beslut och styrning n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Beslut och styrning PowerPoint Presentation
Download Presentation
Beslut och styrning

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 31

Beslut och styrning - PowerPoint PPT Presentation


  • 153 Views
  • Uploaded on

Beslut och styrning. Privat och offentligt beslutsfattande Intäkter från en marknad vs svårmätbara prestationer Invecklad sambandsstruktur mellan åtgärd och effekter i offentlig verksamhet Flerdimensionella ibland motstridiga mål Likviditetsplanering och –styrning ”Cash management”

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

Beslut och styrning


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
beslut och styrning
Beslut och styrning
  • Privat och offentligt beslutsfattande Intäkter från en marknad vs svårmätbara prestationer
  • Invecklad sambandsstruktur mellan åtgärd och effekter i offentlig verksamhet
  • Flerdimensionella ibland motstridiga mål
  • Likviditetsplanering och –styrning ”Cash management”
  • Controller för en framåtinriktad mångsidig ekonomistyrning
  • ”Övriga konsekvenser” än lönsamhet och likviditet blir allt viktigare
  • Olika intressenter med varierande inflytandeEkonomiska intressenter (ägare o finansiärer), produktionsintressenter (kunder o leverantörer), individintressenter (ledare o anställda)Samhälleliga intressenter (stat, kommun o myndigheter)
  • Företagsspecifika kostnader
slide2

Establish mission and objectives

Step 1

Undertake a position analysis

Step 2

Identify and assess the strategic options

Step 3

Select strategic options and formulate plans

Step 4

Perform review and control

Step 5

The strategic planning framework

slide3

Objectives

Where is the competitor going?

How will it get there?

The competitor’s likelyactions

How serious is the threat?

Strategies

Resources and capabilities

What is the competitor’s view of the world?

Assumptions

Framework for competitor analysis

slide4

Offering credit

Handling orders from the customer

Delivering goods to the customer

Customer profitability analysis

Visiting the customer by the business’s sales staff

Inventories holding

After-sales support

Factors in a customer profitability analysis

slide5

Apr

July

Oct

Feb

May

Aug

Mar

June

Sep

Nov

Dec

Jan

50

50

20

18.4

15.8

% of Gross profit

15

10.5

10

5

0

Order handling

Shipment processing

General selling and administrative costs

Invoicing

Post-sales services

Sales visits

Trend analysis for A plc

slide6

Manufacturing

Product planning

After sales service or abandonment

Target costing

Kaizen costing

Total life-cycle costing

The relationship between the three types of costing

balanced scorecard
Balanced Scorecard
  • Beslutstablåer för konsekvenser av ett beslut (handlingsalternativ) för olika intressenter
  • Företagsanpassade modeller
  • Balanserat styrkort (Balanced Scorecard)
  • Balans mellan finansiella och icke-finansiella mått
  • För ett mångdimensionellt strategiskt mätsystem
  • För att tydliggöra kopplingen mellan strategi och mätningar
  • Identifiera viktiga styrindikatorer för en vald strategi
  • Balansera mellan kort och lång sikt, externa och interna perspektiv, enkla och svårrealiserbara mål
fyra samverkande perspektiv i ett bsc
Fyra (samverkande) perspektiv i ett BSc
  • Finansiella perspektiv

Finansiella styrtal som anger de yttersta målenLönsamhet, likviditet och resultatets stabilitet

  • Kundperspektiv

Kundvärde, kundtillfredsställelse, leveranssäkerhet, marknadsandel och kundandel

  • Interna processer

De anställdas kompetens och attityder, kvalitetssäkring och hantering av reklamationer (eftersäljservice)

  • Innovation och förnyelse

Andel intäkter från nya produkter, antal förbättringsförslag och de anställdas inställning till förnyelse

* Orsakskedja och strategiska kartor som ska skräddarsys

prestationsm tning
Prestationsmätning
  • Finansiella mått anses svårbegripliga och alltför aggregerade för medarbetarna
  • Man mäter det man kan mäta istället för det man bör mäta
  • Nyckeltal: Key Performance Indicators
  • Krav på ett bra KPI:

Väsentlig, lättöverskådlig, lättbegriplig info om en prestation!

Belysa prestationens roll i ett större sammanhang och info om utfallets orsak och betydelse

Kopplat till ett belöningssystem

  • What gets measured gets done!
  • Det finns ingen enhetlighet eller standard utan specifik och anpassningsbar prestationsmätning!
  • Kritiska framgångsfaktorer!
finansiella m tt
Finansiella mått
  • Resultat = Intäkt – kostnad och lönsamhet
  • Täckningsbidrag och täckningsgrad
  • Lönsamhetsmått som effektivitetsmått

Avkastning = Resultat/omsättningRäntabilitet = Resultat/kapital

Räntabilitet på totalt kapital = Rörelseresultat e avskr + fin intäkter / Totalt kapital

Räntabilitet på sysselsatt kapital =

Rörelseresultat e avskr + fin intäkter / Genomsnitt sysselsatt kapital

Räntabilitet på eget kapital efter skatt = Justerad nettovinst e skatt / Genomsnittligt justerat eget kapital

  • Marginalmått: Resultat över omsättning

marginal, bruttovinstmarginal, rörelsemarginal, vinstmarginal, nettomarginal

resultat och prestationsm tt i bsc
Resultat- och prestationsmått i BSc
  • Finansiellt baserade styrmåttResultat per anställd = Resultat/antal anställda

Omsättning per anställd = Omsättning/antal anställda

Räntabilitet = Resultat/omsättning * Omsättning/kapital

Du Pont-modellen, Soliditet, Likviditet

  • Kundbaserade styrmåttNöjdkundindexAndel återköp = Försäljning till gamla kunder/total försäljningAndel klagomål = Antal klagomål/Antal kundköpResultat Kund x = Intäkt kund x – Självkostnad kund xTäckningsbidrag kund x = Särintäkt kund x – Särkostnad kund x
  • Personalbaserade nyckeltalpersonalomsättning, sjukfrånvarodagar, ålderssammansättning, könsfördelning, etnisk sammansättning, utbildningsnivå, anställningstid, utbildningskostnad per anställd etc
  • Interna processerKundtillvändhet = andelen inkommande telefonsamtal som besvaras inom en minut, jämför med patientköer.Produktivitetsmått av olika slag, t ex tid per aktivitetkvalitetsmått, t ex andel kasserade varor eller leveranser med noll fel
  • Innovation och förnyelsemått på personalens attityd till förnyelseResurser tilldelade till FoU, s k discretionary costsAntal nya patent, antal nylanseringar eller förändrade produkter per tidsenhetAndel idéer som överlever till prototyp-stadiet
slide12

Financial

‘To succeed financially, how should we appear to our shareholders?’

Measures

Initiatives

Objectives

Targets

Measures

Initiatives

Objectives

Targets

Internal business process

Customer

‘To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?’

Vision andStrategy

‘To achieve our vision, how should we appear to our customers?’

Measures

Initiatives

Measures

Objectives

Initiatives

Objectives

Targets

Targets

Learning and growth

‘To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?’

The Balanced Scorecard – for translating a strategy into operational processes

Figure 9.5 The Balanced Scorecard – for translating a strategy into operational processes

Source: The Balanced Scorecard (see reference 2 at the end of the chapter 9 in the main text)

slide13

Learning and growth

Customer

Financial

Internal business process

Improvement in level of

after-sales

service

Increase in sales and profits

Increase in

customer

satisfaction

Investment in staff development

The cause-and-effect relationship

m l som smakar
Mål som SMAKAR
  • Mål ska vara SMARTASpecificerade, Motiverande, Accepterade, Relevanta och Tidssatta
  • Mål ska vara kongruenta, dvs underavdelningar ska dra åt samma håll som ledningen vill och motverka suboptimering
  • Specificerade: mätbara med hög datakvalitet och tidssatta
  • Motiverande, uppnåeliga, påverkbara och utmanande
  • Accepterade, diskuterade och förankrade
  • Kongruenta, delmål leder till huvudmål
  • Administrativt enkla, billiga och lätthanterliga
  • Relevanta, väsentliga och baserade på aktuell verklighet
slide15

Set objectives that recognise the supremacy of shareholders

Select an appropriate measure of shareholder return

Generate shareholder returns through focused management

Measure shareholder returns to see whether the objectives are being achieved

The four-stage process for creating shareholder value

slide16

Sales revenue

equals

Operating costs

less

Operating profit

equals

Cash tax

less

Operating profit after cash tax

equals

Additional fixed and working capital

less

Free cash flows

Measuring free cash flows

slide17

Sales revenue

Operating profit margin

Cash tax rate

Free cash flows

Market value of loan capital

Total business value

Additional fixed assets

Additional working capital

Shareholder value

less

equals

Discount rate

Deriving shareholder value

slide18

=

EVA®

NOPAT – (R x C)

Where:

NOPAT = Net operating profit after tax

R = Required returns from investors

C = Capital invested (that is, the net assets of the business)

Economic value added (EVA®)

slide19

SVA Approach

Discounted free cash flows

Market value of loan capital

Total business value

EVA Approach

Shareholder value

equals

less

Discounted future EVAflows

Capital invested

Two approaches to determining shareholder value

ansvarsredovisning responsibility accounting
Ansvarsredovisning: Responsibility Accounting
  • Kostnadsansvar (Cost center)

Ansvar för sin egen produktion o ska hålla den budget man tilldelats. Enheten levererar till självkostnadspris.Skilj mellan kostnadsenhet och kostnadsställe!Kostnadsenheter är bemannade medan ett kostnadsställe inte behöver vara det.

  • Intäktsansvar (Revenue center)En försäljningsavdelning med ansvar för att få saker sålda!
  • Resultatansvar (Profit center)Resultatenheter ansvarar för sina intäkter och kostnader, dvs både produktion och försäljning. Bolagisering av en offentlig sektor. Decentralisering av ett företag i form av divisionalisering. Ställer upp resultaträkning för sitt ansvarsområde.
  • Räntabilitetsansvar eller investeringsansvar. (Investment Center)Har samma befogenheter som en resultatenhet men har rätt att fatta större investeringsbeslut inom ramen för verksamheten (definierad av företagets ledning och affärsstrategin). Ställer också upp balansräkning, till följd av sina investeringsbeslut.
slide21

Profit centres

Investment centres

Types of divisions

slide22

£000

Sales revenue

980

490

Less Variable expenses

Contribution

490

Less Controllable divisional fixed expenses

130

Controllable profit

360

Less Non-controllable divisional fixed expenses

150

Divisional profit before common expenses

210

80

Less Apportioned cost of common expenses

Divisional net profit (loss)

130

Household Appliances Divisional Income Statement for last year

slide23

Divisional profit x 100% Divisional investment (assets employed)

ROI =

Return on investment (ROI)

slide24

Some bases for comparison

Other divisions within the business

Previous performance of the division

Similar businesses within the same industry

Budget (target) performance

Comparing performance

slide25

=

EVA®

NOPAT – (R x C)

Where:

NOPAT = Net operating profit after tax

R = Required returns from investors

C = Capital invested (that is, the net assets of the business)

Divisional performance measurement using EVA®

slide26

Some of the main areas

Research and development (R&D) expenditure

Staff training and morale

Product/service quality

Environmental and social concerns

Non-financial measures of performance

internpriss ttning mellan ansvarsenheter
Internprissättning mellan ansvarsenheter
  • Internpriser tillämpas mellan ansvarsenheter i ett decentraliserat eller funktionsindelat företag
  • Internpriser vill skapa en inre marknadssituation, vilket förutsätter alternativa externa valmöjligheter för köparen
  • Internpriser för internprestationer och internleveranser av varor och tjänster eller utnyttjande av en anläggningstillgång
  • Internpriser kan skapa lokala motsättningar och felaktig suboptimering eller målkonflikt
  • Internpriser kan tvinga enheterna att bli effektivare, kostnadsmedvetna, marknadsinriktade och konkurrenskraftiga
  • Internprissättning ska förena centrala krav (total effektivitet, samordning och kontroll) med lokala krav (lokal effektivitet, delegering och motivation)
slide28

Market price

Variable cost

Sellingdivision

Buyingdivision

Full cost

Negotiated price

Transfer pricing methods

internpriss ttningens syften
Internprissättningens syften
  • Motivera personal, hos både säljande och köpande enhet
  • Uppnå målkongruens för hela företaget och dess avdelningar
  • Ökad kostnadsmedvetenhet
  • Mäta intern effektivitet för levererande och mottagande enhet
  • Möjliggöra en lönsamhetskontroll genom jämförelser med externa enheter
  • Stärka utveckling och förnyelse genom att stimulera köpare att påverka prestationens utformning och kostnadseffektivitet
  • Skapa ett relevant beslutsunderlag för ekonomisk styrning
  • Minska skatter, tullar, inflation och valutaeffekter i internationella organisationer
  • Öka självständigheten och ansvarstagande för det egna resultatet
modeller f r internpriss ttning
Modeller för internprissättning
  • Marknadsprissättning med rätt att köpa externt eller justerad marknadsprissättning
  • Kostnadsbaserad prissättningSärkostnad, tillverkningskostnad, självkostnadVerklig eller standardVerklig kostnad ger inte tillverkaren incitament för förbättringar, medan standardkostnad motiverar leverantör
  • Tvåstegspris baserad på en fast och en rörlig del
  • TvåprissystemOlika priser för levererande enhet (tillgodoräknas marknadspriset) och mottagande enhet (blir påförd kostnadsbaserat), vilket minskar risken för snedstyrning.
modeller f r extern priss ttning
Modeller för extern prissättning
  • Kostnadsbaserad (intern baserad) prissättning

Självkostnadskalkyl, särkostnadskalkyler

Target costing eller Målkostnadsanalys baserad på kundvärde i produktenFörsäljningspris = Resultatkrav - MålkostnadEfterkalkyler och livscykelkostnad (LCC-cost)Kaizencosting: kostnadssänkning under produktionsfasen passar kundspecifika eller heterogena produkter

  • Marknadsprissättning (extern baserad)Kunden eller konkurrensen, utbud och efterfrågan styrpassar homogena produkter på en fri marknadMålkostnadskalkyl passar även vid kundstyrd prissättning
  • PrisstrategierPenetrationspris (lågprisstrategi)

Skimmingprice (testa marknaden med ett högt pris)

Subventionerat utbudLockpriser

  • Produktkalkyler är taktiska hjälpmedel och ska underordnas långsiktiga strategier.
  • Intäkterna påverkas av kostnadsutvecklingen!