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GESUNDHEITSMANAGEMENT III Teil 2a Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald. Gliederung. 1 Outputfaktoren 2 Betriebskybernetik 2.1 Organisation 2.2 Personalplanung 2.3 Führung 2.4 Strategisches Management

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Presentation Transcript

  1. GESUNDHEITSMANAGEMENT IIITeil 2aProf. Dr. Steffen FleßaLst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und GesundheitsmanagementUniversität Greifswald

  2. Gliederung 1 Outputfaktoren 2 Betriebskybernetik 2.1 Organisation 2.2 Personalplanung 2.3 Führung 2.4 Strategisches Management 3 Logistik

  3. Gliederung 1 Outputfaktoren 2 Betriebskybernetik 2.1 Organisation 2.1.1 Grundlagen der Organisation 2.1.2 Abteilungen im Krankenhaus 2.2 Personalplanung …

  4. Kybernetik • Begriff: Steuermannskunst  Kunst der Steuerung komplexer Systeme  Steuerung von Betrieben • Synonym: Management • Sozialbereich: man spricht gerne von Kybernetik, um sich von erwerbswirtschaftlichem Management zu unterscheiden • Hilfswissenschaften • Psychologie  Motivationstheorien • Soziologie  Gruppenprozesse • Ergonomik  Gestaltung von Arbeitsplätzen • Medizin  Arbeitsmedizin • Recht  Arbeitsrecht • BWL als „Eklektiker “

  5. Management • Institutionelle Sicht • Organisationseinheit mit (überwiegend) dispositiver Arbeit • „das Top-Management“ • Prozessorale Sicht • Tätigkeiten des Managements • „wir kaufen ein, wir stellen ein, wir managen“ • Funktionale Sicht • Funktionen des Managements: • Planung, Organisation, Personaleinsatz, Personalführung, Kontrolle (Originäre Aufgaben des Managements, nicht delegierbar)

  6. Idealtypischer Managementprozess

  7. Realistischer Managementprozess

  8. Planung • „prospektives Denkhandeln in der Form geistiger Vorwegnahme zukünftigen Tathandelns“ • meist mit Entscheidung kombiniert (Entscheidungsproblem) • Planung erfordert einen systematischen Prozess, der Ideen und Alternativen generiert, diese schrittweise sichtet und schließlich aus der Fülle der verbleibenden Alternativen diejenige auswählt, die den Unternehmenszielen am meisten entsprechen. • Planungsdominanz in den meisten KH, Ursachen: • Planungskultur im mitteleuropäischen Raum • Konservativer Managementstil (militärische Wurzeln) • Historie der Krankenhausfinanzierung (Einhaltung Jahresbudget)

  9. Merkmale der Planung • Zukunftsorientierung • Gestaltungsorientierung: • Setzt Auswahl von Alternativen voraus. Reine „Vorausschau“ nicht zu verändernder Ereignisse ist keine Planung! • Subjektiver Prozess: • Zielsetzung und Bewertung von persönlichen Präferenzen abhängig • Informationsprozess: • setzt Sammlung von Informationen voraus • Systematischer Prozess: • Planung als rationaler Prozess • Vorbereitung von Entscheidungen und Handlungen

  10. Phasen der Planung • Idealtypischer Prozess

  11. Phasen der Planung • Teilphasen: • Problemerkenntnis: Erfassung der Symptome des Problems, Dringlichkeit, Durchsetzbarkeit • Problemanalyse: Verständnis für Problemursachen, grundsätzliche Wirkungszusammenhänge • Problemformulierung: genaue Beschreibung des angestrebten Zustandes und der Restriktionen; Definition der Ziele

  12. Phasen der Planung • Teilphasen: • Alternativensuche: Durch Intuition und Systematik generierte Handlungsalternativen • Alternativenanalyse: Untersuchung auf Wirksamkeit und Durchsetzbarkeit; Wirkungssicherheit bei Unsicherheit; Auswirkungen auf andere Planungen • Alternativenfestlegung: Als problemlösungsadäquat identifizierte Alternativen werden bzgl. Details, Ressourcen, Zuständigkeiten spezifiziert

  13. Phasen der Planung • Teilphasen: • Nutzenbestimmung: In der Regel müssen die unterschiedlichen Alternativen subjektiv bewertet werden, d.h. Ergebnisse müssen in subjektive Nutzengrößen transferiert werden • Auflösung von Zielkonflikten: Gewichtung von Zielen • Entscheidung: Festlegung der dem Zielsystem am besten entsprechenden Alternative (bzw. des besten Alternativenbündels)

  14. Dimensionen der Planung • Zeitliche Dimension: • Langfristige Planung (> 2 Jahre) • Mittelfristige Planung • Kurzfristige Planung (< 6 Monate)  Planungsdilemma: für die Ausnutzung aller Handlungsalternativen ist eine langfristige Planung nötig. Sie ist jedoch von so hoher Unsicherheit belastet, dass eine Detailplanung nicht möglich ist. • Sachliche Dimension: • Z.B. Personalplanung, Absatzplanung, Einkaufsplanung

  15. Handlungsalternativen Entscheidungsfeld

  16. Strategische, taktische und operative Planung • Strategische Planung: • Festlegung der Unternehmensstrategie auf oberster Ebene, in der Regel langfristig • Taktische Planung: • Im Unternehmensmittelbau, in der Regel mittelfristig • Operative Planung: • An der ausführenden Basis, in der Regel kurzfristig NB: Planungsebene und Planungszeitraum sind nicht identisch!

  17. Planungsmodelle

  18. Ausgewählte Managementprobleme • Pläne sind Voraussetzung für die Implementierung, aber ohne die anderen Managementfunktionen sinnlos • Wichtiges Instrument, dass aber dem Gesamtzweck des Unternehmens dienen muss • für die weitere Diskussion: • Organisation • Personalplanung • Führung • Strategisches Management

  19. 2.1.1 Grundlagen der Organisation „Die Uni ist eine Organisation“ „Ich organisiere die Weihnachtsfeier“ „Unser Unternehmen ist gut organisiert, ich bin hier der Chef“

  20. Funktionaler Organisationsbegriff • Komponenten: • Arbeitsteilung: Aufteilung der Gesamtaufgabe in kleine Teilaufgaben • Mengenteilung (quantitativ) • Artenteilung (qualitativ)  Beispiele im KH: Funktionspflege, Bereichs- und Bezugspflege • Koordination: Zusammenführung der Teilaufgaben zur Erfüllung der Gesamtaufgabe • Stelle = Aufgabenbündel • Hierarchie • Unterteilung in dispositive und operative Arbeit, Koordinierungsstellen • Durchführung • Ad hoc: sehr hoher Kommunikationsbedarf, Gefahr der Inkonsequenz • Regelhaft: allgemeine Regeln ohne Individualentscheidung • Gefahr der Überinstitutionalisierung • Festlegung und Überprüfung von Regeln als Managementaufgabe

  21. Koordination • Koordinationsinstrumente • Direkte Überwachung • traditionell im Gesundheitswesen stark verbreitet • insb. im ärztlichen Bereich: Chefarzt haftet rechtlich • Arbeitsstandardisierung  „Management by Exeption“ • Pflegestandards • Klinische Behandlungspfade • WHO Drug Schemes • Standardisierung von Fähigkeiten • einheitliche Ausbildung • Fort- und Weiterbildung

  22. Koordination • Koordinationsinstrumente (Forts.) • Standardisierung des Betriebsergebnisses: Zielvereinbarungen • „Management by Objectives“ • Messbarkeitsproblem qualitativer Betriebsergebnisse • Koordination durch Selbstabstimmung • wechselseitige Abstimmung durch Gruppenentscheidungen • Standardisierung durch Normen • gemeinsame Wert und Normen, denen sich alle verpflichtet fühlen • Leitbildentwicklung

  23. Org. des Einpersonenunternehmens

  24. Organisation eines 2-Ebenen -Betriebes

  25. Organisation eines n-Personen-Unternehmens

  26. Kriterien der Arbeitsteilung • Verrichtung • Prinzip: Wie wird die Aufgabe erfüllt? Maßgeblich ist die Art der Tätigkeit • Ergebnis: Immer gleiche Verrichtungen werden zusammengefasst: Aufbauorganisation; funktionale Organisation • Aufgabenträger • Prinzip: Von wem wird eine Aufgabe erfüllt? • Ergebnis: Aufbauorganisation; funktionale Organisation • Sachmittel • Prinzip: Womit wird die Aufgabe erfüllt? • Ergebnis: Aufbauorganisation; funktionale Organisation

  27. Kriterien der Arbeitsteilung • Raum • Prinzip: Wo wird die Aufgabe erfüllt? • Ergebnis: Aufbauorganisation, divisionale Organisation • Zeit • Prinzip: Wann wird die Aufgabe erfüllt? • Ergebnis: Prozessmanagement • Objekt • Prinzip: Woran wird die Aufgabe erfüllt? • Ergebnis: Prozess der Leistungserstellung an einem Objekt, Prozessmanagement

  28. Funktionale Organisation: Organigramm

  29. Funktionale Organisation: Organigramm Gliederung der zweiten Ebene nach Funktionen

  30. Divisionale Organisation: Organigramm

  31. Divisionale Organisation: Organigramm Gliederung der zweiten Ebene nach Objekten, erst dritte Ebene nach Funktionen

  32. Matrixorganisation: Organigramm

  33. Matrixorganisation: Organigramm Kombination aus funktionaler und divisionaler Aufbauorganisation

  34. Krankenhausorganisation: Managementebenen • Krankenhausträger • Krankenhausleitung • Fachabteilung • Zukunft: • Regionalleitungen (Krankenhausverbünde) • Stationen

  35. Abgrenzung der Aufgaben

  36. Krankenhausleitung Klassisches Modell: „Triumvirat“ • Realität: Ärztlicher Direktor als Primus • inter Pares! • Beispiel: Städtisches Krankenhaus

  37. Krankenhausleitung • Geschäftsführermodell • Realität: Geschäftsführer führt zu • Dominanz des Kaufmännischen! • Beispiel: GmbH-Krankenhaus

  38. Krankenhausleitung • Gemeinsame Geschäftsführung (Geschäftsführungsmodell) • Realität: Pflege und andere Bereiche • werden vernachlässigt • Beispiel: Nürnberger Klinikum

  39. Krankenhausleitung • AG-Modell • Nur denkbar mit professionellen Managern in allen Vorstandspositionen • Gemeinsame Leitung als Vorstand gemäß AktG

  40. Krankenhausleitung • Universitätsmedizin Greifswald

  41. Aufgaben der kaufmännischen Leitung • Arbeitsbereich Administration • Recht und Allgemeine Verwaltung • Personalwesen • Patientenverwaltung • Rechnungswesen • Arbeitsbereich Logistik • Materialwirtschaft, inkl. Apotheke • Wirtschafts- und Versorgungsdienste, inkl. Küche • Technische Dienste

  42. Entscheidungsparameter Krankenhausleitung • „Direktorialprinzip“ oder „Kollegialprinzip“ • Entscheidungsregeln in Komittees • „Singuläre Leitungsstruktur“ oder „Plurale Leitungsstruktur • Vorteile • Nachteile

  43. Beispiel: Sozialkonzern (Rummelsberg)

  44. Beispiel: Freseniuskonzern

  45. Grundbausteine nach Mintzberg • Zielsetzung: Welche Elemente gibt es in Organisationen, und wie ist ihre Bedeutung? • 5 Elemente • Strategische Spitze (Strategic Apex): • Oberste Führungsebene des Unternehmens. • Aufgabe: Festlegung der unternehmensweiten Strategie • Operativer Kern (Operative Core): • Eigentliche Leistungserstellung (Beschaffung, Produktion, Absatz) • sowie direkter Support (Fuhrpark, Instandhaltung)

  46. Grundbausteine nach Mintzberg • Mittlere Linie (Middle Line): • Eine oder mehrere Ebenen zwischen strategischer Spitze und operativem Kern. • Steuerung der Strategieimplementierung • Technostruktur (Technostructure): • Hauptaufgabe = Standardisierung von Aktivitäten im Unternehmen (Prozesse, Ergebnisse, Fähigkeiten,...), • z. B. Qualitätswesen, Budgetierungsabteilung, Rechnungswesen, Personalabteilung • Hilfsstäbe (Support Staff): • Dienstleistungsaufgaben zur Unterstützung anderer Bereiche • z. B. Rechts- und Steuerabteilung, PR-Abteilung, Forschung und Entwicklung, Kantine, Kindergarten,...

  47. Konfiguration nach Mintzberg

  48. Typenbildung • Typenbildung • Simple Structure: Dominanz: strategische Spitze, direkte Überwachung; Handwerksbetriebe • Machine Bureaucracy: Dominanz: Technostruktur; hohe Arbeitsstandardisierung; Traditionell: Behörden • Professional Bureaucracy: Dominanz: operativer Kern; Standardisierung von Fertigkeiten, Expertenwissen; Universitäten • Divisionalized Form: Relativ autonome Einheiten, Zusammengehalten von mittlerer Linie; Siemens • Adhocracy: starke wechselseitige Abstimmung, kaum Produktion (z. B. Werbeagenturen). Schnell wechselnde Aufgaben, Innovation • Missionary Organization: Dominanz der Ideologie; Leitbild • Political Organization: sie haben weder einen dominanten Baustein noch dominante Koordinationsmechanismen, d.h. bei ihnen dominiert die persönliche Macht von Persönlichkeiten

  49. Entwicklungsphasen von sozialen Organisationen • Gründungszeit: • simple structure: ein charismatischer Gründer, der alles fest in der Hand hält • missionary organisation: starke Identifizierung mit Zielen und Aufgaben durch alle Mitarbeiter • Beispiel: Diakonissenkrankenhaus 1880 • Wachstumsphase: • Entwicklung zur Machine Bureaucracy • Entwicklung eines Wasserkopfes oder Bauches • Entwicklung des Funktionärstyps: Verwalter der Anliegen anderer, persönliche Überzeugung irrelevant • Beispiel: Raiffeisenbank 2005 • Ziel: Konsolidierung in divisionalized form • Autonome Einheiten arbeiten als missionary organisations • Zusammenhalt wird durch Zielvorgaben der mittleren Linie vorgegeben • geringer Wasserkopf

  50. Hausvaterprinzip

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