KICK-START INNOVASJON

1. KICK-START INNOVASJON DO`s og DONT`S OM ETABLERING AV EN INNOVASJONSPRAKSIS SOM SKAPER VEKST OG LØNNSOMHET?

2. Arkitekter og regissører Innovasjon og Merkevareledelse

3. Rundbord • Navn • Kortfattet bakgrunn • Rolle i egen organisasjon • Forventninger til dagen

4. Innovative virksomheter

5. INNOVASJON HANDLER OM Å VÆREDER KULEN KOMMER,IKKE DER KULENE ER! Fritt etter Wayne Gretzky, Toppscorer i National Hockey League gjennom tidene.

6. Ti områder for innovasjon 1. (minst) Produkt Leveranse Finansiell Prosess Støtte- prosess Kanal Forretningsmodell Ytelse Merkevare Kjerne- prosess Plattform Allianser Kunde-opplevelse Service 1. Thougt leader Larry Keeler Doblin inc.

7. Innovasjonsledelse PROSESS Agenda Ideskape Utvikle $ På tvers av avdelinger Valg Spredning Drivere Egen avdeling Åpen Innovasjon Nettverk Realisere Hvilke drivere vil erodere vår nåværende verdiskaping Hvordan stimulerer vi ideskaping? Hvordan kobler vi innsikt og kompetanse på tvers av enheter? Hvordan finner vi etterspørsel etter våre ideer og løsninger på våre problemer? Hvordan velger vi ideer og bemanner Innovasjons- prosjekter? Hvordan skaper nok trykk for å gå fra ide til virkelighet? Hvordan kommersialiserer vi innovasjon? ? KPI Ledelsens agenda og innovasjons- fokus Antall ideer fra egen enhet Antall ideer fra sam- arbeids- prosjekter Antall ideer og løsninger Fra innovasjons- Systemet (ecosystem) Andel nye Ideer som blir screenet og finansiert Andel finansierte Ideer som lanseres Andel Inntekter/resultat- forbedrende effekter fra innovasjon

8. en agenda for endring

9. EN BANEBRYTENDE INNOVASJON

10. HAR SKAPT EN VELRENNOMERT, VELORGANISERT OG LUKKET BRANSJE

11. To utfordringer Digitalisering 11

12. SKRÅBLIKK PÅ FORLAGSBRANSJEN • ER BRANSJEN I FRONT SOM EN PÅDRIVER FOR INNOVASJON? • AVVENTER DE ENDRINGER OG STÅR KLARE TIL Å ADOPTERE DISSE? • BESKYTTER DE SEG SÅ LENGE SOM MULIG? RUNDBORD HVORDAN FORHOLDER BRANSJEN SEG TIL DEN DIGITALE REVOLUSJON? HVORDAN KAN BRANSJEN TA OFFENSIVE GREP?

13. Når endringsvinder blåser… …kan vi enten velge å bygge leskureller bygge vindmøller

14. AlTERNATIVET TIL Å BYGGE LESKUR ER Å FORMULERE EN OPPGAVE SOM ER STØRRE EN BRANSJEN SELV ”Vår oppgave er å utvikle og skape nye markeder for litteraturkonsum og kunnskapsformidling – mer enn å beskytte eksisterende strukturer”

15. Rundbordsdiskusjon Hvilke drivere i omgivelsene skaper innovasjonspress for egen virksomhet? NOTATER

16. SJEKKLISTE FASE 1 - SØK • Deler ledergruppa en tolkning om hvordan egen virksomhet vil/kan bli influert av eksterne drivkrefter..? • Er scenarioverktøy innført i virksomheten? • Har virksomheten etablert et idegrunnlag som stimulerer innovasjon..? • Er innovasjonsansvarlig representert i ledergruppa – eller er ledergruppa representert i innovasjonsarbeidet..? Ja Nei Ja Nei Ja Nei Ja Nei

17. Innovasjonssystemet – en garanti for øket innovasjon

18. IDESKAPE INNOVER PÅ EGEN GRUNNLEGGENDE VERDISKAPINGeller på åpenbareproblemstillinger

19. STRATEGIER FOR IDESKAPING

20. Innspill til innovasjon ”Dersom en spør kunden hva han ønsker, ønsker han seg en raskere hest…” 12 magiske sekunde

21. Ergo langt mer relevant for markedsanalytikeren å forstå…svært misfornøyde kunder eller årsaker til ikke konsum…!

22. Birken fulltegnet på 41 sek. Ny rekord!

23. Et annen anbefaling; Forstå og skap muligheter med krevende kunder…..….imidlertid kan en slik anbefaling fort skape innovatørens dilemma…!

24. ….og åpne for banebrytende teknologier 1 Innovasjon inspirert av krevende kunder Teknologiens muligheter Ytelse Hva markedet kan anvende Banebrytende innovatører vinner stort sett alltid Teknologi- skift Tid 1. Clayton Christensen Disruptive Technologies: Catching the Wave 95

25. Kilder til markedsinnsikt som kan gi kimen til banebrytende innovasjon Kvalitative data Intervjuer og samtaler Observasjoner og brukertester Hva intervjuobjektet gjør Hva intervjuobjektet sier Spørre- undersøkelser Statistikk og trender Kvantitative data

26. Innovasjonsmatematikk Tilfellet cisco og FINN

27. TILFELLET APPLE

28. SJEKKLISTE FASE 2 - IDESKAPING • Er en bevisst strategi etablert i forhold til IP strategi og åpen innovasjon? • Er det etablert et mottakssystem for idefangst? • Er det systemer tilgjengelig for å bemyndiggjøre ideskapere? • Er det utviklet incentivesystemer for ideskaping som er i harmoni med virksomhetskultur? • Er Kreativ Oppgaveløsning innført som kompetanse? Ja Nei Ja Nei Ja Nei Ja Nei Ja Nei

29. UTVIKLE ETTER DEN SØTE KLØE, DEN SURE SVIE

30. INNOVASJONAKTIVITETERSOM ENDRER DET BESTÅENDE

31. Entreprenørskapet • http://www.youtube.com/watch?v=iMhdksPFhCM&feature=related

32. EN AKTIVITETSTILNÆRMING FOR ØKT INNOVASJON Artefakt (begrepsapparat, verktøy og metoder som gir mening) Oppgaven INTRAPRENØR Resultat NormerSkrevne og uskrevne Fellesskap Arbeidsdeling Hentet fra YlvesEngstrøm, University of California

33. TI VANLIGE FALLGRUVER Mange FALLER NED I

34. 1. FEIL INTRAPRENØRER – VI SØKER sjeldne fugler SOM… • Utfordrer etablerte normer i virksomheten • Finner og anvender praktiske løsninger til utfordringer • Fokuserer på oppgaven - alene • Dyktig på å navigere innen egen selskapskultur, strategi og prosesser • Kommuniserer med appell • Bygger team på tvers av divisjoner og eksterne miljøer • Er besluttsom og dedikert til å ta risiko • Kombinerer endringsutålmodighet med systematisk måling og evalueringer av fremgang • Satser før de er fullt ressursbemannet • Er utålmodig og skyr byråkratier Artefakter Oppgaven Intraprenøren Resultat Normer Fellesskap Arbeidsdeling Inspirert fra The Social IntrapreneurA Field Guide for Corporate Changemakers

35. 3. OPPGAVEN ER FEILDEFINERT • Det handler både om ideer på jakt etter problemer og problemer på jakt etter ideer • Sjelden lurt å igangsette innovasjonsprosessen med åpent idesøk • Mye tid bør ofres for å skape en oppgaveformulering som stimulerer – jfr. forlagsbransjen – og FINN Oppgaven Intraprenøren Resultat Fellesskap Arbeidsdeling Normer Inspirert fra The Social IntrapreneurA Field Guide for Corporate Changemakers

36. 2. MANGELFULLE ARTEFAKTER • Språket (innovasjon er lik FoU – eller produktutvikling) • Verktøyene (Hjelpeverktøyet er excel) • Business case må leveres tidlig • Prosessene (siloene bestemmer) • Styrende ideer (stick to yourknittings) Artefakter Intraprenøren Oppgaven Resultat Fellesskap Arbeidsdeling Normer Inspirert fra The Social IntrapreneurA Field Guide for Corporate Changemakers

37. 4. Ti prosent syndromet • De beste ressursene dedikeres med 10 % tid til satsing - og glasset er mer enn fullt Artefakter Intraprenøren Oppgaven Resultat Fellesskap Arbeidsdeling Normer Inspirert fra The Social IntrapreneurA Field Guide for Corporate Changemakers

38. 5. Normene importeresfra drift • Innovasjonsteamet sitter på sine vanlige plasser • Normene fra drift smitter i sjenerende grad • Spillereglene støtter verken intraprenøren – eller oppgaven Artefakter Oppgaven Resultat Fellesskap Arbeidsdeling Normer Inspirert fra The Social IntrapreneurA Field Guide for Corporate Changemakers

39. Artefakt Mennesker Oppgave Normer Fellesskap 6. INNOVASJON KOLLIDERER MED DET BESTÅENDE Innovasjonspraksisen Driftsorganisasjonen Artefakt ? Oppgave Mennesker Arbeidsdeling Fellesskap Arbeidsdeling Inspirert fra The Social IntrapreneurA Field Guide for Corporate Changemakers

40. DE SISTE FEM HANDLER OM KOLLISJONER MED DET BESTÅENDE-. • Innovasjonsprosessen styres som vanlige prosjekter • Innovasjon må levere på business case – gjerne tidlig • Gatene fungerer ikke som beslutningsorgan - men saksbehandlerforum • Målefeil – benytter KPI`er fra driftsorganisasjonen • Reelle interessekonflikter – med det bestående Inspirert fra The Social IntrapreneurA Field Guide for Corporate Changemakers

41. SJEKKLISTE FASE 3 - UTVIKLE • Er spilleregler for innovasjonsprosessen etablert, forstått og akseptert av alle berørte • Skaper vi rom for intraprenører i virksomheten • Er det gjort tilgjengelig artifakter (språk, verktøy og metoder) for å stimulere innovasjonsarbeidet • Er det tilgjengelig tilstrekkelige finansieringsløsninger i prosessen • Arbeider innovasjonsteamet på armlengdes avstand fra driftsorganisasjonen Ja Nei Ja Nei Ja Nei Ja Nei Ja Nei

42. Kommersialisere gi barnet gode levevilkår

43. Det er sjeldenaktørene som er dominerende på gammel teknologi er dominerende på ny… • Nokia gikk fra å produsere gummistøvler til å bli verdens ledende leverandør av mobiltelefoner med 37 prosent global markedsandel (Nød lærer naken kvinne å spinne…?) • Apple var en smal nisjeprodusent av datamaskiner, men har blitt den ledende aktøren for både mp3 spillere og salg av digital musikk – og tar en stor jafs av teletrafikk ved sin iPhone innovasjon • Kodak er i fare for å gå konkurs etter at de ikke har taklet overgangen til digital teknologi og utfordrere som Samsung, Nikon, Canon osv. • Kan den første bilprodusenten fra Silicon Valley, Tesla Motors, utstyrt med nytt tankesett ta over posisjonen til General Motors? • Kan Greenbook (Digitalforlaget) utfordre Gyldendal og Aschehough?

44. …men det finnes unntak • IBM har kontinuerlig fornyet sin kjernekompetanse fra skrivemaskiner til mainframe datamaskiner, til laptops og til slutt å bli en ledende tjenestetilbyder basert på IKT.

45. 3 måter å organisere banebrytende eller kannibaliserende innovasjon på Bro-organisering Symbiose-organisering Øyorganisering Adskilt fra virksomhetenskjernevirksomhet , men med aksess til ressurser Cisco Systems, Unilever, FINN En klar, men relativt løst link tilvirksomhetens kjerne Shell og vindenergi Berg Hansen og WEB gate Innovasjonsinitiativer innenfor eksisterendekjernevirksomhet Citigroup og mikrofinans Mills - produktinnovasjon

46. Rundbordsdiskusjon: • Hvordan vil egen organisasjon intuitivt organisere innovasjonsarbeidet, • Del eksempler på suksesser og forklar hvorfor NOTATER

47. SJEKKLISTE FASE 4 - KOMMERSIALISERE • Er de tre prinsipielle organiseringsmodeller i bruk og tilpasset innovasjonsart...? • Er det etablert egne KPI èr for å måle innovasjon som er tilpasset ny og ikke etablert virksomhet..? • Opprettholder vi innovasjonsteamet i inntil et år etter prototype og testlansering..? Ja Nei Ja Nei Ja Nei

48. Innovasjonsledelse PROSESS Agenda Ideskape Utvikle $ På tvers av avdelinger Valg Spredning Drivere Egen avdeling Åpen Innovasjon Nettverk Realisere Hvilke drivere vil erodere vår nåværende verdiskaping Hvordan stimulerer vi ideskaping? Hvordan kobler vi innsikt og kompetanse på tvers av enheter? Hvordan finner vi etterspørsel etter våre ideer og løsninger på våre problemer? Hvordan velger vi ideer og bemanner Innovasjons- prosjekter? Hvordan skaper nok trykk for å gå fra ide til virkelighet? Hvordan kommersialiserer vi innovasjon? ? KPI Ledelsens agenda og innovasjons- fokus Antall ideer fra egen enhet Antall ideer fra sam- arbeids- prosjekter Antall ideer og løsninger Fra innovasjons- Systemet (ecosystem) Andel nye Ideer som blir screenet og finansiert Andel finansierte Ideer som lanseres Andel Inntekter/resultat- forbedrende effekter fra innovasjon

49. Tenk igjennom • Hva har gitt mest impulser ila dagen..? • Hva kan dere bruke av modeller og verktøy..? • Hvilke hindringer vil dere møte ..? • Hva bør dere vite mer om …?