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Las Mejores Prácticas para garantizar el éxito en la implantación del BSC

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Las Mejores Prácticas para garantizar el éxito en la implantación del BSC. Objeto de la charla:.

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Presentation Transcript
slide1

Las Mejores Prácticas

para garantizar el éxito en la implantación del BSC

slide2

Objeto de la charla:

DAR A CONOCER A TODOS LOS COLEGAS QUE PARTICIPAN EN ESTE EVENTO, UN CONJUNTO DE REGLAS DE ORDEN PRACTICO, DERIVADAS ESTAS, DE EXPERIENCIAS VIVIDAS Y OBSERVADAS EN MULTIPLES ORGANIZACIONES, TANTO PUBLICAS COMO PRIVADAS;

EN TODO LO CONCERNIENTE A LA IMPLANTACION

DEL BALANCED SCORECARD COMO METODO PARA

LA FORMULACION E INSTRUMENTALIZACION DE ESTRATEGIAS

2

slide3
Dos postulados fundamentales que debemos tener presente en el contexto de la Ciencia Gerencial (THE MANAGEMENT SCIENCE):

1

Deslindar claramente el

Plano de lo Teórico del Plano de lo Real:

Una cosa es la “Académica”; la teoría

y otra cosa es la “realidad”

<cursos, talleres, libros, estudios>?

<manejo de las realidades>

La Base del Éxito reside en

“La Sabiduría” para hacer las cosas:

2

LA SABIDURIA : CONOCIMIENTO enriquecido por la experiencia.

3

slide4
TODO SISTEMA GERENCIAL, INDEPENDIENTEMENTE DEL METODO EN QUE SE SUSTENTE, DEPENDERA ALTAMENTE DEL FACTOR HUMANO, Y POR ENDE DE ASPECTOS CONDUCTUALES

(SOFTSYSTEMS: Sistemas Blandos)

TODA ORGANIZACIÓN,INDEPENDIENTEMENTE DEL GRADO DE COMPLEJIDAD Y MADUREZ QUE TENGA; REQUIERE DE UN LAPSO DE APRENDIZAJE PARA ASIMILAR EL USO DE UNA TECNOLOGIA O EN GENERAL UN SISTEMA DE TRABAJO.

Premisas en que debe sustentarse todo esfuerzo o iniciativa orientada a la implantación del Balanced Scorecard como método para la formulación e implantación de estrategias :

P1

P2

4

dos 2 ideas claves

(t)

Dos (2) Ideas Claves:

2TIEMPO PARA ASIMILAR:

CURVA DE APRENDIZAJE

1SISTEMAS BLANDOS (SOFTSYSTEMS):

SISTEMAS DONDE EL FUNCIONAMIENTO, EFICIENCIA Y EFICACIA DEL MISMO DEPENDE EN GRAN PROPORCION DEL FACTOR HUMANO (CARGA DE DATOS, NIVELES DE ENTRENAMIENTO, DOMINIO CONCEPTUAL, MOTIVACION, COMPROMISO, INTERESES PERSONALES, CULTURA ORGANIZACIONAL, ETC.)

5

slide6

REGLAS DERIVADAS DE LA EXPERIENCIA PARA ORIENTAR

LOS ESFUERZOS EN LA IMPLANTACION DEL

PROYECTO EN NUESTRAS ORGANIZACIONES

APRENDIZAJE: TIPO (1) - ¿CÓMO HACER LAS COSAS

TIPO (2) - ¿CÓMO NO HACER LAS COSAS?

6

slide7

GARANTIZAR EL COMPROMISO

DE LA ALTA DIRECCION:

REGLA PRACTICA # 1:

    • LO CONSIDERAN COMO UNA
    • HERRAMIENTA GERENCIAL VITAL
    • PARA LA ORGANIZACIÓN.............
  • .............SIN ESTRATEGIA NO HAY RUMBO,
  • Y SIN RUMBO
  • ..........................EL ÉXITO ES INCIERTO
  • (PROVERBIO POPULAR: PAN PARA HOY, HAMBRE PARA MAÑANA)

7

slide8

GARANTIZAR EL COMPROMISO

DE LA ALTA DIRECCION:

REGLA PRACTICA # 1:

ENTENDER QUE EL ÉXITO:

a) SI SE TRATA DE UNA EMPRESA, RADICA NO SOLO EN MEROS RESULTADOS FINANCIEROS CORTO PLACISTAS QUE SATISFACEN AL ACCIONISTA (PERSPECTIVA: ACCIONISTAS/FINANCIERA); SINO, EN LA SATISFACCION DE TODAS LAS PARTES (ACTORES) EN QUE SE SUSTENTA EL ÉXITO DEL NEGOCIO (CLIENTES, PROVEEDORES, EMPLEADOS, ETC.)

slide9

GARANTIZAR EL COMPROMISO

DE LA ALTA DIRECCION:

REGLA PRACTICA # 1:

ENTENDER QUE EL ÉXITO:

b) SI SE TRATA DE UNA INSTITUCIÓN GUBERNAMENTAL (MINISTERIOS, GOBERNACIONES, ALCALDÍAS, ETC.) DEPENDERÁN DE LA CAPACIDAD DE ESA INSTITUCIÓN PARA FORMULAR ESTRATEGIAS QUE PERMITAN INSTRUMENTALIZAR LAS POLÍTICAS, TOMANDO EN CONSIDERACIÓN LOS DISTINTOS “ACTORES” QUE SON AFECTADOS O AFECTAN EL ÉXITO DE LAS MISMAS; ADEMÁS DE HACER ESFUERZOS POR “OPTIMIZAR” O “RACIONALIZAR” LOS PROCESOS MEDULARES DE LA INSTITUCIÓN (PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS).

slide10

CONSIDERE EL FACTOR: “TIEMPO PARA

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL”.

REGLA PRACTICA # 2:

  • ESTE TIEMPO ES, EN GENERAL, UNA VARIABLE ALEATORIA CUYOS POSIBLES VALORES DEPENDERAN DE LAS CARACTERISTICAS Y PARTICULARIDADES DE CADA ORGANIZACIÓN.
  • ASIMISMO QUE EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, ES TODO UN PROCESO QUE DEBE CUMPLIR CON UN CONJUNTO DE FASES LOGICAMENTE ESTRUCTURADAS.

10

slide11

NIVEL

DE

DOMINIO

DOMINIO / MADUREZ DE USO

FASE (IV): EXPERTICIA GENERADA

EN EL MANEJO DE LA

METODOLOGIA. USO

INSTITUCIONALIZADO

CON RESULTADOS

PRACTICOS (MADUREZ)

MATERIALIZACION DEL

APRENDIZAJE

ESTRATEGICO.

FASE (III): USO DEL METODO COMO

FORMA DE TRABAJO EN

EN TERMINOS PRACTICOS

A TRAVES DE LA

PLATAFORMA

AUTOMATIZADA

SE MASIFICAN EL USO Y LAS

APLICACIONES CONCRETAS

EN EL FUNCIONAMIENTO DE

LA ORGANIZACION

FASE (II): MASIFICACION TEORICA

Y CONCEPTUAL DEL

METODO A TRAVES DE

TODA LA ORGANIZACION

MASIFICACION DEL

METODO Y SUS

CONCEPTOS

SUBYACENTES.

FASE (I): EMBRIONARIA /

DOMINIO

INCIPIENTE

INCIPIENTE

CICLO DE APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL

LA CURVA DE APRENDIZAJE: DEL A-B-C AL DOMINIO TOTAL

11

slide13

REGLA PRACTICA # 3:

EL GRUPO / EQUIPO QUE LIDERIZA EL PROYECTO “BSC” DEBE TENER EXPERIENCIA EN MATERIA DE PLANIFICACION, PERO SOBRE TODO SUFICIENTE CLARIDAD CONCEPTUAL EN COMO ESTE “METODO” SE INSERTA EN EL PROCESO INTEGRAL DE LA PLANIFICACION

13

slide14

(I)

(II)

(III)

(IV)

CONCEPTO

ESTRATEGICO

(TEORIA)

FORMULACION

DE LA

ESTRATEGIA:

EL PLAN

ESTRATEGICO

PLANES TACTICO

OPERACIONALES

EJECUCION DE LA

ESTRATEGIA:

MATERIALIZANDO

LOSPLANES

TACTICO &

OPERACIONALES

<HILO DE CONEXION>

¿Qué estamos logrando?

¿Cómo se están haciendo las cosas?

EL CONTROL DE LA GESTION.

¿A dónde vamos?

¿Qué queremos?

¿Cómo podemos sobrevivir?

¿Cómo llegar

donde queremos?

Direccionamiento de los esfuerzos.

¿Qué debemos hacer ya?

Presupuestos y planes de acción para hoy.

RETROALIMENTACION : FEEDBACK

14

slide15

CÓMO OPERA EL “BSC”?:

(I)

(II)

(III)

CONCEPTO

ESTRATEGICO

(TEORIA)

FORMULACION

DE LA

ESTRATEGIA:

EL PLAN

ESTRATEGICO

EJECUCION DE LA

ESTRATEGIA:

MATERIALIZANDO

LOS PLANES

TACTICOS &

OPERACIONALES

<HILO DE CONEXION>

¿Qué estamos logrando?

¿Cómo se están haciendo

las cosas?

EL CONTROL DE LA GESTION.

¿A dónde vamos?

¿Qué queremos?

¿Cómo podemos sobrevivir?

¿Cómo llegar

donde queremos?

Direccionamiento de los esfuerzos.

RETROALIMENTACION : FEEDBACK

15

slide16

Su vinculación con una FASE PREVIA: El Concepto Estratégico

(i) PRONÓSTICO (ii) PROSPECTIVA

  • LA PROSPECTIVA: LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS, POLÍTICOS, ECONÓMICOS , SOCIALES que se avecinan y que inevitablemente impactarán nuestras realidades, nuestro futuro.
  • LA IMPORTANCIA
  • VISION DE LARGO PLAZO
  • EL PRONOSTICO: visualización de las tendencias dominantes en nuestras realidades: Económicas, Sociales, Políticas, Tecnológicas. ¿Cómo van a evolucionar las situaciones y problemas de hoy para el mañana?
  • Realidad de la pequeña y mediana Industria
  • y su FUTURO.
  • Realidad del Sistema Judicial y su futuro.
  • (LA URGENCIA
  • VISION DE CORTO PLAZO

Entorno (cambiante)

CONCEPTO

ESTRATÉGICO

como

PROCESO

MISIÓN

VISIÓN

ANÁLISIS F.O.D.A.

POLÍTICA (ENUNCIADA)

ESTRATEGIA (ENUNCIADA)

OUTPUT:

ALIMENTA LA FORMULACION DE

POLITICAS & ESTRATEGIAS*(TOMA DE

DECICIONES DEL NIVEL ESTRATEGICO)

16

slide17

REGLA PRACTICA # 4:

MANEJE CON “MUCHA PRUDENCIA” LOS GRADOS DE VARIEDAD (complejidad del proceso de implantación);

ya que de lo contrario

el ruido puede hacer inoperante el proyecto:

EVITE LA TELARAÑA

17

slide18

BALANCED SCORECARD (General, Corporativo)

B.S.C. UNIDAD (3)

B.S.C. UNIDAD (4)

B.S.C. UNIDAD (1)

B.S.C. UNIDAD (2)

DPTO.

DIV.

DIV.

18

slide19

# INDICADORES

ASOCIADOS A

LOS OBJETIVOS

(VARIEDAD):

COMPLEJIDAD

# INDICADORES  # OBJETIVOS

< # OBJETIVOS>

ENORME EL ESFUERZO REQUERIDO PARA MANEJAR UN # GRANDE DE INDICADORES

19

slide20

B.S.C.

Corporativo - Maestro

REGLA PRACTICA # 5:

PIENSE EN UNA FORMA ADECUADA E INTELIGENTE PARA OPERACIONALIZAR AGUAS ABAJO LA ESTRATEGIA CORPORATIVA / INSTITUCIONAL

20

slide21

NORMAS UTILES DE APLICAR

HOMOGENIZACION DE LAS PERSPECTIVAS EN CADA UNIDAD ORGANIZACIONAL, DONDE SEA UTIL LA FORMULACION DEL BSC:

LAS PERSPECTIVAS A SER CONSIDERADAS DEBEN

SER LAS MISMAS QUE LAS CONSIDERADAS EN EL

BSC-MAESTRO O CORPORATIVO.

EVITE LA PROLIFERACION DE INDICADORES AGUAS ABAJO; FOCALICE TODO EL ESFUERZO DE LOS SISTEMAS DE MEDICION EN LOS INDICADORES TANTO DE RESULTADOS COMO LOS GUIAS EN EL BSC-MAESTRO / CORPORATIVO.

SOLO EN ENTES ORGANIZACIONALES EFECTIVAMENTE “AUTONOMOS” (p.e.j.-Unidades de negocio, oficinas regionales)

SE JUSTIFICA LA FORMULACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS PROPIOS.

21

slide22

CONSTRUYA LA MATRIZ DE CONTRIBUCIONDE CADA UNIDAD

ORGANIZACIONAL A LA ESTRATEGIA (BSC) CORPORATIVA / INSTITUCIONAL

PASO # 1:

EJEMPLO:

UNIDAD ORG

ACCIONISTAS

CLIENTES

PROCESOS INT.

DINAMICA ORG.

ROL CADENA DE VALOR

OBJETIVOS

OA1

OA2

Oc1

Oc2

Oc3

OPI1

OPI2

OPI3

OPI4

ODO1

ODO4

ODO3

NA

I

I

Producción

D

Comercialización

ENTES DE LINEA

Atención al Cliente

Administración y Finanzas

ENTES DE APOYO

Consultoría jurídica

R.R.H.H.

D= Directo en el logro de objetivo. I = Indirecto en el logro del objetivo.

NA = No apoya suficientemente en el logro del objetivo.

UNA FORMA INTELIGENTE Y ADECUADA DE OPERACIONALIZAR LA ESTRATEGIA AGUAS ABAJO:

22

slide23

UNA FORMA INTELIGENTE Y ADECUADA DE OPERACIONALIZAR LA ESTRATEGIA AGUAS ABAJO:

PASO # 2:

IDENTIFIQUE LAS PALANCAS CLAVES DEL DESEMPEÑO, ASI COMO LOS FACTORES CRITICOS DE ÉXITO, DE CADA UNIDAD ORGANIZACIONAL CON RELACION A AQUELLOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS CUYA CONTRIBUCION AL LOGRO SEA RELEVANTEO SIGNIFICATIVA (D).

<NIVEL CORPORATIVO / INSTITUCIONAL>

(PALANCAS CLAVES DEL

DESEMPEÑO): QUE DEBE

LOGRAR ESA UNIDAD

PARA CONTRIBUIR

EFECTIVAMENTE AL

LOGRO DEL OBJETIVO

CORPORATIVO /

INSTITUCIONAL

FACTOR CRITICO DE ÉXITO:

SON CONDICIONES QUE HAY QUE LOGRAR U OBSTACULOS QUE HAY QUE VENCER PARA MATERIALIZAR EL OBJETIVO PROPUESTO

23

slide24

UNA FORMA INTELIGENTE Y ADECUADA DE OPERACIONALIZAR LA ESTRATEGIA AGUAS ABAJO:

PASO # 3:

¡SOLO SI SE JUSTIFICA!

DEFINA LOS INDICADORES (TANTO DE RESULTADOS, COMO GUIAS) PARA CADA OBJETIVO DERIVADO

(PALANCA CLAVE DEL DESEMPEÑO).

PASO # 4:

FORMULE EL PLAN DE ACCION O INICIATIVAS PARTICULARES QUE DEBE ACOMETER LA UNIDAD PARA EL LOGRO DE DICHOS OBJETIVOS (PALANCAS CLAVES DEL DESEMPEÑO)

¡SOLO SI SE JUSTIFICA!

CONSTRUYE EL BSC DE LA UNIDAD ORGANIZACIONAL EN CUESTION. EN ESTE BSC SE PUEDEN AGREGAR OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESPECIFICOS DE LA UNIDAD EN CUESTION.

PASO # 5:

24

slide25

REGLA PRACTICA # 6:

EL DISEÑO Y DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MEDIDAS BLANDAS ES FUNDAMENTAL A LA HORA DE IMPLANTAR EL BALANCED SCORECARD.

MEDIDAS BLANDAS EMERGEN NATURALMENTE EN:

• CLIENTES

• COMUNIDADES

• APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, ETC.

25

slide26

?

?

?

?

Los Problemas y la Medición de las Variables Blandas

(Soft Variables) a la hora de Implantar Estrategias:

BSC y los Sistemas de Medición

LA IDEA DEL PROBLEMA

SEMI - ESTRUCTURADO

NO - ESTRUCTURADO

ESTRUCTURADO

Modelos Matemáticos – de Naturaleza Cuantitativa (ecuaciones – relaciones de identidad)

Modelos Estadísticos Paramétricos Simulación Estocástica

Matemáticas Cualitativas Estadísticas

No – Paramétricas

Lógica Difusa

26

slide27

Formalizando el concepto

¿Qué es un Sistema de Medidas Blandas?

Perfil de sus Consultores (I1)

Ejemplo :

Imagen de la Empresa (IE)

Calidad de servicio (I2)

Imagen de la Empresa (IE)

XXXXXXXXXXXX (I3)

depende de

...

...

XXXXXXXXXXXX (Ik)

  • Compuesta
  • No - Estructurada
  • Cualitativa

Variable

Indicadores

27

slide28

?

Variable

...

...

Genérico

Sistema de Medidas Blandas

Todas estas Variables

Se caracterizan por

I. Son Indicadores Compuestos

II. No hay o no se conoce una relación definida entre los indicadores simples /compuestos que sirven de insumos y el indicador resultante (Variable ) Condición

No - Estructurada

III. Los insumos aún siendo data observable y medible cuantitativamente e instrumentalmente, deberán ser expresados en una escla de naturaleza cualitativa:

  • Imagen corporativa
  • Satisfacción del cliente
  • Clima Organizacional
  • Riesgo Político
  • Motivación Personal
  • Nivel de competencias
  • Calidad de servicio
  • Capital Intelectual
  • Liderazgo
  • Compromiso Gerencial
  • Calidad ambiental
  • Comunicación Intra organizacional
  • Relaciones Empresa Sindicato
  • Sentido de la pertenencia con la organización

Juicios de Valor

28

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REGLA PRACTICA # 7:

NO REDUCIR EL USO DEL “BSC” A UN SIMPLE TABLON DE INDICADORES CLASIFICADOS POR AREAS CRITICAS O PERSPECTIVAS

¿TIENE SENTIDO O SE JUSTIFICA USAR UN SOFISTICADO VEHICULO 4X4 PARA PASEAR EN UNA BELLA METROPOLIS?

29

slide30

Más allá de un tablón de Indicadores:

“COMUNICAR” EN FORMA CLARA Y PRECISA LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN A TODOS LOS NIVELESDE LA MISMA.

¿ A DÓNDE VAMOS ?

30

slide31

Más allá de un tablón de Indicadores:

“ALINEAR” TODOS LOS ESFUERZOS DE LA

ORGANIZACIÓN EN

UNA MISMA DIRECCION

31

slide32

Más allá de un tablón de Indicadores:

ESTABLECER “LAS BASES” PARA UN SISTEMA

DE APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIÓN

EL APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL

PETER SENGE

32

slide33

EL PROCESO DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DERIVADO DEL USO DEL “BSC”

INSUMOS DISPONIBLES GRACIAS AL USO DEL METODO:

(i) VERIFICACION DE TODAS LAS HIPOTESIS QUE CONFORMAN LA FORMULACION DE LA ESTRATEGIA.

(ii) POSIBILIDAD DE VERIFICACION DE LAS RELACIONES CAUSA -EFECTO ENTRE INDICADORES DE RESULTADOS E INDICADORES GUIAS.

(iii) POSIBILIDAD DE VERIFICACION DE LA RELACION :

PLAN DE ACCION OBJETIVOS ESTRATEGICOS

(LO QUE HACEMOS) PROPUESTOS (LO QUE LOGRAMOS)

33

slide34

AMBITOS DEL APRENDIZAJE ESTRATEGICO

CONTRASTE DE HIPOTESIS QUE CONFORMAN

LA ESTRATEGIA FORMULADA

GARANTIZAR SATISFACCIÓN

DEL CLIENTE

Ej: OPTIMIZAR PROCESOS SERVICIOS AL CLIENTE

(HIPOTESIS)

VALIDAR HIPOTESIS DE RELACIONES CAUSA - EFECTO ENTRE MEDIDAS DE RESULTADOS Y MEDIDAS GUIAS.

VALIDAR HIPOTESIS DEL TIPO:

ACCION LOGRO

(LO QUE HAY QUE HACER PARA LOGRAR ALGO)

MEDIDA RESULTADO=

(Medidas Guías)

[x]

34

slide36

HIPOTESIS

EN LA MEDIDA QUE OPTIMICEMOS

LOS PROCESOS DE SERVICIO AL

CLIENTE (CAUSA)

GARANTIZAREMOS LA SATISFACCION

DE NUESTROS CLIENTES

(EFECTO)

MEDIDA (S) DE RESULTADOS (S)

ASOCIADA (S) AL OBJETIVO - CAUSA

MEDIDA (S) DE RESULTADOS (S)

ASOCIADA (S) AL OBJETIVO - EFECTO

PERIODOS

VALORES

OBSERVADOS

PERIODOS

VALORES

OBSERVADOS

t1

t2

t3

t4

t5

t6

t7

AMBITOS DEL APRENDIZAJE ESTRATEGICO: Contrastación hipótesis que conforman la estrategia.

36

slide38

CONCLUSIONES

Y

RECOMENDACIONES

slide39

1

EL BINOMIOPROSPECTIVA - ESTRATEGIA

ES INSEPARABLE Y ADEMAS FUNDAMENTAL,EN UN MUNDO DONDE

EL ENTORNO DE TODAS LAS ORGANIZACIONES SE

HACE CADA VEZ MAS CAMBIANTE Y VOLATIL. Por ello vivimos ante un futuro incierto.

LA PROSPECTIVA: NOS DA LA CAPACIDAD DE PODER EXPLORAR EL FUTURO PARA CON ELLO VISUALIZAR LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS, ECONOMICOS, SOCIALES Y POLITICOS QUE OCURRIRAN, Y QUE POR ENDE IMPACTARAN EL ÉXITO DEL NEGOCIO O LA SOBREVIVENCIA DE NUESTRAS INSTITUCIONES.

LA ESTRATEGIA: NOS PERMITE “ACTUAR” ANTICIPADAMENTE PARA PODER TOMAR LAS PREVISIONES (DECISIONES) NECESARIAS QUE NOS GARANTICEN:

(i) LA SUSTENTABILIDAD DEL ÉXITO.

(ii) LA SOBREVIVENCIA DE LA ORGANIZACIÓN ANTE LOS CAMBIOS QUE SE AVECINAN.

39

slide40

2

TODO PROYECTO RELATIVO

A ESTABLECER

FORMALMENTE UN SISTEMA DE FORMULACION E IMPLANTACION

DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN (IMPLANTACION DEL BALANCED SCORECARD)

DEBE CONTAR CON SU “ESTRATEGIA DE EJECUCION”

LA METAESTRATEGIA,

ESTRATEGIA PARA IMPLANTAR LA ESTRATEGIA.

LA OTRA

(ORIGINAL)

ASERCION DEL

VOCABLO-ESTRATEGIA.

LA ESTRATEGIA TIENE QUE VER CON LO QUE DEBEMOS HACER, PARA EVITAR QUE “LOS CONTRARIOS”(A) OBSTACULICEN LO QUE QUEREMOS ALCANZAR.

(EL ARTE DE LA GUERRA)

(A) “LOS CONTRARIOS” EN ESTE CASO TIENE QUE VER CON

LOS FACTORES QUE PUEDEN AFECTAR EL ÉXITO DEL PROYECTO.

40

slide41

3

LA VIABILIDAD DEL ÉXITO DEL PROYECTO:

(i)

EN LAS EMPRESAS (NEGOCIOS)LA ALTA DIRECCIONDEBE NO SOLO COMPROMETERSE A APOYAR EL ESFUERZO, SINO INSERTAR EL METODO COMO PARTE DEL “SISTEMA DE DIRECCION” DEL NEGOCIO(GERENCIA CON SENTIDO ESTRATEGICO: ROMPER EL PARADIGMA DE LA URGENCIA Y EL CORTO PLACISMO).

EN LOS ENTES DEL SECTOR PUBLICO (MINISTERIOS, GOBERNACIONES, ALCALDIAS, FUNDACIONES, UNIVERSIDADES, ETC.) CONTAR CON EL MARCO JURIDICO - LEGAL, QUE PERMITA TENER LAS NORMATIVAS QUE FACILITEN EL ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE GERENCIA PUBLICA CON CARÁCTER ESTRATEGICO.

(ii)

(*) REFERENCIA: LA NUEVA LEY ORGANICA DE LA ADMINISTRACION PUBLICA NAIONAL (L.O.A.P.)

(A SER APROBADA, POR LA PROXIMA ASAMBLEA NACIONAL)

41