Euroopa kvaliteediauhinna mudel (EFQM) kui turvaline tee kvaliteedini ja Euroopasse

1. Euroopa kvaliteediauhinna mudel (EFQM) kui turvaline tee kvaliteedini ja Euroopasse Juha Vaso Päijät-Häme Koolituskontserni arendusjuht

2. MIKS HINNATA TEGEVUSE KVALITEETI? • 1. Kindlustada konkurentsivõime ja tegevuse järjepidevus • 2. Tagada klientide rahulolu • 3. Motiveerida personali • 4. Tegevuse tulemuslikkus/kasu • 5. Mittevajalikud tegevused lõpetada • 6. Võrreldavus • teiste koolidega • üleriigiliselt • rahvusvaheliselt

3. KUTSEÕPPE (-ASUTUSE) HINDAMISE OBJEKTID JURIIDILISES KONTEKSTIS • koolituse eesmärkide saavutamine • koolituse kättesaadavus ja pakkumine • koolituse korraldus • õppija õiguste tagamine • õppepersonali tegevus • õppeasutuse juhtimine • haldustegevuste toimivus • ressursside suunamine • koostöö ja sidusrühmad Juha Vaso/Innove-seminaari, Türi 22082005

4. TQM-SÜSTEEM (Tenner ja DeToro (1991) skeemi kohandades) Pidev parendus EESMÄRK Kliendi- kesksus Protsesside parendus Täielik pühendumus PÕHIMÕTTED Eestvedamine, kommunikatsioon, tunnustamine, koolitus, kvaliteediorganisatsioon ja mõõtmine ELEMENDID Juha Vaso/Innove-seminaari, Türi 22082005

5. ÜHE- JA KAHEASTMELINE ÕPPIMINE (Argyris 1990) Valitsevad väärtused Tegevused Ühilduvus või vead Üheastmeline õppimine Kaheastmeline õppimine Juha Vaso/Innove-seminaari, Türi 22082005

6. EFQM JA BSC OHJE JA MÕÕTMISE VAHENDINA ENESE- HINDAMINE STRATEEGIA ARENDUS TULEMUS- KAART • hetkeseisu analüüs • tegevuse ja tulemuste • vaheline seos • arendusobjektid • strateegia täpsustamine • ja praktikasse juurutamine • teostuse seire • tegevuslikud ja majanduslikud • sõltuvused • suuna täpsustamine • meetodite valik • tegevuskava • koostamine Juha Vaso/Innove-seminaari, Türi 22082005

7. EFQM- MUDEL 2004 The EFQM Excellence Model VÕIMALDAJAD TULEMUSED Protsessid 14 % Toimivuse võtme- tulemused 15 % Eest- vedamine 10 % Töötajad 9 % Töötajatega seondu- vad tulemused 9 % Poliitika ja strateegiad 8 % Klientidega seondu- vad tulemused 20 % Partnerlus ja ressursid 9 % Ühiskonnaga seondu- vad tulemused 6 % INNOVATIIVSUS JA ÕPPIMINE Juha Vaso/Innove-seminaari, Türi 22082005

8. EFQM KRITEERIUMID 1. EESTVEDAMINE 2. POLIITIKA JA STRATEEGIA 3. TÖÖTAJAD 4. PARTNERLUS JA RESSURSID 5. PROTSESSID 6. KLIENTIDEGA SEONDUVAD TULEMSED 7. TÖÖTAJATEGA SEONDUVAD TULEMUSED 8. ÜHISKONNAGA SEONDUVAD TULEMUSED 9. TOIMIVUSE VÕTMETULEMUSED Juha Vaso/Innove-seminaari, Türi 22082005

9. 1. EESTVEDAMINE 1c Kuidas juhid teevad koostööd klientide, koostööpartnerite ning ühiskonna esindajatega Selle kriteeriumi all võib käsitleda: • ootuste ja vajaduste väljaselgitamine ja täitmine • partnerlussuhete loomine ja osalus • ühiste arendusprojektide käivitamine ja osalus • sidusrühmade esindajate ja gruppide tunnustamine koostöö, lojaalsuse jms. eest • osalemine erialastes koostööorganisatsioonides, konverentsidel ja seminaridel, kui need edendavad ja toetavad kõrgetasemelist tegevust • keskkonnasäästlikkust ja organisatsiooni ühiskondlikku mõju suurendavate tegevuste edendamine, toetamine ja neis osalemine ning tulevaste põlvede õiguste ning vajaduste austamine Juha Vaso/Innove-seminaari, Türi 22082005

10. 3. TÖÖTAJAD 3b Kuidas töötajate teadmisi ja oskusi kaardistatakse ning kuidas neid arendatakse ja hoitakse Selle kriteeriumi all võib käsitleda: • töötajate teadmiste ja oskuste kaardistamine, kirjeldamine ja kohandamine organisatsiooni vajadustega • koolitus- ja arendusplaanide koostamine ja elluviimine, et tagada töötajate vastavus organisatsiooni praegustele ja tulevastele vajadustele • kogu personali arendamine, mentorlus ja koolitamine, et töötajad teadvustaksid ja suudaksid rakendada kogu oma potentsiaali • isiku, meeskonna ja organisatsiooni tasandi õppimisvõimaluste kavandamine ja edendamine • personaliarendus tööl õppimise kaudu • rühma- ja meeskonnatöö oskuste arendamine • isiku- ja rühmatasandi eesmärkide kohandamine organisatsiooni eesmärkidega • isiku- ja rühmatasandi eesmärkide hindamine ja uuendamine • töötajate hindamine ja toetamine töövõime parendamisel Juha Vaso/Innove-seminaari, Türi 22082005

11. 6. KLIENTIDEGA SEONDUVAD TULEMUSED 6a Klientide arvamused Need indikaatorid kirjeldavad klientide hinnanguid organisatsioonile (allikateks on näiteks kliendiküsitlused ja –uuringud, klientide poolt tehtud avaldused ning kaebused). Sõltuvalt organisatsiooni tegevuse spetsiifikast võivad klientide arvamusi kirjeldavad indikaatorid olla seotud järgnevaga: • organisatsiooni üldkuvand (imago): • kättesaadavus • kommunikatsioon • läbipaistvus • paindlikkus • ennetavad tegevused • reageerimisvõime • tooted ja teenused: • kvaliteet • lisaväärtus • usaldusväärsus • Innovatiivne planeerimine • tarnimine • keskonnasõbralikkus • müügitegevus ja müügijärgne klienditugi: • personali võimekus, tegevus ja käitumine • Nõustamine ja toetavad teenused • Kirjalikud abimaterjalid ja tehniline dokumentatsioon • Kaebuste menetlemine • tootekoolitus • teadetele reageerimise aeg • tehniline tugi • Garantii, võimalikud vahetused ja hüvitised • klientide lojaalsus • uue ostu kavatsused • huvi organisatsiooni teiste toodete ja teenuste vastu • valmisolek organisatsiooni soovitada Juha Vaso/Innove-seminaari, Türi 22082005

12. 6. KLIENTIDEGA SEONDUVAD TULEMUSED 6b Sisemine toimivus Neid indikaatoreid kasutab organisatsioon sisemise toimivuse jälgimiseks, analüüsimiseks, tõlgendamiseks, prognoosimiseks ja parendamiseks ning väliste klientide ootuste ennetamiseks. Sõltuvalt organisatsiooni tegevuse spetsiifikast võivad sisemist toimivust kirjeldavad indikaatorid olla seotud järgnevaga: • imago: • Mitmesugused auhinnad ja tunnustused ning nendega seotud nominendistaatus • Nähtavus pressis • tooted ja teenused: • konkurentsivõime • vigade, eksimuste ja praagi kogus • tootesertifikaadid, keskkonnamärgis • garantiiajal tehtud vahetused ja hüvitised • kaebuste hulk • logistilised näitajad • toodete elukaar • innovatsioonid kavandamisel • uue toote või teenuse turuletuleku aeg • müügitegevus ja müügijärgne klienditugi: • koolitustellimused • kaebuste menetlemine • küsitlustele ja uuringutele vastustanute protsendid • klientide lojaalsus: • kliendisuhte kestus • jätkutegevusteni viinud klientide soovitused • tellimuste väärtus ja kordumise sagedus • kliendisuhte koguväärtus • kaebuste ja positiivse tagasiside hulk • uued ja/või kaotatud tehingud • klientuuri stabiilsus ja vahelduvus Juha Vaso/Innove-seminaari, Türi 22082005

13. EFQM-MUDELI TUNNUSJOONED • Tulemusele orienteeritus • Kliendikesksus • Eestvedamine ja tegevuse eesmärgipärasus • Protsessidele ja faktidele tuginev juhtimine • Personali arendamine ja kaasamine • Pidev õppimine, innovatsioon ja parendamine • Partnerluse arendamine • Vastutus ühiskonna ees Juha Vaso/Innove-seminaari, Türi 22082005

14. RADAR Määratle tulemused, mida soovitakse saavutada Hinda ja parenda lähenemisviise ning nende rakendamist Planeeri ja tööta välja lähenemisviisid Rakenda lähenemisviise praktikas Juha Vaso/Innove-seminaari, Türi 22082005

15. LÄHENEMISVIIS KIRJELDAB ORGANISATSIOONI JAOKS OLULIST JA ÜHISELT KOKKU LEPITUD TEGEVUST • Lähenemisviis kirjeldab teatud toimingte tegemist. Sünonüümideks võivad olla protsess, süsteem, standard, meetod vms. • Sisaldab näiteks: • põhimõtted ja poliitika • protsessi kirjeldus • abivahendid: masinad ja seadmed • tegevusjuhised ja ülesanded • eesmärgid ja nõuded • Mingit õiget tegevusviisi pole, kindla tehnika kasutamist ei eeldata. • MIDA, KUIDAS, MILLEKS? Juha Vaso/Innove-seminaari, Türi 22082005

16. RAKENDAMINE ON TÕEND PRAKTILISEST TEGEVUSEST • Rakendamine on tõend ja näide tegevusest • Rakendamise ulatus ja asjakohasus • Rakendamine peab olema tõendatav • KES, MILLAL, KUS? Juha Vaso/Innove-seminaari, Türi 22082005

17. MIS ON HINDAMINE JA PARENDAMINE? • Parendustegevused võivad olla suunatud tegevustele või nende rakendamisele. • Parendamise eesmärgiks on muuta olukord eesmärgile vastavaks. • Lähenemisviisi ja selle rakendamise parendamise oluliseks osaks on ka hindamine, mille põhjal parendustegevusi kavandatakse, teostatakse ja jälgitakse. • Parendustegevusi korraldades määratletakse • kes vastutab hindamise ja parenduse eest • millal ja kuidas hinnatakse/ parendatakse • milliseid argumente hindamisel kasutatakse • milliseid parendustegevusi kohaldatakse Juha Vaso/Innove-seminaari, Türi 22082005

18. ISO 9000:2000 - STANDARDISARJA KUULUVAD MH. JÄRGNEVAD STANDARDID: . • ISO 9000 • üldised põhimõtted, mõisted, definitsioonid • ISO 9001 • kvaliteeditagamisega seotud nõuded • ISO 9004 • kvaliteedijuhtimisega seotud juhised Juha Vaso/Innove-seminaari, Türi 22082005

19. STRATEEGIALT TEGEVUSTELE ÕPPEASUTUSE VISIOON = suund, kuhu soovitakse jõuda Millised on kesksed strateegiad? STRATEEGIAD = viisid, mille abil visioon teostub Kuidas jõuda strateegiatest tegevuskavade ja eesmärkideni? Millised on olulisimad tegevuskavad, nende saavutamise indikaatorid ja tulemuste tase? TEGEVUSKAVAD = rakendavad strateegiaid Millised on strateegiatest ja tegevus- kavadest lähtuvad personaliarenduse plaanid? PERSONALIARENDUS = meeskonda/isikut puudutavad plaanid ja eesmärgid Kuidas olulistmate tegevuskavadega seotud toimivuse võtmenäitajad muutuvad järgneva 2-5 aasta jooksul? TULEMUSED Juha Vaso/Innove-seminaari, Türi 22082005

20. MIKS TOIMIVUSE SEIRE NII “IN”? • Muutused • Kasvav konkurents • Kiire pideva parendamise vajadus • Riiklikud ja rahvusvahelised kvaliteedistandardid, • kvaliteediauhinna konkursid • Väliste sidusrühmade vajaduste muutumine • Infotehnoloogia kasutuse kasv • Organisatsioonide rolli muutumine (põhikompetentsid, • teenuste sisseostmine, võrgustumine, e-äri jne.) • MÕÕTMINE: • kaardistab hetkeolukorra • näitab seisukorda • aitab prioritiseerida • sunnib edenema Juha Vaso/Innove-seminaari, Türi 22082005

21. MIS ON TASAKAALUS TULEMUSKAART (BSC)? • Pärit äriettevõtete strateegilise juhtimise teooriate arengust • 1990-ndatel • BSC-mudeli olulised arendajad ameeriklastest professorid Robert • Kaplan ja David Norton. • Impulsiks traditsioonilise juhtimisarvestuse kriitika ja • arendusvajadused. • Juhtimisteooria aspektist on BSC-mudelil eriline seos • kvaliteedijuhtimisega Juha Vaso/Innove-seminaari, Türi 22082005

22. BSC-MUDELI OLEMUSEST LÜHIDALT • tulemuskaardi visiooni- ja strateegiakesksus • tulemuslikkuse mõõtmisel määratletakse fookus • esmalt määratletakse edutegurid, seejärel mõõtmisvahendid: mõõdikud keskenduvad vaid eduteguritele • mõõdikud moodustavad süsteemi, mida kirjeldatakse strateegiakaartidel • personal (isiklik areng, õppimine ja innovatiivsus) keskse edutegurina • tulemuskaardi tasakaalustatus: materiaalsete ja immateriaalsete ressursside tasakaalustatud juhtimine Juha Vaso/Innove-seminaari, Türi 22082005

23. TASAKAALUS TULEMUSKAART BSC Kaplan ja Norton 1992 Minevik Majandus *kasv * tulem ja tasuvus * maksejõulisus Protsessid ja efektiivsus * tarnekindlus * läbiminekuaeg * koormatus * ringlusaeg Olevik Klient *kliendi rahulolu * turuosa Õppimine ja areng * uued tooted ja kliendid * mitmekülgsus Tulevik Juha Vaso/Innove-seminaari, Türi 22082005

24. BALANCED SCORECARD Kaplan ja Norton (1992) Mida arvavad omanikud? Majanduslik aspekt Minevik Kuidas klient meid näeb? Eesmärk Mõõdik Mis on olulised parendusvaldkonnad? Kliendi- aspekt Protsessi- aspekt Eesmärk Mõõdik Eesmärk Mõõdik Tulevik Visio ja strategia Innovatiivsuse ja õppimise aspekt Eesmärk Mõõdik Kuidas saame jätkata arenemist tulevikus? Homme Juha Vaso/Innove-seminaari, Tallinna 22082005

25. BALANCED SCORECARD JA EFQM Balanced scorecard Toimivuse strateegiapõhine suunamine; Kas teeme õigeid asju? * Vertikaallõige – hetkeseisust tulevikku; kuhu tahame minna? * Kontekstuaalne- organisatsioonikeskne lahend * Selekteeritud, strateegiapõhiselt mugandatud * Visioonikeskne, subjektiivne ja hinnanguline * Terviku eri osade tasakaalustamine ja vastastikuste mõjude määratlemine * Strateegia teostumise ja eelduste regulaarne hindamine ja muutmine- kuidas peaks olema? • EFQM Excellence • Toimivuse üldine hindamine; • Kas teeme asju õigesti? • Ristlõige – ajalugu ja hetkeseis; • kus me oleme? • * Kontekstist sõltumatu – üldine lahend • * Kõikehõlmav, üldise rõhuasetusega • * Faktipõhine, objektiivsele hindamisele • orienteeritud • Puudub erinevate tegurite vahelise • tasakaalu ja suhete hindamine • “Tervisekontroll” –organisatsiooni • seisukorra hindamine – kuidas on? Organisatsiooni strateegiakeskne, suurepärane tegevus- ja konkurentsivõime Juha Vaso/Innove-seminaari, Türi 22082005

26. BSC ON NAGU EFQM-iMÕÕTMIS- JA TULEMIKESKNE KONTSENTRAAT • BSC • * täideviimine(paberist plaanid) • mõõtmine(konkreetsed majandus- • likud ja isiklikud eesmärgid) • * mõistmine ja sidustumine Mõlemad on suunatudtervikliku juhtimis- ja ohjesüsteemi arendamisele. • EFQM • Kogu majandustegevuse • arendamise jahindamiseraamistik Juhtimis- ja ohje- süsteemi arendamine EFQM BSC Juha Vaso/Innove-seminaari, Türi 22082005

27. EFQM, STRATEEGIA, BSC JA PROTSESSID JUHTIMISVAHENDITENA JUHTIMINE ENESE- HINDAMINE EFQM STRATEEGIA ARENDUS Rõhuasetused TULEMUS- KAART Eesmärgid, mõõdikud, ttegevuskavad PROTSESSI- JUHTIMINE Operatiivne teostus Õppimine TEGEVUSSÜSTEEM ALUSEKS Sisemine enesehindamine tõendab, et “asi toimib ka praktikas”. Juha Vaso/Innove-seminaari, Türi 22082005