ADAPTACJA I SZKOLENIE JAKO SUBFUNKCJE ZZL - PowerPoint PPT Presentation

valin
slide1 n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
ADAPTACJA I SZKOLENIE JAKO SUBFUNKCJE ZZL PowerPoint Presentation
Download Presentation
ADAPTACJA I SZKOLENIE JAKO SUBFUNKCJE ZZL

play fullscreen
1 / 32
Download Presentation
191 Views
Download Presentation

ADAPTACJA I SZKOLENIE JAKO SUBFUNKCJE ZZL

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. ADAPTACJA I SZKOLENIE JAKO SUBFUNKCJE ZZL Prof. dr hab. Jan Szambelańczyk

  2. KONCEPCJI PROGRAMU ADAPTACJI DO PRACY W FIRMIE I. Program adaptacji do pracy (PADP) na nowym stanowisku ma na celu: • Efektywniejsze wykorzystanie wiedzy i umiejętności pracownika do realizacji misji i celów strategicznych Firmy, danej komórki organizacyjnej i jego celów indywidualnych. • Ułatwienie pracownikowi dostosowania się do zasad organizacji pracy i specyficznej kultury Firmy. • Lepsze poznanie potencjału kwalifikacyjno-osobowościowego pracownika i stworzenie podstaw dla planowania jego kariery zawodowej.

  3. KONCEPCJI PROGRAMU ADAPTACJI DO PRACY W FIRMIE II. PADP dotyczy wszystkich pracowników zatrudnianych na nowym stanowisku: niezależnie od tego czy pracownik jest rekrutowany z grupy dotychczas zatrudnionych, rekrutowanych do Firmy ponownie czy też zatrudnianych po raz pierwszy. Zakres programu różni się w zależności od tego z jakiej grupy wywodzi się zatrudniana osoba.

  4. KONCEPCJI PROGRAMU ADAPTACJI DO PRACY W FIRMIE III. PADP składa się z dwóch części: • Część ogólna trwająca do 3 miesięcy, której podlegają osoby zatrudniane w organizacji po raz pierwszy oraz zatrudniani ponownie - w przypadku negatywnej oceny z testu wiedzy o procedurach firmowych. • Część specjalistyczna, rozpoczynająca się po pozytywnym zakończeniu części ogólnej (do rozważenia wariant adaptacji równoległej w obu częściach), trwająca do 3 miesięcy, której podlegają wszyscy zatrudniani na nowym dla nich stanowisku.


  5. KONCEPCJI PROGRAMU ADAPTACJI DO PRACY W FIRMIE IV. Kandydaci, którzy uzyskali promesę zatrudnienia z określonym terminem rozpoczęcia pracy, mogą uczestniczyć w części ogólnej PADP przed tym terminem, jeżeli uzyskają na to zgodę (np. Dyrektora Personalnego).

  6. KONCEPCJI PROGRAMU ADAPTACJI DO PRACY W FIRMIE V. Część ogólna PADP organizowana jest przez Departament Personalny i obejmuje: • Poinformowanie osoby podlegającej PADP o programie, jego dwóch częściach, materiałach szkoleniowych, procedurze zaliczania poszczególnych elementów programu itp. • Dostarczenie pracownikowi lub kandydatowi zestawu materiałów do samodzielnego przestudiowania (zestawy materiałów) • Konsultacje ze specjalistami Firmy w zakresie materiałów wchodzących w skład zestawu do samodzielnego studiowania w wymiarze nie przekraczającym .................. godzin u jednego konsultanta (lub ..... godz. łącznie) według ustalonego harmonogramu. • Określenie harmonogramu mini-staży w innych komórkach współpracujących z danym stanowiskiem. • Testowe (lub ustne) sprawdzenie wiedzy pracownika w zakresie treści zawartych w zestawie do samodzielnego studiowania. • Ocena stanu przyswojenia niezbędnej wiedzy przez adaptowanego pracownika.

  7. KONCEPCJI PROGRAMU ADAPTACJI DO PRACY W FIRMIE VI. Część specjalistyczna PADP organizowana jest przez opiekuna w danym pionie (lub dziale) organizacyjnym we współpracy z bezpośrednim przełożonym oraz specjalistą ds. adaptacji pracowników w Departamencie Personalnym i obejmuje: • Wręczenie pracownikowi opisu stanowiska pracy i charakterystyki wymagań kwalifikacyjnych. • Omówienie z pracownikiem opisu stanowiska pracy i charakterystyki wymagań kwalifikacyjnych. • Zapoznanie pracownika z procedurami firmowymi w zakresie zadań i czynności wykonywanych na stanowisku. • Określenie potrzeb szkoleniowych związanych z obowiązkami pracownika i form szkolenia. • Opracowanie harmonogramu szkoleń. • Nadzór nad realizacją harmonogramu szkoleń przez bezpośredniego przełożonego. • Kontrola efektów szkoleń po realizacji opracowanego harmonogramu.

  8. GÓRA LODOWA KOMPETENCJI Krytyczne dla wydajności Łatwość uczenia się Wiedza Umiejętności System wartości Motywy

  9. STRUKTURA PROCESÓW EDUKACYJNYCH

  10. TEZY RAPORTÓW EDUKACYJNYCHKlubu Rzymskiego • Uczyć się aby być • Uczestniczyć aby być • Po to aby przetrwać musimy uczyć się z przyszłości a nie z dnia wczorajszego

  11. Różnice w koncepcjach training i development

  12. Zróżnicowanie potrzeb szkoleniowych na stanowiskach kierowniczych i niekierowniczych Umiejętności techniczne (merytoryczne) STANOWISKA NIE-KIEROWNICZE (training) STANOWISKA KIEROWNICZE (development) Umiejętności międzyludzkie Umiejętności koncepcyjne

  13. Profile kompetencyjne- posiadany lub wymagany na konkretnym stanowisku/grupie stanowisk zestaw najistotniejszych kompetencji wraz z poziomem spełnienia. listy kompetencji, informacji dotyczącej relatywnego znaczenia poszczególnych kompetencji dla całości modelu, informacji dotyczącej wymaganego lub zaobserwowanego poziomu spełnienia poszczególnych kompetencji, metody pomiaru kompetencji np. demonstrowanego zachowania w specyficznej sytuacji. Profil kompetencyjny na stanowisku

  14. Grupowanie kompetencji • Kompetencje kluczowe (core competences) – wspólne dla wszystkich pracowników firmy, identyfikowane na poziomie organizacji, ugruntowujące jednolitą kulturę organizacyjną oraz służące tworzeniu trwałej przewagi konkurencyjnej, a wykorzystywane do porównań wartości pracy między wszystkimi pracownikami

  15. Grupowanie kompetencji • kompetencje specyficzne dla funkcji (function-specific competencies) – przypisane osobom pracującym w określonych obszarach działalności firmy (sprzedaż, produkcja, finanse) służą porównaniom w określonej komórce organizacyjnej, a także planowaniu procesu rozwojowego pracowników

  16. Grupowanie kompetencji • kompetencje specyficzne dla roli (role-specific competencies) inaczej hierarchiczne, przypisywane w związku z odgrywanymi rolami (stratega, lidera zespołu projektowego), pozwalają na porównania na tych samych szczeblach hierarchii organizacyjnej oraz planować awanse poziome

  17. PORÓWNANIE KOMPETENCJI POŻĄDANYCH I OBSERWOWANYCH OBSERWOWANE POŻĄDANE

  18. Profil kompetencyjny na stanowisku

  19. Grupowanie kompetencji - przykład

  20. Kryteria podziału szkoleń • stopień zaangażowania uczącego się:> techniki aktywnego uczenia się>techniki pasywnego uczenia się • stopień wzbogacenia elementów kwalifikacji:> techniki informacyjno-pokazowe> techniki symulacyjne> techniki doskonalenia w działaniu • liczebność grupy> techniki indywidualne>techniki grupowe • związek z procesami pracy>techniki na stanowisku pracy>techniki poza stanowiskiem pracy • miejsce prowadzenia szkolenia> szkolenie internistyczne> szkolenie eksternistyczne • realizację celów szkolenia>przyuczenie do zawodu> doskonalenie umiejętności> rozwijanie kompetencji> przekwalifikowanie

  21. Metody szkolenia stosowane na stanowisku pracy: • Udział w pracach projektowych w celach szkoleniowych • Grupowe formy pracy • Trening orientacji i adaptacja nowych pracowników • Szkolenie bez odrywania od pracy • Szkolenie w zawodzie • Konsultacje z przełożonym • Mentoring • Coaching • Rotacja na stanowiskach pracy • Specjalistyczny instruktaż • Powierzanie zadań zleconych • Zastępstwo na stanowisku pracy • Programy treningowe

  22. „Z coaching'iem jest jak z uczeniem muzyki - to wydobywanie z ludzi tego, co w nich najlepsze.” (Joseph O'Connor) Coaching polega na towarzyszeniu osobie w oparciu o jej potrzeby zawodowe w celu rozwinięcia jej możliwości i zdolności. Coaching to sposób na kontynuację i doskonalenie efektów treningów i szkoleń w organizacji. Jest to precyzyjna forma współpracy polegająca na indywidualnym treningu wspierającym rozwój pożądanych kompetencji i umiejętności. Coaching to metoda pomocna w ocenie własnych możliwości oraz odkrywaniu sposobów pokonywania przeszkód, nie kolidująca z codziennymi zadaniami.

  23. Mentoring Mentoring to usługa pozwalająca na synchroniczną lub asynchroniczną komunikacje z ekspertem w danej dziedzinie (za pomocą forum dyskusyjnych, „chat” lub email). • Kontakt z mentorem daje możliwość wyjaśnienia problemów merytorycznych w danym szkoleniu. • Do najważniejszych funkcji mentora należy opieka nad uczestnikiem szkolenia, prowadzenia go przez cały proces edukacyjny – od momentu zalogowania w systemie, aż do zaliczenie testów końcowych i ewentualnego wyboru kolejnych szkoleń odpowiednich dla danego profilu rozwoju pracownika.

  24. Metody szkolenia stosowane poza stanowiskiem pracy: • Konferencje i seminaria • Metody symulacyjne • Gra ról • Action Learning • Trening Outdoor • Wykład • Techniki audiowizualne • E-learning • Zaprogramowany instruktaż • Analiza przypadków • Studia (zaoczne, podyplomowe)