PR: Perspektiver og praksis - PowerPoint PPT Presentation

pr perspektiver og praksis l.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
PR: Perspektiver og praksis PowerPoint Presentation
Download Presentation
PR: Perspektiver og praksis

play fullscreen
1 / 67
PR: Perspektiver og praksis
449 Views
Download Presentation
velma
Download Presentation

PR: Perspektiver og praksis

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. PR: Perspektiver og praksis

  2. Innholdet • Definisjoner av PR og forskjeller og likheter i forhold til markedsføring • Systemteorier • Strategisk PR • Etikk og sosial ansvarlighet

  3. Del 1: Definisjoner: Hva er PR? • Public Relations • Informasjon og samfunnskontakt • Svært mange definisjoner • Symboler – ord, illustrasjoner osv • Relasjoner med mål om gjensidig nytte • Ledelse av kommunikasjon mellom en organisasjon og dens omgivelser • Tilpasning mellom organisasjonen og omgivelsene som gir gjensidig nytte

  4. Hva jobber vi med? • Overfører vi budskap? • Forhandler vi om meninger • Er målet å skape konsensus, bidra til bedriftens suksess eller…? • Skal vi velge en normativ eller deskriptiv definisjon? • Åssen vi vil at PR skal være eller åssen den faktisk er og kan være? • Historien viser hva PR har vært og er blitt?

  5. Omgivelsene – hva er det? • Publics: Grupper som på en aller annen måte blir berørt av eller som angår organisasjonen • Men vi skal sjelden kommunisere med alle grupper… • Offentlighet: Den eller de sfærer mellom stat og borgere der ideer og synspunkter utveksles og diskuteres, og der ideelt sett alle skal kunne delta. • Robstad & Ihlens definisjon: • Informasjon og samfunnskontakt handler om organisasjoners kommunikasjon med omgivelsene (både internt og eksternt, min tilføyelse)

  6. Roller og oppgaver • Strategen • Definerer og diskuterer problemer og muligheter • Proaktivt • Reaktivt • Teknikeren • Iverksetter beslutninger fra høyere nivå i organisasjonen og er gjerne ikke tilstede når problemer eller muligheter diskuteres • Lager ulike former for informasjonsmateriell, nettsteder, pressemeldinger, osv. Kommunikatøren kan ha begge roller, gjelder særlig i mindre organisasjoner.

  7. PR og markedsføring • Se figur 1.1. i Robstad & Ihlen Fem teoretiske modeller for å organisere PR og markedsføring: • Atskilte, men likeverdige funksjoner • Likeverdige, men overlappende funksjoner • Markedsføring er den dominerende funksjonen, men inkluderer PR • PR er den dominerende funksjonene, men inkluderer markedsføring. • Markedsføring og informasjon og samfunnskontakt er integrert som fellesfunksjon

  8. Noen ulikheter, kanskje… • Markedsføring (M) retter seg mot målgrupper, PR mot interessenter • M kan sies å handle mest om økonomiske relasjoner (kjøp av varer og tjenester), mens PR handler mest om sosiale og politiske relasjoner, (skape gode relasjoner som gir muligheter eller som senker kostnader ved kriser) • Konklusjon er at M og PR må koordineres og at PR må være den overordnede funksjonen.

  9. PR som støtte for M • PR kan bidra til godt image og bidra til salg av produkter • PR kan åpne markeder som er stengt av ulike interessenter • PR kan hjelpe markedsførerne med å finne fram til etisk korrekte og sosialt ansvarlige løsninger

  10. Del 2: Systemteori

  11. Systemteorien blir til • Bekymringen for gradvis oppsplitting og spesialisering av disipliner • Generell systemteori: Et felles utgangspunkt • Grunntanke: Alle vitenskaper er opptatt av systemer • Systemteoretisk perspektiv: Å være opptatt av helhet – det store bildet – i stedet for detaljene. • System kommer av systema: Å plassere eller sette sammen • System = Enhver helhet som er sammensatt av deler, er et system

  12. Ulike systemer • Åpne og lukkede systemer • Lukkede systemer endrer seg ikke og forholder seg ikke til omgivelsene • Åpne systemer er avhengig av kontakt og samhandling med omgivelsene • Fokus på relasjoner mellom subsystemer og mellom systemer og omgivelsene de befinner seg i - Et kjennetegn på et åpent system er at det henter ressurser utenfra, disse bearbeides av systemet og tilføres omgivelsene som gir tilbakemelding (fig 2, side 42)

  13. Organisasjoner som systemer • Organisasjoner kan ses på som åpne systemer – de trenger tilførsel og å være til for noen • Organisasjonen består av subsystemer – delene av organisasjonen • Organisasjonen er en del av en større sammenheng, dvs: suprasystem • Firgur 2.2. viser ulike systemnivåer og objekter for analyse • Enhver organisasjon lever med omskiftelige omgivelser, derfor må den hele tiden oppdatere bildet av suprasystemene den tilhører. • PR = termostaten

  14. PR-funksjonen • Åpne systemer vil utnytte muligheter og redusere usikkerhet knyttet til tilførsel av ressurser og avsetning av produkter. • Gjøres generelt ved å: • Forsøke å kontrollere omgivelsene • Eller blir kontrollert av omgivelsene • Den overordnede oppgaven til PR-funksjonen er å hjelpe organisasjonen til å bevare likevekt i møte med forhold eller krefter som påvirker eller prøver å påvirke den

  15. En strategisk ressurs • PR-funksjonen er en viktig strategisk ressurs i den grad den hjelper organisasjonen med å respondere på trusler og muligheter i omgivelsene. • Mange virksomheter utnytter ikke dette potensialet! • Dette fordrer jobbing med kommunikasjonsutfordringer på tre nivåer: • Interessent nivå (stakeholders) • Berørte interessenter nivå (publics) • Utfordrende saker nivå (issues) På hvert av nivåene finnes det strategiske og mer taktiske oppgaver.

  16. Interessenter • En stake i jorda viste at du var interessent; dvs stakeholder • Grunig og Hunt utviklet et interessentkart (modell) som viser ulike kategorier av interessenter som alle organisasjoner er omgitt av (figur 2.4). • Modellen er viktig fordi: • Gir oversikt over hvem som er organisasjonens interessenter (innholdet i de ulike boksene) • Gir oversikt over relasjoner (lenken mellom boksene og organisasjonen)

  17. Interessentkartet • Rammesettere – de som gir eller kan gi organisasjonen rammene den trenger for å eksistere • Tilførere – de som organisasjonen er avhengig av leveranser fra for å kunne operere • Mottakere – de som tilføres noe av organisasjonen • Allierte – de som har samme interesser, står overfor samme utfordringer eller deler samme verdier som organisasjonen • Ad-hoc-interessenter er de som interesserer seg for bestemte saker eller sider ved det organisasjonen driver med.

  18. Berørte interessenter • Publics = berørte interessenter • Berørte interessenter = enkeltmennesker eller grupper som mer eller mindre aktivt responderer på det eller noe av det organisasjonen driver med eller står for. • Publics kommer og går… Henger sammen med organisasjonens aktiviteter men også verdier/temaer som er aktuell i offentligheten. • Ikke alle som en organisasjon har konsekvenser for erkjenner det eller vil gjøre noe med det. • En berørt person eller gruppe utgjør med andre ord ikke alltid et problem for organisasjonen.

  19. Ulike kategorier av berørte interessenter • Ikke-relevante: De angår ikke og angås ikke av det organisasjonen driver med, men kan komme til å gjøre det. • Latente: Det organisasjonen driver med, har konsekvenser for dem, men de er ikke klar over det eller har ikke erkjent betydningen av det. • Apatiske: De er klar over konsekvensene, men bryr seg ikke. • Bevisste: De er klar over konsekvensene, bryr seg, men har ikke foretatt seg noe for å alliere seg med andre som er i samme situasjon. • Aktive: De er klar over konsekvensene, har alliert seg med andre som er i samme situasjon, og foretar seg noe eller har en intensjon om å gjøre det.

  20. Opinionen som målgruppe • Opinionspåvirkning var sentralt i PR-arbeidet på 1920 – 30-tallet. • Mange teoretikere kritiske til at kommunikatører er mer opptatt av massen enn av interessenter og berørte interessenter. • Ikke mulig å ha relasjoner (med kvalitet) til absolutt alle den angår • Velge hvilke interessenter som er viktigst i forhold til organisasjonens viktigste formål • Men opinionen kan være relevant som målgruppe når organisasjonen ønsker å: • Vedlikeholde ønsket kunnskap og ønskede holdninger • Skape ønsket kunnskap og ønskede holdninger • Nøytralisere uønsket kunnskap og uønskede holdninger

  21. Utfordrende saker • Issues = bestemte saker eller forhold som gjør at berørte interessenter oppstår • Krever: Issues management, dvs å styre organisasjonens respons på bestemte saker/forhold • Dreier seg om både problemer og muligheter • Hindre at noe blir et problem eller løse problemer som har oppstått • Oppdage muligheter og utnytte disse • Et verktøy for å identifisere, analysere og håndtere utfordrende saker. En slags etterretningsvirksomhet med jakt på informasjon som gjør det mulig for organisasjonen å være på hugget.

  22. Respons på utfordrende saker • Tre strategier for respons: • Reaktiv: Motsette seg krav om endring • Adaptiv: Imøtekomme krav om endring • Dynamisk: Imøtekomme krav om endring, men samtidig prøve å få innflytelse over dem som øver press for endringer • Er dette manipulering og utidig innblanding i prosesser som skal gå sin naturlige gang i et demokratisk samfunn?

  23. Kilder til endringspress • Se figur 2.7, side 53. Regester & Larkin sin modell over vanlig områder hvor utfordrende saker kan oppstå: • Interne omgivelser • Offentlig policy • Berørte interessenter • Interessenter • Holdninger til bransjen • Informasjonsoverflod • Etiske standarder • Verdier og livsstil

  24. Omverdensanalyse • Organisasjonen må følge med på omgivelsene. Vi trenger termostaten. • Omverdensanalyse gjør organisasjonen i stand til: • Å forstå tilværelsen • Å øke kunnskap • Å ta beslutninger • Systemet for omverdensanalyse bør tilpasses organisasjonens saker og omgivelser. I tillegg er det et spørsmål om økonomi og kompetanse.

  25. Former for omverdensanalyse • 1. Ufokuserte undersøkelser • 2. Fokuserte undersøkelser • 3. Iscenesatte undersøkelser • 4. Skanning. Praktisk består det gjerne av: • Fortløpende overvåke og analysere mediedekningen • Systematisk følge med på relevante fagmedier • Jevnlig foreta spesifiserte søk på Internett • Delta på konferanser, seminarer, osv • Gi mulighet for tilbakemelding på egne nettsider • Gjennomføre egne spørreundersøkelser • Gjennomføre større kunde- eller brukerundersøkelser

  26. Intern kommunikasjon • Se Grunig & Hunts modell, figur 2.8, side 56. • Viktig at PR-avdelingen er et forbindelsesledd. Både internt og i forhold til omgivelsene har kommunikatørene en grenserolle; de står med ett bein i hver leir. De har oppgaver særlig mellom ledelsen og de ulike subsystemene, men også til forbindelsen som hvert subsystem har til sine omgivelser. • Intern kommunikasjon er definert som all informasjonsformidling og utveksling av ideer og synspunkter mellom ledere og medarbeidere og mellom individer og grupper på forskjellige nivåer og i ulike deler av organiasjonen, oppover og nedover, horisontalt og på kryss og tvers. • Kommunikasjonen er både formell og uformell og går gjennom formelle kanaler og uformelle kanaler.

  27. Hvorfor er intern kommunikasjon strategisk viktig? • Viktig fordi: • Den påvirker organisasjonens evne til å nå målene sine • PR-avdelingen skal: • Skape og drifte en kommunikasjonskultur, dvs sørge for at det finnes kanaler, nettverk og arenaer der ledere og tilsatte kan gi og gå informasjon på en tilrettelagt måte. • Skape og drifte et god kommunikasjonsklima, dvs jobbe for at tilsatte opplever det er er både meningsfullt og lett å kommunisere med andre i organisasjonen både gjennom formelle og uformelle kanaler.

  28. Forholdet til andre organisasjoner • Asymmetrisk kommunikasjon – forsøker å påvirke omgivelsene i forhold til organisasjonens mål. Ubalansert. • Symmetrisk kommunikasjon – forsøker å skape best mulig relasjoner, komme fram til gjensidig forståelse, aksept og løsning på eventuelle problemer eller konflikter. Balansert.

  29. Fire PR-modeller • Publisitetsmodellen – få mest mulig fordelaktig informasjon om egen organisasjon ut til målgruppene – gjerne media • Informasjonsmodellen – enveis informasjonsvirksomhet – brukes for å få omgivelsene til å bli informert om saker organisasjonen mener er viktige at omgivelsene kjenner til. Fellestrekk: Baserer seg mye på forestillingen om at massemedier har stor påvirkningskraft og tar ikke utgangspunkt i kunnskap om målgruppene. • Toveis asymmetrisk modell – ønsker å påvirke og tar utgangspunkt i kunnskap om målgruppene. • Toveis symmetrisk modell – søker effekter som er balanserte. Målet er å skape og vedlikeholde gode relasjoner og finne fram til gode løsninger for alle parter. • Hovedforskjellen er at den asymmetriske modellen handler om å få andre til å flytte seg, men den symmetriske handler om å bli enige om hvor mye begge parter skal flytte seg.

  30. Men i praksis…. • Ikke skarpt skille mellom de fire modellene i praksis. De brukes om hverandre og gjerne i kombinasjon med hverandre. • Publisitets- og informasjonsmodellen betegnes gjerne som ”Håndverksmodellen” fordi disse er ganske snevert opptatt av medieoppmerksomhet og enveis formidling av informasjon, mens den toveis asymmetrisk og den toveis symmetriske modellen betegnes ”Profesjonalitetsmodellen”, mye fordi organisasjonen gjør bruk av undersøkelser.

  31. Symmetri er idealet • Symmetrimodellen minner svært lite om praksis innen PR. Derfor kan den kalles en normativ modell. • Som regler vil en organisasjon ønske å påvirke omgivelsene med sin informasjon, altså opptrer de asymmetrisk. • James Grunig er vært opptatt av og videreutviklet symmetrimodellen i mer enn tjue år. • Han sier: • Den mest etiske og mest effektive av de fire modellene er symmetrimodellen • Etisk fordi den gjør organisasjoner sosialt ansvarlige – de tar hensyn til andre organisasjoner og fellesskapets behov og normer (jfr PR-boka og historiene fra tidlig 1900-tall i USA). • Effektiviteten og lønnsomheten ligger i at det er både kostbart og slitsomt å hele tiden være i konflikt med interessentene. • Få organisasjoner har en symmetrisk verdensanskuelse, dvs; dette handler ikke bare om hva organisasjonen gjør, men også hvem den er.

  32. Kritikk mot symmetrimodellen • Kritikerne hevder at: • Symmetrimodellen er utopisk. Partene er sjelden eller aldri likestilte. • Underlig å gi slipp på organisasjonens egeninteresser, når andre modeller kan gi andre effekter og likevel praktiseres etisk forsvarlig. • Modellen er laget for allerede ressurssterke organisasjoner. Oppsummert kritikk: • Empirisk basis: Selvrapportering innen honnørområder • Ontologisk basis: Det finnes situasjoner der kompromiss ikke er mulig. • Etisk basis: Dialogen i modellen er strategisk og ikke et mål i seg selv, slik den burde være. • Politisk basis: Beskriver en harmonimodell for samfunnet, mens en konfliktmodell er mer reell.

  33. Excellence-prosjektet • Excellence-prosjektet skulle gi svar på: • Hva kjennetegner PR-funksjoner som er spesielt effektive (eksellente)? • Hvordan gjøre eksellent PR organisasjoner mer effektive (og hva er det verd i penger)? Ni forskere med James E. Grunig som leder på 1990-tallet. Gjennomførte spørreundersøkelse blant ledere, informasjonssjefer og ansatte i 321 organisasjoner i USA, Canada og Storbritannia. Også dybdeintervjuer og dokumentgjennomgang. Felles kjennetegn på eksellente organisasjoner er: • Ekspertise på PR – tilstrekkelig PR-kompetanse • Felles oppfatninger – dvs at ledelsen og PR-funksjonen er på nett • Organisasjonskultur – dvs inkluderende og preget av samarbeidsånd og bred deltakelse i beslutningsprosesser. Organisasjonene fremmer også likeverd.

  34. Eksellens-modellen • Eksellens-prosjektet førte til en revidering av symmetrimodellen, se figur 2.11, side 69. • Tar utgangspunkt i at rollen til PR-funksjonen er å være en slags megler eller brobygger mellom organisasjonen og interessentene. • Avhengig av situasjonen skal kommunikatørene: • Få interessentene til å gi etter for organisasjonen • Få organisasjonen til å gi etter for interessentene • Overbevise begge parter om at de bør komme fram til en felles løsning om å bli mer inn i vinn-vinn-sonen. • Budskapet: Gjennom dialog får vi de beste løsningene! • Modellen tok opp i seg kritikken om at de fleste organisasjoner opptrer asymmetrisk.

  35. Spill-teori • Sentralt i spillteori er at når vi vurderer hva som er lurt å gjøre for oss, så må vi ta med i vurderingen hvordan motparten sannsynligvis vil agere og reagere. • To hovedtyper spill: • Spill med konstant sum, her gjelder det å vinne på bekostning av motstanderen • Spill med variabel sum, her er resultatet viktig, gjerne for begge parter. Kalles også vinn-vinn-spill. • Spill med blandede motiver er spill der deltakerne kan oppnå gode resultater for seg selv gjennom til en viss grad å samarbeide. • Spilleregler som alle parter er fornøyd med er effektive når organisasjoner og interessenter skal løse konflikter.

  36. Del 3: Strategisk PR

  37. Hva er strategi? • Strategi av strategos, som betyr hærfører eller feltherre og strategia, som betyr planlegging og ledelse av militære operasjoner. • Strategi = en plan for hvordan bestemte mål skal nås – men ikke nødvendigvis nedskrevet • Det å være strategisk handler om å prøve å komme i en fordelaktig posisjon. • Taktikk: mer operativt og konkret.

  38. Tre hovedtyper strategier • Lineær strategi: En fastlagt strategi som resultat av rasjonell planlegging. Den er proaktiv og beskriver hvordan organisasjonen har besluttet at den skal gå fram overfor omgivelsene for å nå sine mål. • Adaptiv strategi: Tilsier at det er umulig å binde seg til en bestemt strategi. Omgivelsene er stadig i endring og organisasjonen må hele tiden utvikle og oppdatere strategien og være rede til å endre seg selv (mål, midler, stil, osv) for å imøtekomme interessentenes krav og ønsker. Tilpasning til og balanse med omgivelsene er målet. • Fortolkende strategi: Organisasjonen lager sitt eget bilde av omgivelsene ved å velge noe informasjon, noe som må forstås i lys av kulturen og de grunnleggende forestillingene i organisasjonen. Omgivelsene oppfattes ikke som en objektiv virkelighet, men mer som et sosialt konstruert bilde.

  39. Tre nivåer strategiske planer • Overordnet strategi, for hele virksomheten • Delstrategier, for bestemte områder av virksomheten • Tiltaksplaner, for alle tiltak av en viss størrelse Beskriver hva organisasjonen ønsker å oppnå overfor hvilke interessenter, hvilke tiltak den vil iverksette og hvordan den vil prioritere bruken av ressurser.

  40. Undersøkelser • Undersøkelser og vurderinger gir grunnlaget for en god plan. Planleggeren trenger kunnskap om omgivelsene for å kunne sette mål og finne ut hvordan målene skal nås. • Kommunikatøren skal kunne svare på: • Hva slags kunnskap trenger vi for å planlegge? • Hvem må vi spørre for å få tak i kunnskapen vi trenger? • Hva bør vi spørre om? • Hvordan bør vi spørre (metoder)? Strategiske undersøkelser har som formål å hente inn underlag for mer betydningsfulle beslutninger, mens taktiske undersøkelser har som formål å innhente underlag for planleggingen av konkrete tiltak.

  41. Ulike metoder • Samfunnsvitenskapelige metoder: • Kvantitative metoder – tallfester forekomsten av et fenomen, og sier noe om hvor mye, i hvilken grad eller hvor ofte noe forekommer • Kvalitative metoder – brukes for å få dypere innsikt i eller bedre forståelse for et fenomen, altså når vi er ute etter det spesielle eller særegne mer enn det representative. • Metodene må gjerne kombineres. • I tillegg finnes det uformelle metoder for undersøkelser

  42. Planleggingsprosessen • Det finnes mange modeller for planlegging av PR. Strategihjulet er den mest kjente. En syklisk prosess i fire trinn hvor organisasjonen oppdager, planlegger, handler og evaluerer, og om igjen og om igjen… • Robstad & Ihlen har med sin modell (figur 3.1, side 82), lagt vekt på at omverdensanalyse og evalueringer gir tilførsel av informasjon for planlegging og gjennomføring av kommunikasjonsvirksomheten. Modellen er adaptiv; vi ser for oss kommunikasjonsarbeidet som en kontinuerlig prosess.

  43. Sjekkliste for planlegging • Kartlegge omgivelser • Analysere relasjoner • Definere utfordringer • Analysere situasjonen • Sette mål • Bestemme respons • Analysere målgrupper • Planlegge kommunikasjonen • Gjennomføring • Evaluering Ikke en oppskrift fra punkt til punkt, men ofte nødvendig med hopp opp og ned på lista.

  44. Steg 1. Kartlegge omgivelsene • Det er viktig at kartleggingen av omgivelsene også tar opp i seg hvilke utfordrende saker organisasjonen har og vil få i framtida. For noen organisasjoner kan det være formålstjenlig å kartlegge interessenter knyttet til de fem viktigste, utfordrende sakene. • Segmentering betyr å dele opp organisasjonens omgivelser i mindre deler. • Se modellen i figur 3.3 • Grunigs segmenteringsprinsipper. • Det smarteste når vi skal planlegge PR-kontakt er å starte innerst og bevege oss utover, helt til gevinsten ved tiltak ikke lenger er større enn kostnadene. Strategisk kommunikasjonsarbeid handler først og fremst om disse to innerste lagene.

  45. Kartlegge interessenter Skaff oversikt: • Bruk interessentkartet • Du kan lage oversiktskart eller kart for enkelte utfordrende saker, prosjekter eller konkrete saker. • Ta medarbeidere på ulike nivåer med i prosessen.

  46. Situasjonsteorien • Åssen forholder berørte interessenter seg til konsekvenser som organisasjonen får for dem? • James E. Grunig utviklet Situasjonsteorien for å få svar. Den består av: • To avhengige variabler: • Informasjonssøking: De med høy grad av problemforståelse er tilbøyelige til å søke informasjon og kommunisere med andre om problemet • Informasjonsbehandling: De med høy grad av problemforståelse er også mer tilbøyelige til å behandle informasjonen grundigere

  47. Situasjonsteorien • Tre uavhengige variabler: • Problemforståelse: Du undersøker om de som kan tenkes å være berørt, oppfatter seg som dette. De som opplever at de blir berørt, er mer tilbøyelige til å bli aktive berørte, noe som tilsier at de søker informasjon og behandler den mer grundig enn andre. • Begrensningsforståelse, (også betegnet barrierer): Du undersøker om de som er klar over konsekvensene som organisasjonen har for dem, opplever at de kan gjøre noe med dem. Føler de seg forhindret fra å foreta seg noe? Stor begrensningsforståelse tilsier mindre sannsynlighet for at de vil søke informasjon og også mindre sannsynlighet for grundig informasjonsbehandling. • Grad av involvering: Du undersøker i hvilken grad folk opplever at konsekvensene angår dem personlig. De som opplever høy grad av involvering, har oftest stor problemforståelse og liten begrensningsforståelse. Disse vil ha en tilbøyelighet til å slå seg sammen med andre for å gjøre noe med saken.

  48. Situasjonsteorien • Berørte interessenter fordrer forskjellig tilnærmingsmåte fordi de har forskjellige måter å tilegne seg informasjon på (mer eller mindre aktivt) og forskjellige måter å bearbeide informasjon på (mer eller mindre grundig). Det betegnes kommunikasjonsatferd. • De som søker informasjon aktivt, vil være mer tilbøyelige til å danne meninger og holdninger, og det er større sannsynlighet for at disse vil engasjere seg og blir aktivt berørte interessenter.

  49. Steg 2. Analysere relasjoner • Gode relasjoner er viktig for å lykkes, mens dårlige relasjoner kan gjøre at organisasjonen mislykkes. • Kartlegge er steg 1, analysere relasjonene, er steg 2. • Relasjoner oppstår når: • To parter har oppfatninger om eller forventninger til hverandre • En eller begge har behov for noe fra den andre • En eller begge oppfatter den andre som en trussel • Partene er pålagt å ha en relasjon • Sosiale normer tilsier at partene bør ha en relasjon

  50. Vurdering av relasjoner • Syv variabler du bør vurdere ved en relasjon: • Gjensidighet • Tillit • Troverdighet • Gjensidig legitimitet • Åpenhet • Gjensidig tilfredshet • Gjensidig forståelse • Se fingur 3.5 Koorienteringsmodellen • Modellen viser hvordan vi kan lage en gapsanalyse mellom organisasjonen og interessenter ved å spørre: • Hva mener vi selv om saken? • Hva oppfatter vi at interessenten mener om saken? • Hva mener interessenten om saken? • Hva oppfatter interessenten at vi mener om saken? Svarene gir oss fire hovedkategorier av tilstander (konsensus, dissens, falsk enighet, falsk konflikt) som gir ulike kommunikasjonsutfordringer.