Las Mejores Prácticas para garantizar el éxito en la implantación del BSC

1. Las Mejores Prácticas para garantizar el éxito en la implantación del BSC

2. Objeto de la charla: DAR A CONOCER A TODOS LOS COLEGAS QUE PARTICIPAN EN ESTE EVENTO, UN CONJUNTO DE REGLAS DE ORDEN PRACTICO, DERIVADAS ESTAS, DE EXPERIENCIAS VIVIDAS Y OBSERVADAS EN MULTIPLES ORGANIZACIONES, TANTO PUBLICAS COMO PRIVADAS; EN TODO LO CONCERNIENTE A LA IMPLANTACION DEL BALANCED SCORECARD COMO METODO PARA LA FORMULACION E INSTRUMENTALIZACION DE ESTRATEGIAS 2

3. Dos postulados fundamentales que debemos tener presente en el contexto de la Ciencia Gerencial (THE MANAGEMENT SCIENCE): 1 Deslindar claramente el Plano de lo Teórico del Plano de lo Real: Una cosa es la “Académica”; la teoría y otra cosa es la “realidad” <cursos, talleres, libros, estudios>? <manejo de las realidades> La Base del Éxito reside en “La Sabiduría” para hacer las cosas: 2 LA SABIDURIA : CONOCIMIENTO enriquecido por la experiencia. 3

4. TODO SISTEMA GERENCIAL, INDEPENDIENTEMENTE DEL METODO EN QUE SE SUSTENTE, DEPENDERA ALTAMENTE DEL FACTOR HUMANO, Y POR ENDE DE ASPECTOS CONDUCTUALES (SOFTSYSTEMS: Sistemas Blandos) TODA ORGANIZACIÓN,INDEPENDIENTEMENTE DEL GRADO DE COMPLEJIDAD Y MADUREZ QUE TENGA; REQUIERE DE UN LAPSO DE APRENDIZAJE PARA ASIMILAR EL USO DE UNA TECNOLOGIA O EN GENERAL UN SISTEMA DE TRABAJO. Premisas en que debe sustentarse todo esfuerzo o iniciativa orientada a la implantación del Balanced Scorecard como método para la formulación e implantación de estrategias : P1 P2 4

5. (t) Dos (2) Ideas Claves: 2TIEMPO PARA ASIMILAR: CURVA DE APRENDIZAJE 1SISTEMAS BLANDOS (SOFTSYSTEMS): SISTEMAS DONDE EL FUNCIONAMIENTO, EFICIENCIA Y EFICACIA DEL MISMO DEPENDE EN GRAN PROPORCION DEL FACTOR HUMANO (CARGA DE DATOS, NIVELES DE ENTRENAMIENTO, DOMINIO CONCEPTUAL, MOTIVACION, COMPROMISO, INTERESES PERSONALES, CULTURA ORGANIZACIONAL, ETC.) 5

6. REGLAS DERIVADAS DE LA EXPERIENCIA PARA ORIENTAR LOS ESFUERZOS EN LA IMPLANTACION DEL PROYECTO EN NUESTRAS ORGANIZACIONES APRENDIZAJE: TIPO (1) - ¿CÓMO HACER LAS COSAS TIPO (2) - ¿CÓMO NO HACER LAS COSAS? 6

7. GARANTIZAR EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION: REGLA PRACTICA # 1: • LO CONSIDERAN COMO UNA • HERRAMIENTA GERENCIAL VITAL • PARA LA ORGANIZACIÓN............. • .............SIN ESTRATEGIA NO HAY RUMBO, • Y SIN RUMBO • ..........................EL ÉXITO ES INCIERTO • (PROVERBIO POPULAR: PAN PARA HOY, HAMBRE PARA MAÑANA) 7

8. GARANTIZAR EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION: REGLA PRACTICA # 1: ENTENDER QUE EL ÉXITO: a) SI SE TRATA DE UNA EMPRESA, RADICA NO SOLO EN MEROS RESULTADOS FINANCIEROS CORTO PLACISTAS QUE SATISFACEN AL ACCIONISTA (PERSPECTIVA: ACCIONISTAS/FINANCIERA); SINO, EN LA SATISFACCION DE TODAS LAS PARTES (ACTORES) EN QUE SE SUSTENTA EL ÉXITO DEL NEGOCIO (CLIENTES, PROVEEDORES, EMPLEADOS, ETC.)

9. GARANTIZAR EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION: REGLA PRACTICA # 1: ENTENDER QUE EL ÉXITO: b) SI SE TRATA DE UNA INSTITUCIÓN GUBERNAMENTAL (MINISTERIOS, GOBERNACIONES, ALCALDÍAS, ETC.) DEPENDERÁN DE LA CAPACIDAD DE ESA INSTITUCIÓN PARA FORMULAR ESTRATEGIAS QUE PERMITAN INSTRUMENTALIZAR LAS POLÍTICAS, TOMANDO EN CONSIDERACIÓN LOS DISTINTOS “ACTORES” QUE SON AFECTADOS O AFECTAN EL ÉXITO DE LAS MISMAS; ADEMÁS DE HACER ESFUERZOS POR “OPTIMIZAR” O “RACIONALIZAR” LOS PROCESOS MEDULARES DE LA INSTITUCIÓN (PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS).

10. CONSIDERE EL FACTOR: “TIEMPO PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL”. REGLA PRACTICA # 2: • ESTE TIEMPO ES, EN GENERAL, UNA VARIABLE ALEATORIA CUYOS POSIBLES VALORES DEPENDERAN DE LAS CARACTERISTICAS Y PARTICULARIDADES DE CADA ORGANIZACIÓN. • ASIMISMO QUE EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, ES TODO UN PROCESO QUE DEBE CUMPLIR CON UN CONJUNTO DE FASES LOGICAMENTE ESTRUCTURADAS. 10

11. NIVEL DE DOMINIO DOMINIO / MADUREZ DE USO FASE (IV): EXPERTICIA GENERADA EN EL MANEJO DE LA METODOLOGIA. USO INSTITUCIONALIZADO CON RESULTADOS PRACTICOS (MADUREZ) MATERIALIZACION DEL APRENDIZAJE ESTRATEGICO. FASE (III): USO DEL METODO COMO FORMA DE TRABAJO EN EN TERMINOS PRACTICOS A TRAVES DE LA PLATAFORMA AUTOMATIZADA SE MASIFICAN EL USO Y LAS APLICACIONES CONCRETAS EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACION FASE (II): MASIFICACION TEORICA Y CONCEPTUAL DEL METODO A TRAVES DE TODA LA ORGANIZACION MASIFICACION DEL METODO Y SUS CONCEPTOS SUBYACENTES. FASE (I): EMBRIONARIA / DOMINIO INCIPIENTE INCIPIENTE CICLO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL LA CURVA DE APRENDIZAJE: DEL A-B-C AL DOMINIO TOTAL 11

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13. REGLA PRACTICA # 3: EL GRUPO / EQUIPO QUE LIDERIZA EL PROYECTO “BSC” DEBE TENER EXPERIENCIA EN MATERIA DE PLANIFICACION, PERO SOBRE TODO SUFICIENTE CLARIDAD CONCEPTUAL EN COMO ESTE “METODO” SE INSERTA EN EL PROCESO INTEGRAL DE LA PLANIFICACION 13

14. (I) (II) (III) (IV) CONCEPTO ESTRATEGICO (TEORIA) FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: EL PLAN ESTRATEGICO PLANES TACTICO OPERACIONALES EJECUCION DE LA ESTRATEGIA: MATERIALIZANDO LOSPLANES TACTICO & OPERACIONALES <HILO DE CONEXION> ¿Qué estamos logrando? ¿Cómo se están haciendo las cosas? EL CONTROL DE LA GESTION. ¿A dónde vamos? ¿Qué queremos? ¿Cómo podemos sobrevivir? ¿Cómo llegar donde queremos? Direccionamiento de los esfuerzos. ¿Qué debemos hacer ya? Presupuestos y planes de acción para hoy. RETROALIMENTACION : FEEDBACK 14

15. CÓMO OPERA EL “BSC”?: (I) (II) (III) CONCEPTO ESTRATEGICO (TEORIA) FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: EL PLAN ESTRATEGICO EJECUCION DE LA ESTRATEGIA: MATERIALIZANDO LOS PLANES TACTICOS & OPERACIONALES <HILO DE CONEXION> ¿Qué estamos logrando? ¿Cómo se están haciendo las cosas? EL CONTROL DE LA GESTION. ¿A dónde vamos? ¿Qué queremos? ¿Cómo podemos sobrevivir? ¿Cómo llegar donde queremos? Direccionamiento de los esfuerzos. RETROALIMENTACION : FEEDBACK 15

16. Su vinculación con una FASE PREVIA: El Concepto Estratégico (i) PRONÓSTICO (ii) PROSPECTIVA • LA PROSPECTIVA: LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS, POLÍTICOS, ECONÓMICOS , SOCIALES que se avecinan y que inevitablemente impactarán nuestras realidades, nuestro futuro. • LA IMPORTANCIA • VISION DE LARGO PLAZO • EL PRONOSTICO: visualización de las tendencias dominantes en nuestras realidades: Económicas, Sociales, Políticas, Tecnológicas. ¿Cómo van a evolucionar las situaciones y problemas de hoy para el mañana? • Realidad de la pequeña y mediana Industria • y su FUTURO. • Realidad del Sistema Judicial y su futuro. • (LA URGENCIA • VISION DE CORTO PLAZO Entorno (cambiante) CONCEPTO ESTRATÉGICO como PROCESO MISIÓN VISIÓN ANÁLISIS F.O.D.A. POLÍTICA (ENUNCIADA) ESTRATEGIA (ENUNCIADA) OUTPUT: ALIMENTA LA FORMULACION DE POLITICAS & ESTRATEGIAS*(TOMA DE DECICIONES DEL NIVEL ESTRATEGICO) 16

17. REGLA PRACTICA # 4: MANEJE CON “MUCHA PRUDENCIA” LOS GRADOS DE VARIEDAD (complejidad del proceso de implantación); ya que de lo contrario el ruido puede hacer inoperante el proyecto: EVITE LA TELARAÑA 17

18. BALANCED SCORECARD (General, Corporativo) B.S.C. UNIDAD (3) B.S.C. UNIDAD (4) B.S.C. UNIDAD (1) B.S.C. UNIDAD (2) DPTO. DIV. DIV. 18

19. # INDICADORES ASOCIADOS A LOS OBJETIVOS (VARIEDAD): COMPLEJIDAD # INDICADORES  # OBJETIVOS < # OBJETIVOS> ENORME EL ESFUERZO REQUERIDO PARA MANEJAR UN # GRANDE DE INDICADORES 19

20. B.S.C. Corporativo - Maestro REGLA PRACTICA # 5: PIENSE EN UNA FORMA ADECUADA E INTELIGENTE PARA OPERACIONALIZAR AGUAS ABAJO LA ESTRATEGIA CORPORATIVA / INSTITUCIONAL 20

21. NORMAS UTILES DE APLICAR HOMOGENIZACION DE LAS PERSPECTIVAS EN CADA UNIDAD ORGANIZACIONAL, DONDE SEA UTIL LA FORMULACION DEL BSC: LAS PERSPECTIVAS A SER CONSIDERADAS DEBEN SER LAS MISMAS QUE LAS CONSIDERADAS EN EL BSC-MAESTRO O CORPORATIVO. EVITE LA PROLIFERACION DE INDICADORES AGUAS ABAJO; FOCALICE TODO EL ESFUERZO DE LOS SISTEMAS DE MEDICION EN LOS INDICADORES TANTO DE RESULTADOS COMO LOS GUIAS EN EL BSC-MAESTRO / CORPORATIVO. SOLO EN ENTES ORGANIZACIONALES EFECTIVAMENTE “AUTONOMOS” (p.e.j.-Unidades de negocio, oficinas regionales) SE JUSTIFICA LA FORMULACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS PROPIOS. 21

22. CONSTRUYA LA MATRIZ DE CONTRIBUCIONDE CADA UNIDAD ORGANIZACIONAL A LA ESTRATEGIA (BSC) CORPORATIVA / INSTITUCIONAL PASO # 1: EJEMPLO: UNIDAD ORG ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS INT. DINAMICA ORG. ROL CADENA DE VALOR OBJETIVOS OA1 OA2 Oc1 Oc2 Oc3 OPI1 OPI2 OPI3 OPI4 ODO1 ODO4 ODO3 NA I I Producción D Comercialización ENTES DE LINEA Atención al Cliente Administración y Finanzas ENTES DE APOYO Consultoría jurídica R.R.H.H. D= Directo en el logro de objetivo. I = Indirecto en el logro del objetivo. NA = No apoya suficientemente en el logro del objetivo. UNA FORMA INTELIGENTE Y ADECUADA DE OPERACIONALIZAR LA ESTRATEGIA AGUAS ABAJO: 22

23. UNA FORMA INTELIGENTE Y ADECUADA DE OPERACIONALIZAR LA ESTRATEGIA AGUAS ABAJO: PASO # 2: IDENTIFIQUE LAS PALANCAS CLAVES DEL DESEMPEÑO, ASI COMO LOS FACTORES CRITICOS DE ÉXITO, DE CADA UNIDAD ORGANIZACIONAL CON RELACION A AQUELLOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS CUYA CONTRIBUCION AL LOGRO SEA RELEVANTEO SIGNIFICATIVA (D). <NIVEL CORPORATIVO / INSTITUCIONAL> (PALANCAS CLAVES DEL DESEMPEÑO): QUE DEBE LOGRAR ESA UNIDAD PARA CONTRIBUIR EFECTIVAMENTE AL LOGRO DEL OBJETIVO CORPORATIVO / INSTITUCIONAL FACTOR CRITICO DE ÉXITO: SON CONDICIONES QUE HAY QUE LOGRAR U OBSTACULOS QUE HAY QUE VENCER PARA MATERIALIZAR EL OBJETIVO PROPUESTO 23

24. UNA FORMA INTELIGENTE Y ADECUADA DE OPERACIONALIZAR LA ESTRATEGIA AGUAS ABAJO: PASO # 3: ¡SOLO SI SE JUSTIFICA! DEFINA LOS INDICADORES (TANTO DE RESULTADOS, COMO GUIAS) PARA CADA OBJETIVO DERIVADO (PALANCA CLAVE DEL DESEMPEÑO). PASO # 4: FORMULE EL PLAN DE ACCION O INICIATIVAS PARTICULARES QUE DEBE ACOMETER LA UNIDAD PARA EL LOGRO DE DICHOS OBJETIVOS (PALANCAS CLAVES DEL DESEMPEÑO) ¡SOLO SI SE JUSTIFICA! CONSTRUYE EL BSC DE LA UNIDAD ORGANIZACIONAL EN CUESTION. EN ESTE BSC SE PUEDEN AGREGAR OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESPECIFICOS DE LA UNIDAD EN CUESTION. PASO # 5: 24

25. REGLA PRACTICA # 6: EL DISEÑO Y DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MEDIDAS BLANDAS ES FUNDAMENTAL A LA HORA DE IMPLANTAR EL BALANCED SCORECARD. MEDIDAS BLANDAS EMERGEN NATURALMENTE EN: • CLIENTES • COMUNIDADES • APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, ETC. 25

26. ? ? ? ? Los Problemas y la Medición de las Variables Blandas (Soft Variables) a la hora de Implantar Estrategias: BSC y los Sistemas de Medición LA IDEA DEL PROBLEMA SEMI - ESTRUCTURADO NO - ESTRUCTURADO ESTRUCTURADO Modelos Matemáticos – de Naturaleza Cuantitativa (ecuaciones – relaciones de identidad) Modelos Estadísticos Paramétricos Simulación Estocástica Matemáticas Cualitativas Estadísticas No – Paramétricas Lógica Difusa 26

27. Formalizando el concepto ¿Qué es un Sistema de Medidas Blandas? Perfil de sus Consultores (I1) Ejemplo : Imagen de la Empresa (IE) Calidad de servicio (I2) Imagen de la Empresa (IE) XXXXXXXXXXXX (I3) depende de ... ... XXXXXXXXXXXX (Ik) • Compuesta • No - Estructurada • Cualitativa Variable Indicadores 27

28. ? Variable ... ... Genérico Sistema de Medidas Blandas Todas estas Variables Se caracterizan por I. Son Indicadores Compuestos II. No hay o no se conoce una relación definida entre los indicadores simples /compuestos que sirven de insumos y el indicador resultante (Variable ) Condición No - Estructurada III. Los insumos aún siendo data observable y medible cuantitativamente e instrumentalmente, deberán ser expresados en una escla de naturaleza cualitativa: • Imagen corporativa • Satisfacción del cliente • Clima Organizacional • Riesgo Político • Motivación Personal • Nivel de competencias • Calidad de servicio • Capital Intelectual • Liderazgo • Compromiso Gerencial • Calidad ambiental • Comunicación Intra organizacional • Relaciones Empresa Sindicato • Sentido de la pertenencia con la organización Juicios de Valor 28

29. REGLA PRACTICA # 7: NO REDUCIR EL USO DEL “BSC” A UN SIMPLE TABLON DE INDICADORES CLASIFICADOS POR AREAS CRITICAS O PERSPECTIVAS ¿TIENE SENTIDO O SE JUSTIFICA USAR UN SOFISTICADO VEHICULO 4X4 PARA PASEAR EN UNA BELLA METROPOLIS? 29

30. Más allá de un tablón de Indicadores: “COMUNICAR” EN FORMA CLARA Y PRECISA LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN A TODOS LOS NIVELESDE LA MISMA. ¿ A DÓNDE VAMOS ? 30

31. Más allá de un tablón de Indicadores: “ALINEAR” TODOS LOS ESFUERZOS DE LA ORGANIZACIÓN EN UNA MISMA DIRECCION 31

32. Más allá de un tablón de Indicadores: ESTABLECER “LAS BASES” PARA UN SISTEMA DE APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIÓN EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL PETER SENGE 32

33. EL PROCESO DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DERIVADO DEL USO DEL “BSC” INSUMOS DISPONIBLES GRACIAS AL USO DEL METODO: (i) VERIFICACION DE TODAS LAS HIPOTESIS QUE CONFORMAN LA FORMULACION DE LA ESTRATEGIA. (ii) POSIBILIDAD DE VERIFICACION DE LAS RELACIONES CAUSA -EFECTO ENTRE INDICADORES DE RESULTADOS E INDICADORES GUIAS. (iii) POSIBILIDAD DE VERIFICACION DE LA RELACION : PLAN DE ACCION OBJETIVOS ESTRATEGICOS (LO QUE HACEMOS) PROPUESTOS (LO QUE LOGRAMOS) 33

34. AMBITOS DEL APRENDIZAJE ESTRATEGICO CONTRASTE DE HIPOTESIS QUE CONFORMAN LA ESTRATEGIA FORMULADA GARANTIZAR SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Ej: OPTIMIZAR PROCESOS SERVICIOS AL CLIENTE (HIPOTESIS) VALIDAR HIPOTESIS DE RELACIONES CAUSA - EFECTO ENTRE MEDIDAS DE RESULTADOS Y MEDIDAS GUIAS. VALIDAR HIPOTESIS DEL TIPO: ACCION LOGRO (LO QUE HAY QUE HACER PARA LOGRAR ALGO) MEDIDA RESULTADO= (Medidas Guías) [x] 34

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36. HIPOTESIS EN LA MEDIDA QUE OPTIMICEMOS LOS PROCESOS DE SERVICIO AL CLIENTE (CAUSA) GARANTIZAREMOS LA SATISFACCION DE NUESTROS CLIENTES (EFECTO) MEDIDA (S) DE RESULTADOS (S) ASOCIADA (S) AL OBJETIVO - CAUSA MEDIDA (S) DE RESULTADOS (S) ASOCIADA (S) AL OBJETIVO - EFECTO PERIODOS VALORES OBSERVADOS PERIODOS VALORES OBSERVADOS t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 AMBITOS DEL APRENDIZAJE ESTRATEGICO: Contrastación hipótesis que conforman la estrategia. 36

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38. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

39. 1 EL BINOMIOPROSPECTIVA - ESTRATEGIA ES INSEPARABLE Y ADEMAS FUNDAMENTAL,EN UN MUNDO DONDE EL ENTORNO DE TODAS LAS ORGANIZACIONES SE HACE CADA VEZ MAS CAMBIANTE Y VOLATIL. Por ello vivimos ante un futuro incierto. LA PROSPECTIVA: NOS DA LA CAPACIDAD DE PODER EXPLORAR EL FUTURO PARA CON ELLO VISUALIZAR LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS, ECONOMICOS, SOCIALES Y POLITICOS QUE OCURRIRAN, Y QUE POR ENDE IMPACTARAN EL ÉXITO DEL NEGOCIO O LA SOBREVIVENCIA DE NUESTRAS INSTITUCIONES. LA ESTRATEGIA: NOS PERMITE “ACTUAR” ANTICIPADAMENTE PARA PODER TOMAR LAS PREVISIONES (DECISIONES) NECESARIAS QUE NOS GARANTICEN: (i) LA SUSTENTABILIDAD DEL ÉXITO. (ii) LA SOBREVIVENCIA DE LA ORGANIZACIÓN ANTE LOS CAMBIOS QUE SE AVECINAN. 39

40. 2 TODO PROYECTO RELATIVO A ESTABLECER FORMALMENTE UN SISTEMA DE FORMULACION E IMPLANTACION DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN (IMPLANTACION DEL BALANCED SCORECARD) DEBE CONTAR CON SU “ESTRATEGIA DE EJECUCION” LA METAESTRATEGIA, ESTRATEGIA PARA IMPLANTAR LA ESTRATEGIA. LA OTRA (ORIGINAL) ASERCION DEL VOCABLO-ESTRATEGIA. LA ESTRATEGIA TIENE QUE VER CON LO QUE DEBEMOS HACER, PARA EVITAR QUE “LOS CONTRARIOS”(A) OBSTACULICEN LO QUE QUEREMOS ALCANZAR. (EL ARTE DE LA GUERRA) (A) “LOS CONTRARIOS” EN ESTE CASO TIENE QUE VER CON LOS FACTORES QUE PUEDEN AFECTAR EL ÉXITO DEL PROYECTO. 40

41. 3 LA VIABILIDAD DEL ÉXITO DEL PROYECTO: (i) EN LAS EMPRESAS (NEGOCIOS)LA ALTA DIRECCIONDEBE NO SOLO COMPROMETERSE A APOYAR EL ESFUERZO, SINO INSERTAR EL METODO COMO PARTE DEL “SISTEMA DE DIRECCION” DEL NEGOCIO(GERENCIA CON SENTIDO ESTRATEGICO: ROMPER EL PARADIGMA DE LA URGENCIA Y EL CORTO PLACISMO). EN LOS ENTES DEL SECTOR PUBLICO (MINISTERIOS, GOBERNACIONES, ALCALDIAS, FUNDACIONES, UNIVERSIDADES, ETC.) CONTAR CON EL MARCO JURIDICO - LEGAL, QUE PERMITA TENER LAS NORMATIVAS QUE FACILITEN EL ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE GERENCIA PUBLICA CON CARÁCTER ESTRATEGICO. (ii) (*) REFERENCIA: LA NUEVA LEY ORGANICA DE LA ADMINISTRACION PUBLICA NAIONAL (L.O.A.P.) (A SER APROBADA, POR LA PROXIMA ASAMBLEA NACIONAL) 41