 문제를 명확하게 정의(Define)하고 그 중요성과 잠재 혜택을 고려하여 우선순위를 매긴다. 둘째, 문제를 측정(Measure)하여 수치화 한다. 예를 들면 처리 시간, 주문 처리 비용, 불량률과 같은 공정 산출물을 정확하게 측정한다. 셋째, 앞서 측정한 공정 산출물에 영향을 주는 일련의 요소들을 정의한다. 넷째, 문제의 근본 원인을 찾기 위해 공정 전체를 분석(Analyze)해 공정 산출물에 가장 큰 영향을 미치는 요소를 확인한다. 일련의 핵심 성과 지표(KPI)를 이 단계에서 정의하며, 생산률, 품질, 고객 만족도 및 수익 등이 그 예다. 이 단계에서 다양한 종류의 통계 도구를 활용한다. 다섯째, 현 공정을 향상(Improve)시켜야 한다. 공정을 재구성하여 성과를 향상시키고, 변산도를 낮춘다. 그 후 산출물에 영향을 주는 요소 값을 수정된 범위에서 유지하는 새로운 메커니즘을 만든다. 이 단계를 공정 관리(Control)라고 부른다. 또한 염두에 둘 것은 계속적인 공정 향상을 위해 DMAIC 접근법을 주기적으로 적용해야 한다는 점이다. 각 단계를 완료한 후, 다시 처음으로 돌아가 문제를 재 정의하는 것이다. 식스 시그마의 성공에는 몇 가지 요소가 꼭 필요하다. 가장 중요한 것은 최고 경영진의 결단이다. 그 다음은 직원 훈련으로 이는 노랑 벨트, 초록 벨트, 검정 벨트, 마스터 검정 벨트로 불리는 상향식 단계로 구성되어 있다. 식스 시그마 도입 실패의 주된 원인으로는 불충분한 전략 변화, 분명한 목표 및 측정 기준 결여, 잘못된 집중, 최고 경영진의 지원 결여 등을 꼽을 수 있다. 한국 기업의 오래 전부터 식스 시그마를 도입해왔다. 사실, 한국 기업이야말로 식스 시그마 운동의 선봉장이다. GE가 식스 시그마를 도입한 무렵인 1996년에 LG전자는 식스 시그마를 도입했을 뿐만 아니라, 협력 업체에도 이를 적용하였다. 그 결과 2002년 영업 이익률은 10% 향상했다. 포스코는 1999년 공정 혁신 프로그램을 도입하였는데, 이는 2002년 식스 시그마의 독자적 버전으로 변화했다. 포스코는 2004년 1800개의 관련 프로젝트를 수행하여 4900억 원의 재정 이익을 거두었다. 삼성 SDI는 2000년까지 1억 5000만 달러를 절감했으며, 삼성 전자는 제품 결함 수를 50% 줄였다. 식스 시그마를 도입하는 한국 기업의 수는 기하급수적으로 증가하고 있다. 식스 시그마 방법론은 DMAIC 접근법으로부터 제품과 공정 설계에 초점을 맞춘 DFSS(Design For Six Sigma)로 진화하며 개선되어 왔다. 식스 시그마를 제대로 적용한다면, 기업에 실질적 혜택을 가져다준다는 사실은 부인할 수 없는 듯하다.

사말 무코파디야이 성균관대 SKK GSB 교수 | 2009/05/23

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기업인사정책 핵심은 '인재경영'

전경련, '주요기업 인사제도 운영실태' 조사

전국경제인연합회는 27일 인사 컨설팅 기관인 피플솔루션과 공동으로 국내 600대 기업을 대상으로 '주요기업 인사제도 운영실태' 조사결과를 발표했다.

최근 중점을 두는 인사정책 분야를 묻는 질문에 대해 가장 많은 응답자(15.7%)가 ‘성과주의’를 꼽았으며, 향후 3년내 중점을 두게 될 인사정책 분야에 대해서는 가장 많은 응답자(17.0%)가 ‘핵심인재 확보와 육성’이라고 답했다.

이런 조사결과는 인사정책의 초점이 외환위기를 기점으로 ‘연공서열’과 ‘평등주의’ 위주에서 ‘성과주의’로 전환되었다는 점과 최근의 금융위기를 극복한 이후에는 ‘핵심인재 중심 경영’이 중요해질 것이라는 시사점을 담고 있다.

기업들이 핵심인재를 관리하는 방식을 조사한 결과, 현재는 별도 교육프로그램을 운영(48.4%)하는 데 의존하고 있으나, 향후 다양한 방식이 도입돼 활용될 것으로 나타났다.

앞으로 기업들이 도입할 핵심인재 관리방식은 ‘경력이동에 대한 우선권 부여’(15.3%), ‘핵심인재 이탈 방지 프로그램 운영’(13.5%), ‘맞춤형 보상 프로그램’(12.6%) 순이었다.

또 주요 기업들은 인재를 끌어들이기 위해 필요한 요소로 ‘ 성장가능성’(21.1%), ‘안정․영속성’(20.4%), ‘기업문화’(18.7%) 등 비금전적․정성적 요인이 ‘ 급여수준’(10.4%), ‘ 복리후생’(10.0%) 등 금전적 요인보다 효과적이라고 인식하는 것으로 조사됐다.

한편 대기업 입사 후 부장까지 평균 승진연한은 16.5년이었으며, 1인당 연간 직무교육 훈련비는 99.2만원, 평균 직무교육 참여시간은 28.8시간이었다.

kmsung@cbs.co.kr

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[커버스토리]7대그룹·오너 이미지 어떻게 생각하세요

일반 대중 또는 소비자는 한국을 대표하는 7대 그룹 오너의 리더십과 이들 그룹의 브랜드에 대해 어떤 이미지를 가지고 있을까. Weekly 경향은 창간 17주년을 맞아 대중심리를 연구하는 연세대 황상민 교수팀과 함께 7대 그룹 오너의 리더십과 그룹 이미지에 대한 설문조사를 했다. 설문 결과는 기업별로 각 100명씩, 총 700명에 물은 뒤 그 결과를 황 교수팀이 분석해 도출했다. 삼성그룹의 이건희 전 회장과 현재 국회의원인 현대중공업 정몽준 전 회장은 대외적으로 일단 경영 일선에서는 손을 뗀 모양새지만, 대주주로서 누구보다 실질적인 영향력을 행사하기 때문에 그룹을 대표하는 오너에 포함했다.

설문 결과 대중은 삼성그룹의 대주주인 이건희 전 회장과 현대중공업의 대주주 정몽준 의원을 ‘치밀형’으로 인지했다. 신격호 롯데그룹 회장과 구본무 LG그룹 회장도 ‘치밀형’으로 인식했다. 정몽구 현대·기아자동차 회장은 ‘관계형’으로, 최태원 SK그룹 회장은 ‘열정형’으로 생각했다.

허창수 GS그룹 회장은 ‘영웅형’ ‘관계형’ ‘열정형’ ‘치밀형’의 이미지를 유사한 비중으로 가지고 있어 뚜렷한 특징이 없었다. 대중이 허 회장에 대한 정보를 거의 갖고 있지 않음을 보여준 것이다. <편집자 주>

기업 오너의 리더십 속성은 오너 개인의 속성과 그가 속한 기업의 특성에 따라 동일한 이미지라고 해도 세부적인 내용은 달라진다. 따라서 오너가 어떤 특성을 갖고 있느냐가 중요한 것이 아니라 다양한 리더의 속성이 어떤 속성들과 연계되어 대중에게 인지되는지 파악하는 것이 중요하다. 대중이 가지는 대기업의 브랜드 이미지는 오너가 보여주는 리더십의 속성을 통해 구체화된 것이기 때문이다.

이번 설문 조사 결과 7대 그룹 오너는 특정 리더십 유형을 보이더라도 모두 공통적으로 ‘현재의 수행에 만족하지 않고 지속적인 성장을 강조’하는 특성을 가지고 있는 것으로 대중이 지각하고 있음을 알 수 있었다. 리더 개인의 특성보다는 ‘멈추면 망한다’고 믿는 한국 비즈니스 리더들의 공통의 인식을 대중도 인지하고 있기 때문일 것이다.

총수의 리더십을 나타내는 이미지는 모두 4가지 유형으로 구분된다. ‘영웅형’ ‘열정형’ ‘치밀형’ ‘관계형’이다. 이 4가지 유형 모두 대중이 특정 기업의 총수를 인식하는 대표적인 이미지다. 어떤 이미지가 두드러지느냐에 따라 그 총수의 이미지가 무엇인지, 그리고 그 총수를 통해 사람들이 지각하는 기업의 브랜드 이미지가 어떻게 만들어지는지 알 수 있다.

대부분 기업은 자사 오너의 리더십과 관련해 ‘영웅형’ 리더십 이미지를 제시하고 추구한다. ‘영웅형’으로 진단됐다면 각 기업에서 자신의 총수를 얼마나 우상화하거나 영웅화하였는지 보여주는 척도가 되기도 한다.

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영웅적인 리더십의 대표적인 속성은 ‘추진력이 강하다. 달성하고자 하는 목표를 뚜렷이 표현하고, 체계적으로 추진한다. 믿음직하고 신뢰감을 준다. 자신의 현재 위치와 역할에 맞는 일이 무엇인지 잘 안다. 순수한 동기와 열정으로 일한다’ 등이다. 이런 성향을 가진 리더는 일과 성장을 위해 산다. 목표지향적이며 뚜렷한 성과만 인정한다. 그리고 결정적 순간에는 냉정해질 것 같은 이미지를 가지고 있다. 조직원의 능력을 중시하고, 자신이 엘리트로 커온 사람을 상징하며, 문제가 없는 사람으로 보이려 한다. 자신의 계파를 관리하는 데 능한 모습도 있다.

영웅형의 리더십은 특정 리더의 속성이라기보다는 대부분 조직에서 신격화된 형태로 이상화한 리더십이다. 북한 김정일 국방위원장이 주민들에게 비춰지거나 잭 웰치 같이 이미지 홍보에 능한 경영자가 대중에게 보여주려 하는 특성이다.

그렇기 때문에 그래프에서 영웅형 수치가 가장 높게 나왔더라도 이는 허상에 불과한 것이므로 기업 오너의 실제 이미지는 아니다. 영웅형에 이어 두번째로 높게 나타난 유형을 리더십 유형으로 분류한 것은 그런 배경에서다.

영웅형의 리더십이 신격화된 허상이라면 현실적으로 특정 개인의 성향이 드러난 리더십의 모습은 바로 ‘열정형’ ‘치밀형’, 그리고 ‘관계형’이다. 이 3가지 유형은 실제로 기업의 오너가 대중에게 지각되는 대표적인 리더십의 이미지다. 이 리더십의 이미지는 개별 오너의 리더십 형태를 알려줄 뿐 아니라 그 오너를 통해 대중에게 지각되는 기업의 브랜드 이미지가 무엇인지 동시에 알려준다.

‘열정형’의 리더십은 전문성에 기반한 자신감을 보여준다. 하지만 주위 사람들에게 이 열정을 가진 사람의 창의적이고 새로운 속성이 제대로 이해되지 못할 때, 돈키호테적인 속성으로 비춰질 수도 있다. 겉으로는 겸손해 보이지만 이것은 보통 겸손을 가장한 오만으로 보여질 수 있는 것이다. 이 리더가 보이는 열정에 동참하기 힘들거나 새로운 것을 수용할 수 없다면, 주위 사람들이 불편해지기도 한다. 이 유형의 대표적인 오너는 SK 최태원 회장이다.

‘치밀형’의 리더십은 치밀·꼼꼼·세심하며 완벽주의를 추구한다. 워커홀릭 같지만 그렇다고 주목받는 성향은 아니다. 때대로 권위적이고 타인의 평가에 민감하다. 남에게 인정받기 원하지만 기대만큼 인정받지 못한다. 자기 나름의 명분을 중시한다.

일과 사생활의 경계가 없다. 잘못에 대해 자책하는 경향이 있으며, 주변을 즐겁게 하려 하나 뜻하는 바를 이루지 못한다. 이 유형의 대표적인 사람은 현대중공업 대주주인 정몽준 의원이다. 삼성 이건희 전 회장도 이런 유형의 리더십을 보이지만 그보다는 삼성 조직 전체의 모습에서 더 두드러지게 나타난다. 회사 차원에서 이건희 전 회장을 영웅형의 리더십으로 포장하는 데 주력했기 때문이라고 대중이 인식한 데서 나오는 평가다.

‘관계형’의 리더십은 큰 형님, 혹은 보스형의 리더십을 발휘한다. 현실적 판단이 뛰어나고 순발력이 높다. 변화하는 환경에 대한 적응력도 높다. 때로 기분파로 느껴질 수도 있지만, 공식적인 자리보다는 사적인 공간이나 일과 시간 이후의 시간에 더 중요한 결정을 하는 사람이다. 감이 빠르고 술도 잘 마시고 사람들과 좌중을 압도하는 분위기를 만든다. 형님 같은 느낌을 주면서 사람들을 동화시키는 리더십을 발휘한다. 대표적인 사람은 현대·기아차의 정몽구 회장이다.

<박주연 기자 jypark@kyunghyang.com> <조득진 기자 chodj21@kyunghyang.com>

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브랜드 이미지 읽는 법 ‘다른 사람들이 그 기업에 대해 이렇게 생각할 것이라고 하는 이미지’는 그 기업이 표방하는 이미지가 된다. 또 ‘내가 생각하는 그 기업의 이미지’는 해당 기업에 대한 본인의 평판이자 판단이다. 두 가지 평가 기준을 제시함으로써 소비자와 기업이 중요하게 생각하는 지점의 차이를 확인할 수 있다. 브랜드 이미지는 의인화해 표현했다.

소비자가 가진 기업 브랜드 이미지 유형

● 리얼리스트(Realist) 리얼리스트 이미지는 사람으로 치면 다른 사람의 평가 결과에 따라 자신을 평가하는 경향이 있음을 말한다. 때문에 이런 유형의 사람(기업)은 상황과 주위 사람들에게 자신을 맞추면서 인정받고 또 착한 사람이 되어야 한다고 생각한다. 인간관계나 일에서 관습이나 규범에 충실하려 한다.

특히 다른 사람들이 살아가는 방식이 어떤지 알려고 하는 마음이 강하다. 튀는 것을 좋아하지 않으며, 왕따당하는 것을 두려워한다. 현실적인 삶의 논리에 충실하며, 성실하게 살아가는 대다수 직장인에게서 쉽게 찾아볼 수 있는 성향이다. 자신이 속한 조직의 논리와 틀에 맞추려 한다.

● 로맨티시스트(Romanticist) 자신만의 세계에서 아름다움을 찾는 사람(기업)이다. 상처받기 쉬우며, 자신의 세계에 대한 강한 고집을 갖고 있다. 완벽성을 추구하며, 정해진 규범이나 틀에 지속적으로 몰두하는 것을 어려워한다. 이상과 자존심을 중요시한다. ‘쿨하면서도 매력적인 귀공자’ 이미지다. 이들이 움직이는 핵심 동기는 미숙하고 어설픈 결과를 보이려 하고 싶어하지 않는 마음이다. 때로 권위를 가진 누군가를 맹목적으로 따르려고도 한다.

● 휴머니스트(Humanist) 타인에게 관심이 많고 자신의 감정을 비교적 잘 표현한다. 자기 인생에 대해서도 비교적 긍정적이고 다른 사람과 잘 공감한다. 일도 다른 사람과 같이 할 때 성과가 더 좋다. 가족적인 것과 끈끈함에 대한 의미를 많이 부여한다. 디테일에 약하기 때문에 이를 보완해줄 수 있는 사람이 필요하다. 혼자 지속적으로 파고드는 것을 부담스러워 한다. 사람들과 상호작용이 중요하지 않은 상황에 처하면, 숨어 있던 자폐적 특성이 부각된다.

● 아이디얼리스트(Idealist) 이상주의적이면서 에고이스트적인 특성이 강하다. 창의성이 있으며 독립적이고 자유로운 성향의 사람(기업)이다. 관행을 거부한다. 늘 자신의 정체성을 확인한다. 남들과 같아지는 것을 좋아하지 않으면서도 사람이나 세상에 대한 호기심은 많다. 다양한 사람들과 비교적 많은 일을 한다. 남을 인정하면 협력하여 일하는 것을 잘 하지만 그렇지 않으면 어려움을 많이 겪는다. 방향성을 제시하는 것은 잘 하지만 관리 업무에는 취약할 수 있다.

● 에이전트 업무 처리에 능하다. 어느 정도 프레임이 정해진 상황에서 업무를 수행하는 것을 좋아한다. 결과 지향적이고 일을 열심히 하는 사람이다. 자신의 틀이 거시적 코드나 관점과 잘 맞았을 때는 추진력을 보이지만, 그렇지 않을 경우에는 독선적이고 단정적이다. 변화를 좋아하지 않는다. 이에 따라 초기에 판을 어떻게 그렸는지 확인하는 것이 필요하다. 거시적 코드나 관점과 맞았을 땐 잘 나가지만 그렇지 않을 경우에는 쉽지 않다. 인간적인 관계를 갖는 것은 쉽지 않다.

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2. 기업의 홍보로 부각된 이미지

● 관계(relation) 사교적이고 외향적이다. 유쾌하고 활동적이고 낙천적인 느낌을 주며 분위기 메이커다. 대인관계에서 친밀성은 높지만 일이나 업무에서 주도 면밀함과 해결력은 떨어진다.

● 믿음(Trust) 자신이 일관되고 꾸준하고 소신 있어 보이는 모습을 보여주려고 한다. 정서 반응이나 지적 개방성은 떨어져 새로운 방식으로 일하는 것이나 변화를 좋아하지 않는다. 남들이 자기를 잘 믿지 않는 상황을 힘들어 한다.

● 매뉴얼(Manual·규범) 관리하고 통제하는 데 익숙하다. 과도한 책임감을 갖고 있고 다소 신경질적이며 유연성이 떨어진다. 안절부절 못하고 불안해하면서도 겉으로는 드러내지 않는 게 특징이다. 이미 정해진 업무 방식이나 스케줄, 규범에 적응한다.

● 셀프(Self·자기) 자기만의 아웃풋을 만들어낼 수 있으며 다른 사람의 인정보다 독립성, 차별성, 지적 개방성을 중요하게 본다. 규범이나 관행, 매뉴얼을 따르지 않고 자기 스타일이 강하다. 주변이나 다른 사람에 대해서는 별로 신경 쓰지 않는다.

● 향유(Culture) 생활환경이 풍요하고 문화적 경험도 다채로운 편이다. 생존이나 성공의 문제에 대해 다소 초월하는 태도를 보이며 비현실적인 행동 패턴을 보인다. 지적 개방성이 높은데다 감정 표현도 세련됐다. 때문에 취향이나 관심사 또는 코드를 공유하는 대인관계도 잘 형성한다.