Felsőoktatási reform -intézményi perspektívából

1. Felsőoktatási reform -intézményi perspektívából Derényi András Országos Kredittanács Irodája Oktatáskutató és Fejlesztő Intézet Menedzsment kultúra a felsőoktatásban III. konferencia, Budapest, ELTE, 2008.05.09.

2. Reform? • Intézményi perspektíva oktatatói vélemények alapján • Intézményirányítás és működés átalakulások közben • Stratégiai gondolkodás • Az intézmény pozícionálása • Emberi erőforrás fejlesztés • Vagyongazdálkodás • Döntési felelősségek és hatáskörök tisztázatlansága • Sajátos kép a vezetőkről • Következmények

3. Mi reform és mi nem az? • jelenleg érvényes nemzeti szintű felsőoktatás-politikai dokumentumnak a 2005-ben megjelent Magyar Universitas Program tekinthető • egyes rendszerelemek átalakítása nem következik szervesen az azt megelőző folyamatokból (felvételi beiskolázási eljárás szabályai, szerződéses intézmény-finanszírozás, új kapacitásakkreditáció, fejlesztési részhozzájárulás bevezetése) • a nemzeti felsőoktatás-politika legfontosabb céljának a képzési szerkezet átalakítása tűnik

4. Intézményi perspektíva – oktatói vélemények 2008. márciusi kérdőíves adatfelvétel; minta: 26 intézmény 110 oktató Szakmai közösségek bevonásának mértéke a felsőoktatás-politika formálásába

5. Az intézmények saját céljaik érdekében be tudnak-e sikeresen avatkozni a felsőoktatás-politika formálásába?

6. Az intézmény elegendő autonómiával rendelkezik-e, hogy döntéseket hozzon és intézhesse az ügyeit

7. Mi a közeljövő komoly kihívása az intézmény számára? • pótlólagos források bevonása az állami források csökkenésének ellensúlyozására • a mesterszakok beindítása • idegen nyelvű oktatás beindítása • közös képzések indítása külföldi egyetemekkel • hallgatói létszám alakítása/alakulása • a minőségbiztosítás bevezetés/kiteljesítése • a hátrányos helyzetű hallgatók segítése tanulmányaik eredményes elvégzéséhez • az intézmény önállóságának megőrzése

8. Intézményirányítás és működés átalakulások közben • Az intézményvezetők víziókkal rendelkeznek (vö. rektori programok), de azok megvalósítása helyett/mellett rövid távú válságmenedzselést végeznek • Az intézmények életét felsőbb jogszabályok aprólékosan leszabályozzák; nincs mozgástér, eltűnik a felelősség • Az oktatásirányítás számos kezdeményezése komoly napi feladatot ad az intézményeknek

9. Stratégiai gondolkodás • új IFT készül 2006-ban • érdemi értékelés nélkül marad • 2007-ben megjelenik a szerződéses teljesítményfinanszírozási elem - mutatókkal • Az IFT-k mutatóinak átír(at)ása a szerződések kockázatmentessé tétele érdekében

10. Intézménypozícionálás • Nincs jövőkép az intézményrendszerről (a beiskolázás sikeressége alapján alakul?) • vidéki kisebb intézmények kiszolgáltatottak • képzési kínálat szélesítése, átalakítása • kudarc esetén megszűnés fenyegetése • új – főként budapesti – magánintézmények alapítása folyamatosan • Emiatt folyamatos fenyegetettség-érzet • Ez akár jó is lehet (innovációs hajlam nő)

11. Emberi erőforrás fejlesztés • MA szakok akkreditációjához megfelelő számú és akkreditáció-képes (teljes állású, vezető beosztású) oktató alkalmazása • törvényi előírás a docensi kinevezésre: a szenátus a döntést „tagjai legalább kétharmadának igenlő szavazatával hozza” [Ftv. 88. § (1)] – ennek intézményen belüli következményei? • „nyugdíjas akadémikus minimálbéren” • bruttó helyett nettó bértömeg az Államkincstártól • ezévi béremelés fedezete talán majd októbertől

12. Vagyongazdálkodás • év elejétől a vagyon kötelező átadása az Állami Vagyonigazgatóságnak; még nem történt meg… • a vagyon részét képezik az intézményi vállalkozások is! • kezelői szerződések még nincsenek • használati díj mértéke, forrása még nem ismert • kapacitásakkreditáció…

13. Képzésszervezés: döntési felelősség és hatáskörök tisztázatlansága A 36 kredites szakirány esete • képzési kínálat, tantervfejlesztés és oktatásszervezés ökonómiai szempontjai vs. • oktatók egzisztenciális érdekei szakmai köntösben (óraszámok, hallgató-létszámok)

14. Ön milyen mértékben ért egyet intézménye vezetésének döntéseivel?

16. Sajátos kép a vezetésről • ellentmondásos intézményirányítási helyzet: • a reformokkal kapcsolatban alacsony szintű érdeklődés, ismeret és kommunikáció mellett, • a problémákat az érdekeltek bevonásával megoldó, a szenátusban és az oktatói karban magas egyetértéssel és támogatottsággal működő intézményvezetés képe • ennek magyarázata lehet: • az érdektelenség, • a konfliktusokat nem a reformok mentén, hanem személyi keretek között rendezik • a vezetők iránti magas szintű lojalitás • Ezek külön-külön, de akár együttesen is

17. … és van egy másik kép is • a jelenlegi, érdekképviseletként működő szenátus stratégiai döntési képtelensége • rövid távú, közvetlen érdekeket követő szervezeti magatartás. Lehet, hogy az intézményvezetés kettős stratégiát követ: a belső béke érdekében nem kezdeményez konfliktusgerjesztő lépéseket, és a szükséges változtatásokat a szenátus és az oktatói kar nélkül oldja meg? És hol itt a reformok helye?

18. Következmények • A rektorok a válságmenedzselés művészeivé válnak • Nem marad tér, levegő reformok kezdeményezésére, átgondolására, megemésztésére • Reformfolyamatok és napi adminisztratív feladatok egybecsúsznak, legalul nem látszik, mi a reform része és mi csak egy sokadrangú igazgatási lépés • Nincs jó esélye újabb reformok bevitelének

19. Köszönöm a figyelmet! • derenyi@kreditiroda.hu