Personálny manažment Podniková kultúra

1. Personálny manažmentPodniková kultúra Prednášajúci: doc. Ing. Peter TREBUŇA, PhD. Šk.rok: 2012-2013

2. Štruktúra bloku č.8 1 Princípy fungovania podnikovej kultúry 2 Typológia podnikovej kultúry medzinárodných spoločností Kultúrna dominancia Pluralita kultúr Synergický model 3 Determinanty ovplyvňujúce podnikovú kultúru Vplyv interných faktorov na podnikovú kultúru Vplyv externých faktorov na podnikovú kultúru 4 Nedostatky pri zavádzaní programov pre ozdravenie podnikovej kultúry

3. Podniková kultúra V podnikovej praxi priemyselných podnikov sa začína prejavovať snaha zaviesť určitý doteraz abstraktný model, ktorý si kladie za cieľ koordinovať správanie zamestnancov voči sebe. „Podniková kultúra je súbor spoločne zdieľaných predstáv, ktoré si členovia organizácie osvojili v snahe prispôsobiť sa prostrediu a vnútorne sa stmeliť. Tento súbor predstáv sa osvedčil natoľko, že sa ho učia noví pracovníci ako správne chápanie organizačných skutočností, správny spôsob premýšľania o týchto faktoch a žiadúce citové vzťahy voči týmto faktom.“ (Schein, E. 1992)

4. Princípy fungovania podnikovej kultúry • je odrazom ľudských dispozícií, myslenia a správania, • pôsobí na ľudské vedomie i podvedomie, • je kvalitatívnou veličinou, teda jej kvantifikácia, resp. jej exaktné vyjadrenie nie je jednoduché, • je produktom minulých činností a súčasne obmedzujúcim faktorom činností budúcich, • je zdieľaná, nie dohadovaná, • je poznateľná, • je extrémne zotrvačná, • je štrukturovateľná, pričom je sama súčasťou kultúr vyšších radov, • rokmi zaužívaná kultúra podniku má tendenciu byť považovaná za samozrejmú.

5. Typológia podnikovej kultúry medzinárodných spoločností Praktické riešenie podnikovej kultúry medzinárodnej spoločnosti môže v zásade vychádzať z troch modelových riešení: • kultúrnej dominancie, • plurality kultúr, • synergického modelu.

6. Kultúrna dominancia • podnikateľská stratégia vyžaduje, aby spoločnosť v rôznych krajinách pôsobila jednotne s materskou spoločnosťou. • Dobrým príkladom tohto rozhodnutia je spoločnosť McDonald’s. Takáto kultúra zjednodušuje vonkajšiu identifikáciu spoločnosti a v očiach zákazníkov to posiluje identitu a imidž. Problematický moment nastáva vtedy, keď manažéri centrály sú natoľko presvedčení o dokonalosti a univerzálnosti sociálnych hodnôt a noriem, že prípadné problémy s adaptáciou a prijatím kultúry chápu ako nedostatky vo vzdelaní miestnych zamestnancov.

7. Pluralita kultúr • medzinárodná spoločnosť pôsobí v natoľko rozdielnych regiónoch, že nie je možné presadiť vlastnú centrálnu podnikovú kultúru, • je potrebný kreatívny prístup pracovníkov, • používa sa systematická rotácia spolupracovníkov v jednotlivých krajinách (miniMBA),

8. Synergický model • v geocentrickej kultúre (napr. európskej) sa využívajú špecifické rysy jednotlivých národných kultúr v záujme jedinej spoločnej kultúry, • efektívne prepojenie všetkých regionálnych častí medzinárodnej spoločnosti.

9. Determinanty ovplyvňujúce podnikovú kultúru Pod determinantmi chápeme všetko to, čo predurčuje a má zásadný vplyv na podnikovú kultúru. Typické je členenie na: • vonkajšie vplyvy, • vnútorné vplyvy.

10. Vonkajšie vplyvy • legislatíva, • politické preferencie, • sociálny systém, • ekonomický systém, • regionálne vplyvy, • geografické dislokácie, • charakter kultúr vyššieho radu, • trhová pozícia, • rýchlosť spätnej väzby, • konkurencia, • úroveň vedy a výskumu, • ekológia.

11. Vnútorné vplyvy • riadiaca sila a jej kvalita, • stratégia podniku, • dominantné technológie, • predmet podnikania, • právna forma podniku, • veľkosť podniku a jeho majetok, • história podniku, • miera zotrvačnosti, • postoje zamestnancov.

12. Vplyv interných faktorov na podnikovú kultúru • pohlavie • vek • dĺžka štúdia • tréning, etické vnímanie a rozhodovanie

13. Vplyv externých faktorov na podnikovú kultúru • makro stupeňmorálka spoločnosti je dôsledkom politického systému. • mezo (stredný) stupeňvychádza z predpokladu, že sa o podnikovej kultúre a hodnotách organizácie uvažuje na korporačnej úrovni. • mikro stupeňpovažuje jednotlivcov za hlavnú hybnú silu zodpovednú za správanie sa.

14. Nedostatky pri zavádzaní programov pre ozdravenie podnikovej kultúry • Absencia konsenzu pri stanovovaní cieľov pre zjednotenie kultúry. • Nedostatočné zapojenie zamestnancov (aj zahraničných) do vývojového procesu. • Neuvažovanie o dôležitosti spustenia programu pre získanie budúcej konkurenčnej výhody. • Založenie politiky spoločnosti len na legislatívnych podmienkach domáceho trhu. • Absencia oddelení zameraných činnosťou na túto oblasť aj v zahraničí (ak jestvujú zahraničné pobočky). • Vymenovanie riadiacich pracovníkov (osadenstva), alebo dosadenie domácich zamestnancov na obsadenie ponúkaných pozícií. • Ponúkanie tréningových materiálov len v cudzom jazyku. • Časté požívanie slova etika (kultúra) v programových materiáloch. • Vnútenie určitého kódu v správaní, bez jeho pochopenia. • Zameranie sa na niekoľko kultúrnych rozdielov skôr, ako na pochopenie viacerých kultúrnych zhôd.