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策略管理報告 飛機失事 -2001 至 2004 年的航空業 - PowerPoint PPT Presentation


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策略管理報告 飛機失事 -2001 至 2004 年的航空業. 美國主要航空業衰退起因. 1. 網際網路泡沫化,商務旅遊業務走下坡 2. 911 恐怖攻擊事件使航空業需求跌到谷底. 主要航空業對策. 降 價. 降價結果. 競爭者接連降價,價格競爭導致惡性循環,以 2004 年第 4 季而言,價格下降 15% ,旅客卻也下降 19% ,主要航線收益下降超過 30% 。. 逆勢成長. 成功案例 : 廉價航空公司 ( 西南航空、 Airtran). 廉價航空公司對策. 1. 單一機種 2. 僱用非工會員工,並交叉訓練使其能勝任多種任務

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Presentation Transcript
2001 2004

策略管理報告飛機失事-2001至2004年的航空業


美國主要航空業衰退起因

  • 1.網際網路泡沫化,商務旅遊業務走下坡

  • 2. 911恐怖攻擊事件使航空業需求跌到谷底



降價結果

競爭者接連降價,價格競爭導致惡性循環,以2004年第4季而言,價格下降15%,旅客卻也下降19%,主要航線收益下降超過30%。


逆勢成長

成功案例:廉價航空公司(西南航空、Airtran)


廉價航空公司對策

1.單一機種

2.僱用非工會員工,並交叉訓練使其能勝任多種任務

3.點對點直飛方式,並使用較便宜的普通機場

4.專注於載客量大的市場

5.不提供飛行時非必要的服務

6.低廉價格


廉價航空公司策略執行結果

1. 2002~2003載客量擴張44%

2.1998~2004市佔率由16%~29%


其他比較

1. 廉價航空公司重視少數幾百個城市之間的載送

服務潛在之需求

2. 工會員工造成的人事成本

3. 高級客艙服務成本問題

(當景氣好時,這些成本可用收取高價來彌補,

但面臨削價競爭時便遭遇入不敷出困難)


雪上加霜

1.廉價航空開始發展東西岸直航(Coast to Coast),主要航空意圖利用擴大航班將新進者擠出市場,但增加的航班為提升載客率,必須降價推銷,部分航班降價甚至達60%~70%。

2.主要航空嘗試降低作業成本,但未能嚇阻廉價航空擴張或者縮小兩者差距。


3. 2004年油價上升,連帶引響飛機燃料費,成本上升使主要航空公司面臨降價與成本間更大的挑戰

4. 全美航空、聯合航空申請破產保護

(P.72:破產法使企業中存在無獲利資產,導致持續的超額產能,延長讓供給何需求回歸平衡所需的時間)


Q1.利用五力分析模式分析2001-2004年之間航空業產業結構。分析結果將如何說明產業的低獲利能力?



(1)潛在競爭者進入的風險

航空業為管制性行業,因此進入航空業必須具備某些資格以通過民航局審核。所以想從別產業跨行進入航空業,是有一定難度的。

潛在競爭者進入的風險視進入障礙的高度所決定。

指公司進入產業需耗費昂貴成本的相關因素。


航空業的進入障礙如下:

a.航線取得困難

b.地勤空間取得不易

c.法令限制門檻較高

d.營運知識複雜

e.現有企業擁有先佔優勢

故航空業的進入障礙大,所以潛在競爭者進入的風險也高。


(2)現有對手競爭強度

現有對手競爭強度可從下列四點來觀察:

A.產業競爭結構

B.需求條件

C.成本條件

D.產業退出障礙的高度


A.產業競爭結構

航空業屬於整合型產業,故各家航空公司彼此相互依賴,當某家航空公司有了競爭行動後,會直接影響其他公司的市場佔有率,進而影響其獲利能力,故現有對手競爭強度強。


B.需求條件

90年代網際網路公司的泡沫化及911恐怖攻擊事件,使航空業需求跌到谷底。

需求下降,造成更大的競爭,各家航空公司只能透過搶奪其他公司的市場佔有率來獲得成長,故當需求下降會形成重要威脅,增加現有對手競爭強度。


C.成本條件

航空產業的固定成本高,又因需求減少,可能使公司無法回收固定成本且無法持續獲利。

航空公司開始降價欲維持原有旅客的數量,但此降價策略並未成功,反而造成各家航空業者跟進,也降價促銷,因此形成價格下殺的惡性循環。

結果會使各家航空公司競爭更激烈,獲利又較低,競爭強度增加。


D.產業退出障礙的高度

航空業的退出障礙高。

如退出的高固定成本或對產業的經濟依賴等。


(3)買方的議價能力

買方購買數量大,利用購買力協商價格折扣

→旅行社大量購買機票,壓低價格。

轉換成本很低,買方相互比較使價格降低

→消費者無特殊偏好,轉換成本很低,航空公司為了吸引乘客,調低價格。


2001-2004年,大環境影響,航空業整體需求量大幅減少,少數廉價航空雖仍獲取利潤,但多數大型航空公司為因應此情形,降低價格以維持旅客的數量,卻反造成削價競爭的惡性循環,最受惠的即是廣大的消費者,因此買方的議價能力是高的。

消費者主要分為兩大類:

1.商務旅客

2.旅遊乘客

以商務旅客及旅行社議價能力較高


(4)供應商的議價能力

供應商銷售產品替代品少,對產業中的公司極重要

產業中的公司若要改變供應商,須負擔重大轉換成本

→飛機的零件多、複雜性高,且供應商數目少,

因此轉換成本高

產業中的公司無法威脅說將進入供應商的產業

→產業複雜性高,買方沒有飛機的製造能力



(5)替代品的威脅


結論

2001-2004年,航空業的低獲利能力:

1.買方的議價能力高(旅行社&商務旅客大量購買)

2.現有對手競爭強度高(美國六大航空公司和廉價航空公司屬於兩大策略群組彼此競爭)

3.供應商議價力高(飛機製造商對航空業者重要性)

網際網路泡沫化、911恐怖攻擊,航空業需求降低,消費者尋求更低價格,航空業者低價競爭的惡性循環,拖垮了整體航空產業。


Q2.是否廉價航空公司和主要的網路航空業者位於不同策略群組?

定義

分析


Q3.比較並對照廉價航空公司和網路航空業者

的經營模式。各模式的優劣勢分別為何?



Q4.該產業欲回復到原本的獲利水準必須具備

哪些條件?


1.全球市場穩定,經濟復甦

2.避免價格競爭

3.航班的供給需求達平衡

4.提升對於意外事件的危機處理能力

5.新客源的拓展

6.與其他產業更進一步合作


Q5.主要的網路航空業者該如何回應廉價航空 公司的競爭威脅?他們已經在這個方向上 採取行動了嗎?他們是否已做了足夠的努 力?


採取的應對策略:

大幅降價來吸引顧客

降低作業成本

裁員,以減少人事成本支出

網路航空業者雖已經採取了這些對策,但未遏止廉價航空業者的版圖擴張,或縮小兩者成本優勢的差距,可見其並未做足夠的努力,一味的降價,只會導致產業間競爭的惡性循環,且移動障礙較高,即使降低各項成本也難以與廉價航空業的低價成本競爭優勢抗衡,所以在績效、營收上未有明顯的改善。


回應廉價航公司的競爭威脅,網路航空業者還可以採取的行動和策略:回應廉價航公司的競爭威脅,網路航空業者還可以採取的行動和策略:

1.公司差異化

(1)發展獨特能力

獨特能力是公司特定的優勢,有價值的獨特能力能讓公司賺取高於產業平均水準的利潤率。

(2)培養競爭優勢

為了獲取競爭優勢,公司必須追求建立在既有資源與能耐上的策略,並且制定建立額外資源與能耐的策略(開發出新的能力)。競爭優勢的來源是卓越價值的創造,由四個競爭優勢基礎效率、品質、創新與顧客回應開始建立培養。


段落小結回應廉價航公司的競爭威脅,網路航空業者還可以採取的行動和策略::

航空產業的產品都是提供顧客便利的交通,若要發展獨有特色要從服務上與企業形象上加強,不論是機場、飛機上或任何一處的服務,都要有一樣的服務效率、品質與特色,不論是哪一項服務都要從顧客思維與立場出發,提供創新、專屬的服務,進而達到良好的顧客回應。


2.回應廉價航公司的競爭威脅,網路航空業者還可以採取的行動和策略:目標對象範圍訂定、市場區隔

訂定目標消費者的範圍,做出進一步的市場區隔。若目標對象設定太廣,無法規劃精確有效的行銷策略,而且一味的想爭奪競爭對手的市場,必須付出更多的代價,若沒成功,反而喪失自己原先的市場,連舊有的顧客都會留不住。


3.回應廉價航公司的競爭威脅,網路航空業者還可以採取的行動和策略:發展具特色的輔助營收項目(單點服務)

  • 據市場研究公司IdeaWorks調查,全球航空公司2008年輔助營收項目總額103億美元,較2006年增長345%。

  • 隨著市場需求下降,行李託運、餐飲服務等加收費用,成為航空業者維繫營收的重要項目,單點選單服務已成航空公司創造營收的新模式。


4.回應廉價航公司的競爭威脅,網路航空業者還可以採取的行動和策略:異業結盟

  • 運輸物品或包機服務,透過異業結盟來增加營收。

  • 配合客貨兩用機進軍市場,客貨並重,增加成功之機會,客運有季節性需求且市場競爭激烈,風險較大,貨運則較不受季節及競爭之影響,可以輔助客運,平衡需求,增加營收。


參考資料來源:回應廉價航公司的競爭威脅,網路航空業者還可以採取的行動和策略:

  • 策略管理Charles W.L. Hill Gareth R Jonse 著,朱文儀 陳建男 黃豪臣譯(課本)

  • 碩士論文:開放天空」後我國民用航空業新進業者經營策略之研究-以長榮航空為例,中央大學,麥英明

  • 單點服務已成航空業新命脈_鉅亨網 http://news.cnyes.com/stock/dspnewsS.asp?fi=%5CNEWSBASE%5C20090927%5CWEB1&vi=29199&date=20090927&time=00:04:52&pagetype=usastock&subtype=home&cls=usastock_totalnews


THE END回應廉價航公司的競爭威脅,網路航空業者還可以採取的行動和策略:


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