kompleksitetstenkning i sykehus organisering ledelse og utvikling l.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Kompleksitetstenkning i sykehus Organisering, ledelse og utvikling PowerPoint Presentation
Download Presentation
Kompleksitetstenkning i sykehus Organisering, ledelse og utvikling

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 17

Kompleksitetstenkning i sykehus Organisering, ledelse og utvikling - PowerPoint PPT Presentation


  • 137 Views
  • Uploaded on

Kompleksitetstenkning i sykehus Organisering, ledelse og utvikling. Hans Petter Iversen 27.9.07. Kompleksitetstenkning: Litt om bakgrunn. Kompleksitetstenkningen bygger mye på relasjonell psykologi og sosiologi, men har vokst fram fra:

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Kompleksitetstenkning i sykehus Organisering, ledelse og utvikling' - siusan


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
kompleksitetstenkning litt om bakgrunn
Kompleksitetstenkning:Litt om bakgrunn

Kompleksitetstenkningen bygger mye på relasjonell psykologi og sosiologi, men har vokst fram fra:

  • Matematisk kaosteori (kan i liten grad forklare menneskelig handling og innovasjon)
  • Teorien om dissipative strukturer (utgangspunkt i forskning i gasser og væsker – tidens irreversibilitet og prinsippet om selvorganisering er sentralt)
  • Teorien om komplekse adaptive systemer (CAS) (utgangspunkt i datasimuleringer med mange aktører i nettverk – aktørene oppfører seg i henhold til egne prinsipper for lokal interaksjon – resultatet er uforutsigbart)

Disse teoriene ses i sammenheng med relasjonell sosialpsykologisk og sosiologisk tenkning med utgangspunkt i George H. Mead og Norbert Elias. Det relasjonelle menneskesynet eller menneskemodellen er det sentrale utgangspunktet i kompleksitetstenkningen. Resultat av samhandling – interaksjon mellom mennesker – er prinsipielt uforutsigbart. Tenkningen kalles gjerne ”komplekse responderende prosesser” (CRP) (Stacey m.f. 2000)

etablert teori systemteori npm
Etablert teori (systemteori - NPM)
  • Organisasjoner ses i stor grad som systemer
  • Det eksisterer en eller flere helheter som organisasjonen inngår i (enhet, avdeling, foretak, regionale foretak etc.)
  • En forsøker å trekke klare grenser mellom innsiden og utsiden av organisasjonen
  • Endring i organisasjonen kommer i prinsippet utenfra (omgivelsene, ledelse, eiere, markedet)
  • Endringer manifesterer seg på en rasjonell og oversiktlig måte i organisasjonen
  • Videre endringer kan derfor planlegges og iverksettes – fremdeles utenfra
etablert teori systemteori
Etablert teori (systemteori)
  • Det eksisterer klare (lineære) årsak – virkningsforhold – også i organisasjoner
  • Planlagte, styrte endringer i organisasjonen kan innføres utenfra - med ønsket resultat
  • Her kan for eksempel bestemte endringsteknikker brukes med suksess (målstyring, BSC, BPR, TQM, LEAN organisering, gjennombruddsmetoden, medarbeidersamtaler, verdibasert ledelse etc.)
  • Tilpasning av organisasjonen til endringer i omgivelsene (for eksempel endringer i markedet) kan gjøres
  • Stabilitet i organisasjonen kan (og bør) etableres (likevektsperspektivet i systemteori)
  • Forutsigbarhet i organisasjonen kan (og bør) etableres
syn p organisasjon og ledelse systemteori
Syn på organisasjon og ledelse (systemteori)
  • Organisasjonen ses som et objekt som kan styres og manipuleres
  • Ledere (subjektene) står prinsipielt utenfor objektet (utenfor eller på grensen av organisasjonen), på samme måte som forskere og konsulenter
  • Ledere har fra sin ”utenfraposisjon” oversikt over objektet (organisasjonen)
  • Ledere har kontroll over objektet/organisasjonen
  • Ledere kan derfor under tilnærmet kontroll utvikle og endre objektet (organisasjonen) dit de vil
  • Ledelse er et individuelt og forutsigbart fenomen
syn p utvikling systemteori
Syn på utvikling (systemteori)
  • Utvikling er lineær (klare årsak – virknings forhold)
  • Utvikling er forutsigbar
  • Utvikling foregår innenfor gitte rammer (økonomisk, organisatorisk, ledelsesmessig, faglig, personellmessig, bygningsmessig etc.)
  • Utvikling er styrt (av ledelsen) – ut fra ledelsens mer eller mindre frie valg
  • Utvikling skjer best gjennom harmoni (stabilitet og likevekt i systemet)
  • Konflikter ses som dysfunksjonelle og bør fjernes
  • Prosesser ses som virkemidler for å nå mål
stemmer teoriene med v re erfaringer
Stemmer teoriene med våre erfaringer?
  • Hvorfor er organisasjoner slik de er? Hvorfor blir tidligere planer aldri realisert slik de var tenkt og beskrevet?
  • Hvorfor blir resultatet alltid annerledes enn planen – for eksempel når det gjelder oppgaveløsning, makt/autoritet, struktur, kultur, utvikling, endring og aktivitet/produksjon?
  • Hvorfor virker ikke planer og modeller etter hensikten?
  • Er det meningsfylt å etterstrebe stabilitet og kontroll i en organisasjon? For hvem er det i så fall meningsfullt?
  • Hvorfor snakker man som om endringsprosesser er noe som går over, som om man etterpå skal komme inn i en eller annen form for permanente løsninger?
  • Hvorfor blir man stadig misfornøyd med lederne? Har det noe å gjøre med selve ledelsestenkningen?
kan ledere plassere seg utenfor organisasjonen
Kan ledere plassere seg utenfor organisasjonen?
  • Kan de i så fall plassere seg utenfor relasjonene? Arbeidsrutinene? Kunnskapen? Kulturen? Historien? Samarbeidet med andre? Strategiene?
  • Disse sidene av virkeligheten er menneskelige (sam)handlinger (i arbeidskonteksten) og eksisterer bare i menneskelig relasjonell erfaring, ikke i seg selv
  • Kan noen - noen gang - plassere seg selv utenfor slik erfaring? I lengre tid?
  • Kan de da også plassere seg selv utenfor sin egen erfaring? Sin egen historie? Sine relasjoner med andre?
menneskesyn individet og relasjonene kompleksitetsteori
Menneskesyn: Individet og relasjonene - kompleksitetsteori
  • Forestillingene om individet, gruppen, organisasjonen og samfunnet som egne, distinkte nivåer i menneskelig samhandling forlates
  • Det individuelle og det sosiale eller samfunnsmessige forstås som to sider av samme fenomen – menneskelig relatering
  • Mennesket kan ikke forstås uten gjennom symbolsk formidlet samtale og samhandling (verbalt språk, kroppsspråk, gester etc.)
  • De psykologiske, kroppslige og sosiale prosessene ses som sammenvevde prosesser
  • Menneskenes dagligdagse relasjonelle erfaringer tas på alvor
  • Det skilles ikke mellom teori og praksis – man er alltid i praksis – og praksis er genuint relasjonell. Teori er dermed en del av praksis
  • Menneskene er i utgangspunktet deltakende og relasjonelt selvorganiserende (det blir ikke kaos når lederen er borte!)
  • Alle mennesker er avhengige
  • ”Mennesket gjennomgår ikke en prosess – mennesket er prosess” (George Herbert Mead 1934)
kompleksitetsteori organisasjon og ledelse
Kompleksitetsteori – organisasjon og ledelse
  • Organisasjoner ses som relasjoner mellom mennesker og som komplekse relasjonelle prosesser
  • Alle deltar og påvirker disse prosessene - med ulik grad av innflytelse
  • Det som foregår i ”skyggeorganisasjonen” (temaer som ikke er legitime, samtaler som foregår i krokene, på julebordet, på festene) er også viktig (og bør følgelig bringes ut av skyggen og fram i lyset)
  • Det eksisterer ingen fast organisasjonsstruktur - bare mer eller mindre varige mønster av relasjoner og prosesser
  • Det finnes ingen helhet som organisasjonen utgjør eller er en del av
  • Det finnes ikke klare organisasjonsgrenser, og følgelig heller ingen ”innside” og ”utside” av organisasjonen
  • Endring og utvikling kommer ikke ”utenfra” organisasjonen – men gjennom kontinuerlige samhandlinger og samtaler - i relasjoner
  • Endringer skjer kontinuerlig, men manifesterer seg ikke på en oversiktlig måte i organisasjoner
  • Planlagte, styrte endringer kan ikke innføres med ønsket resultat
  • Organisasjonen kan ikke tilpasses
forts organisasjon og ledelse
Forts. organisasjon og ledelse
  • Alle relasjoner i organisasjoner er også maktrelasjoner – makten er innvevd i relasjonene. Makt er relasjonell; ikke ”noe” man har eller besitter
  • Også ledelse er relasjon(er). Ledere kan gi signaler og ta beslutninger som angår mange andre mennesker, men de kan ikke kontrollere andres respons
  • Ledere har ikke oversikt over organisasjoner (altså relasjoner og prosesser) – bare over noen tema, spørsmål og relasjoner
  • Ledere har følgelig heller ikke kontroll i organisasjoner
  • Ledere kan ikke utvikle organisasjoner (de kan bidra og påvirke)
  • Det er ikke klare årsak – virkningsforhold (relasjoner er komplekse)
  • Organisasjoner preges av paradoksal (samtidig forekommende og motsetningsfull) stabilitet og ustabilitet
  • Framtida er prinsipielt og konkret uforutsigbar (kfr. murens fall, situasjonen i Irak, nytt sykehus på Eikrem)
syn p utvikling
Syn på utvikling
  • Utvikling er ikke-lineær (også stabilitet, gjentakelser, brudd og vendinger). Ikke enkle årsak-virkningsforhold
  • Utvikling er uforutsigbar – fordi man ikke kan vite hva som kommer ut av menneskelig samtale og samhandling
  • Utvikling skjer (også) gjennom konflikt, ulikheter og paradokser (ikke bare harmoni)
  • Utvikling foregår ikke innenfor gitte ”rammer” – ”rammene” er del av kontinuerlige og uforutsigbare endringer
  • Utvikling er ikke styrt, men kan kontinuerlig påvirkes av deltakerne
alle ledere kan
Alle ledere kan
  • Delta i pågående samtaler og samhandling i organisasjonen
  • Bidra til å skape mening i ulike situasjoner lokalt
  • Innse og være åpne på at de ikke har oversikt og kontroll
  • Være tydelige på betydningen av relasjoner – også når det gjelder makt og autoritet
  • Bygge ned kontroll- og rapporteringsrutiner
  • Bidra til å skape tid, rom, arenaer og kultur for åpenhet og gode relasjoner
  • Argumentere for sitt syn og påvirke andre – også langsiktig/strategisk
  • Være oppmerksomme på at det er mulig og nødvendig å ta andres perspektiv
generelle implikasjoner
Generelle implikasjoner
  • Kompleksitetsperspektivet gir nye muligheter til å ta ordinære, dagligdagse erfaringer på alvor
  • En åpen, utforskende og undersøkende holdning og praksis blir viktig for alle (ikke bare for formelle ledere)
  • Ulikheter og mangfold kan være avgjørende for forandring
  • Makt, konflikt og angst er viktige forutsetninger for utvikling
  • Det er sterke begrensninger i forutsigbarhet i organisasjoner
  • Det er sterke begrensninger i valg av retning i organisasjoner
  • Det er begrensede muligheter til kontroll – å innse det kan bety en mer åpen holdning og praksis
  • Potensialet for suksess ligger i paradoksale prosesser (samtidig forekommende og motsetningsfulle)
    • Stabilitet og endring (i organisasjoner)
    • Oppbygging og nedbygging (for eksempel budsjetter, type tjenester)
    • Ovenfra og nedenfra (for eksempel utviklingsprosjekter)
    • Standardisering og individuell tilpasning (for eksempel utvikling i sykehus)
    • Brukermakt og fagprofesjonell makt (tjenester til ulike brukergrupper)
organisering og ledelse i sykehus hva har skjedd
Organisering og ledelse i sykehus – hva har skjedd?
  • Fra regionalt (fylkeskommunalt) til statlig eierskap og styring
  • Organisering i foretak (konsernmodell) – sammenslåinger av sykehus og institusjoner
  • Omorganiseringer på lavere nivå – avdeling, enhet, team (klarere organisasjonsenheter)
  • Delegering av myndighet på viktige områder (sentralisering og desentralisering)
  • Enhetlig ledelse og profesjonelle styrer – større avstand til den faglige verden
  • Forsøk på å få til mer og bedre mål- og resultatstyring
  • Økt fokus på budsjettdisiplin og kostnadskontroll – men paradoksalt nok også økte underskudd
  • Innføring av kvalitetssystemer
  • Internprising
  • Mer fokus på logistikk/pasientflyt
  • Noen forsøk med bestiller–utfører-modeller
  • Strategisk kommunikasjon - forsøk på ”omdømmestyring”

Dette er NPM/management-inspirerte endringer – basert på systemteori og Scientific Management

konstruktive paradokser sykehus
Konstruktive paradokser - sykehus?
  • Samtidig avpolitisering og repolitisering (bygg/lokalisering, funksjonsfordeling)
  • Mer ledermakt – større avstand gir også nye rom for fagfolkene
  • Omorganiseringer ovenfra kan gi nye handlingsmuligheter nedenfra
  • Brukermedvirkning/-makt – hvis den skal ha betydning for kvalitet eller demokrati må den gjøres reell (ikke bare brukerutvalg og brukerundersøkelser)
  • Nye organisasjonsformer – enda mer penger?
  • Nye oppgaver (forskning, utdanning, oppl.) gir åpning for nye relasjoner (mellom fagfolk i sykehus og i høgskoler/universitet/forskningsinst.)
  • Standardisering forutsetter også fokus på arbeidsprosesser – vil også åpne for å vise standardiseringens grenser og fokus på individuell tilpasning
  • Gjennomsiktighet/transparens åpner også muligheter for refleksjon, diskusjon og fokus på utvikling
  • Fokus på strategisk kommunikasjon og omdømme (glasur) – fokus også på innhold???
  • Forskjellighet på ulike fag- og organisasjonsfelter i sykehus
konstruktive paradokser psykiatri som eksempel
Konstruktive paradokser – psykiatri som eksempel
  • Sykehusreform – opptrappingsplan
  • Medisinsk psykiatri – lokalbasert psykisk helsearbeid
  • Faglig konkurranse – hvilken kunnskap – hvilken praksis?
  • Endringskrav nedenfra – og ovenfra
  • Makt og kontroll – nye arbeidsformer – fokus på nedbygging av makt og tvang
  • Nedbygging av døgninstitusjoner – oppbygging av ambulant arbeid, familie- og nettverkssentrert arbeid
  • Nye lederroller – ikke bare medisin eller management - må inkludere mangfold, tverrfaglighet og flerfaglighet
  • Gjennomsiktighet – fokus også på innholdet i fagutøvelsen
  • Brukermedvirkning – brukermedvirkningens grenser (”avsløring”)