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GESUNDHEITSMANAGEMENT III Teil 2a Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald. Gliederung. 1 Outputfaktoren 2 Betriebskybernetik 2.1 Organisation 2.2 Personalplanung 2.3 Führung 2.4 Strategisches Management

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slide1

GESUNDHEITSMANAGEMENT IIITeil 2aProf. Dr. Steffen FleßaLst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und GesundheitsmanagementUniversität Greifswald

gliederung
Gliederung

1 Outputfaktoren

2 Betriebskybernetik

2.1 Organisation

2.2 Personalplanung

2.3 Führung

2.4 Strategisches Management

3 Logistik

gliederung1
Gliederung

1 Outputfaktoren

2 Betriebskybernetik

2.1 Organisation

2.1.1 Grundlagen der Organisation

2.1.2 Abteilungen im Krankenhaus

2.2 Personalplanung

kybernetik
Kybernetik
  • Begriff: Steuermannskunst  Kunst der Steuerung komplexer Systeme  Steuerung von Betrieben
    • Synonym: Management
    • Sozialbereich: man spricht gerne von Kybernetik, um sich von erwerbswirtschaftlichem Management zu unterscheiden
  • Hilfswissenschaften
    • Psychologie  Motivationstheorien
    • Soziologie  Gruppenprozesse
    • Ergonomik  Gestaltung von Arbeitsplätzen
    • Medizin  Arbeitsmedizin
    • Recht  Arbeitsrecht
    • BWL als „Eklektiker “
management
Management
  • Institutionelle Sicht
    • Organisationseinheit mit (überwiegend) dispositiver Arbeit
    • „das Top-Management“
  • Prozessorale Sicht
    • Tätigkeiten des Managements
      • „wir kaufen ein, wir stellen ein, wir managen“
  • Funktionale Sicht
    • Funktionen des Managements:
      • Planung, Organisation, Personaleinsatz, Personalführung, Kontrolle

(Originäre Aufgaben des Managements, nicht delegierbar)

planung
Planung
  • „prospektives Denkhandeln in der Form geistiger Vorwegnahme zukünftigen Tathandelns“
  • meist mit Entscheidung kombiniert (Entscheidungsproblem)
  • Planung erfordert einen systematischen Prozess, der Ideen und Alternativen generiert, diese schrittweise sichtet und schließlich aus der Fülle der verbleibenden Alternativen diejenige auswählt, die den Unternehmenszielen am meisten entsprechen.
  • Planungsdominanz in den meisten KH, Ursachen:
    • Planungskultur im mitteleuropäischen Raum
    • Konservativer Managementstil (militärische Wurzeln)
    • Historie der Krankenhausfinanzierung (Einhaltung Jahresbudget)
merkmale der planung
Merkmale der Planung
  • Zukunftsorientierung
  • Gestaltungsorientierung:
    • Setzt Auswahl von Alternativen voraus. Reine „Vorausschau“ nicht zu verändernder Ereignisse ist keine Planung!
  • Subjektiver Prozess:
    • Zielsetzung und Bewertung von persönlichen Präferenzen abhängig
  • Informationsprozess:
    • setzt Sammlung von Informationen voraus
  • Systematischer Prozess:
    • Planung als rationaler Prozess
  • Vorbereitung von Entscheidungen und Handlungen
phasen der planung
Phasen der Planung
  • Idealtypischer Prozess
phasen der planung1
Phasen der Planung
  • Teilphasen:
  • Problemerkenntnis: Erfassung der Symptome des Problems, Dringlichkeit, Durchsetzbarkeit
  • Problemanalyse: Verständnis für Problemursachen, grundsätzliche Wirkungszusammenhänge
  • Problemformulierung: genaue Beschreibung des angestrebten Zustandes und der Restriktionen; Definition der Ziele
phasen der planung2
Phasen der Planung
  • Teilphasen:
  • Alternativensuche: Durch Intuition und Systematik generierte Handlungsalternativen
  • Alternativenanalyse: Untersuchung auf Wirksamkeit und Durchsetzbarkeit; Wirkungssicherheit bei Unsicherheit; Auswirkungen auf andere Planungen
  • Alternativenfestlegung: Als problemlösungsadäquat identifizierte Alternativen werden bzgl. Details, Ressourcen, Zuständigkeiten spezifiziert
phasen der planung3
Phasen der Planung
  • Teilphasen:
  • Nutzenbestimmung: In der Regel müssen die unterschiedlichen Alternativen subjektiv bewertet werden, d.h. Ergebnisse müssen in subjektive Nutzengrößen transferiert werden
  • Auflösung von Zielkonflikten: Gewichtung von Zielen
  • Entscheidung: Festlegung der dem Zielsystem am besten entsprechenden Alternative (bzw. des besten Alternativenbündels)
dimensionen der planung
Dimensionen der Planung
  • Zeitliche Dimension:
    • Langfristige Planung (> 2 Jahre)
    • Mittelfristige Planung
    • Kurzfristige Planung (< 6 Monate)

 Planungsdilemma: für die Ausnutzung aller Handlungsalternativen ist eine langfristige Planung nötig. Sie ist jedoch von so hoher Unsicherheit belastet, dass eine Detailplanung nicht möglich ist.

  • Sachliche Dimension:
    • Z.B. Personalplanung, Absatzplanung, Einkaufsplanung
handlungsalternativen
Handlungsalternativen

Entscheidungsfeld

strategische taktische und operative planung
Strategische, taktische und operative Planung
  • Strategische Planung:
    • Festlegung der Unternehmensstrategie auf oberster Ebene, in der Regel langfristig
  • Taktische Planung:
    • Im Unternehmensmittelbau, in der Regel mittelfristig
  • Operative Planung:
    • An der ausführenden Basis, in der Regel kurzfristig

NB: Planungsebene und Planungszeitraum sind nicht identisch!

ausgew hlte managementprobleme
Ausgewählte Managementprobleme
  • Pläne sind Voraussetzung für die Implementierung, aber ohne die anderen Managementfunktionen sinnlos
  • Wichtiges Instrument, dass aber dem Gesamtzweck des Unternehmens dienen muss
  • für die weitere Diskussion:
    • Organisation
    • Personalplanung
    • Führung
    • Strategisches Management
2 1 1 grundlagen der organisation
2.1.1 Grundlagen der Organisation

„Die Uni ist eine

Organisation“

„Ich organisiere

die Weihnachtsfeier“

„Unser Unternehmen

ist gut organisiert,

ich bin hier der Chef“

funktionaler organisationsbegriff
Funktionaler Organisationsbegriff
  • Komponenten:
    • Arbeitsteilung: Aufteilung der Gesamtaufgabe in kleine Teilaufgaben
      • Mengenteilung (quantitativ)
      • Artenteilung (qualitativ)

 Beispiele im KH: Funktionspflege, Bereichs- und Bezugspflege

    • Koordination: Zusammenführung der Teilaufgaben zur Erfüllung der Gesamtaufgabe
      • Stelle = Aufgabenbündel
      • Hierarchie
      • Unterteilung in dispositive und operative Arbeit, Koordinierungsstellen
  • Durchführung
    • Ad hoc: sehr hoher Kommunikationsbedarf, Gefahr der Inkonsequenz
    • Regelhaft: allgemeine Regeln ohne Individualentscheidung
      • Gefahr der Überinstitutionalisierung
      • Festlegung und Überprüfung von Regeln als Managementaufgabe
koordination
Koordination
  • Koordinationsinstrumente
    • Direkte Überwachung
      • traditionell im Gesundheitswesen stark verbreitet
      • insb. im ärztlichen Bereich: Chefarzt haftet rechtlich
    • Arbeitsstandardisierung  „Management by Exeption“
      • Pflegestandards
      • Klinische Behandlungspfade
      • WHO Drug Schemes
    • Standardisierung von Fähigkeiten
      • einheitliche Ausbildung
      • Fort- und Weiterbildung
koordination1
Koordination
  • Koordinationsinstrumente (Forts.)
    • Standardisierung des Betriebsergebnisses: Zielvereinbarungen
      • „Management by Objectives“
      • Messbarkeitsproblem qualitativer Betriebsergebnisse
    • Koordination durch Selbstabstimmung
      • wechselseitige Abstimmung durch Gruppenentscheidungen
    • Standardisierung durch Normen
      • gemeinsame Wert und Normen, denen sich alle verpflichtet fühlen
      • Leitbildentwicklung
kriterien der arbeitsteilung
Kriterien der Arbeitsteilung
  • Verrichtung
    • Prinzip: Wie wird die Aufgabe erfüllt? Maßgeblich ist die Art der Tätigkeit
    • Ergebnis: Immer gleiche Verrichtungen werden zusammengefasst: Aufbauorganisation; funktionale Organisation
  • Aufgabenträger
    • Prinzip: Von wem wird eine Aufgabe erfüllt?
    • Ergebnis: Aufbauorganisation; funktionale Organisation
  • Sachmittel
    • Prinzip: Womit wird die Aufgabe erfüllt?
    • Ergebnis: Aufbauorganisation; funktionale Organisation
kriterien der arbeitsteilung1
Kriterien der Arbeitsteilung
  • Raum
    • Prinzip: Wo wird die Aufgabe erfüllt?
    • Ergebnis: Aufbauorganisation, divisionale Organisation
  • Zeit
    • Prinzip: Wann wird die Aufgabe erfüllt?
    • Ergebnis: Prozessmanagement
  • Objekt
    • Prinzip: Woran wird die Aufgabe erfüllt?
    • Ergebnis: Prozess der Leistungserstellung an einem Objekt, Prozessmanagement
funktionale organisation organigramm1
Funktionale Organisation: Organigramm

Gliederung der zweiten Ebene nach Funktionen

divisionale organisation organigramm1
Divisionale Organisation: Organigramm

Gliederung der zweiten Ebene nach Objekten, erst dritte Ebene nach Funktionen

matrixorganisation organigramm1
Matrixorganisation: Organigramm

Kombination aus funktionaler und divisionaler Aufbauorganisation

krankenhausorganisation managementebenen
Krankenhausorganisation: Managementebenen
  • Krankenhausträger
  • Krankenhausleitung
  • Fachabteilung
  • Zukunft:
    • Regionalleitungen (Krankenhausverbünde)
    • Stationen
krankenhausleitung
Krankenhausleitung

Klassisches Modell: „Triumvirat“

  • Realität: Ärztlicher Direktor als Primus
  • inter Pares!
  • Beispiel: Städtisches Krankenhaus
krankenhausleitung1
Krankenhausleitung
  • Geschäftsführermodell
  • Realität: Geschäftsführer führt zu
  • Dominanz des Kaufmännischen!
  • Beispiel: GmbH-Krankenhaus
krankenhausleitung2
Krankenhausleitung
  • Gemeinsame Geschäftsführung (Geschäftsführungsmodell)
  • Realität: Pflege und andere Bereiche
  • werden vernachlässigt
  • Beispiel: Nürnberger Klinikum
krankenhausleitung3
Krankenhausleitung
  • AG-Modell
  • Nur denkbar mit professionellen Managern in allen Vorstandspositionen
  • Gemeinsame Leitung als Vorstand gemäß AktG
krankenhausleitung4
Krankenhausleitung
  • Universitätsmedizin Greifswald
aufgaben der kaufm nnischen leitung
Aufgaben der kaufmännischen Leitung
  • Arbeitsbereich Administration
    • Recht und Allgemeine Verwaltung
    • Personalwesen
    • Patientenverwaltung
    • Rechnungswesen
  • Arbeitsbereich Logistik
    • Materialwirtschaft, inkl. Apotheke
    • Wirtschafts- und Versorgungsdienste, inkl. Küche
    • Technische Dienste
entscheidungsparameter krankenhausleitung
Entscheidungsparameter Krankenhausleitung
  • „Direktorialprinzip“ oder „Kollegialprinzip“
    • Entscheidungsregeln in Komittees
  • „Singuläre Leitungsstruktur“ oder „Plurale Leitungsstruktur
    • Vorteile
    • Nachteile
grundbausteine nach mintzberg
Grundbausteine nach Mintzberg
  • Zielsetzung: Welche Elemente gibt es in Organisationen, und wie ist ihre Bedeutung?
  • 5 Elemente
    • Strategische Spitze (Strategic Apex):
      • Oberste Führungsebene des Unternehmens.
      • Aufgabe: Festlegung der unternehmensweiten Strategie
    • Operativer Kern (Operative Core):
      • Eigentliche Leistungserstellung (Beschaffung, Produktion, Absatz)
      • sowie direkter Support (Fuhrpark, Instandhaltung)
grundbausteine nach mintzberg1
Grundbausteine nach Mintzberg
  • Mittlere Linie (Middle Line):
    • Eine oder mehrere Ebenen zwischen strategischer Spitze und operativem Kern.
    • Steuerung der Strategieimplementierung
  • Technostruktur (Technostructure):
    • Hauptaufgabe = Standardisierung von Aktivitäten im Unternehmen (Prozesse, Ergebnisse, Fähigkeiten,...),
    • z. B. Qualitätswesen, Budgetierungsabteilung, Rechnungswesen, Personalabteilung
  • Hilfsstäbe (Support Staff):
    • Dienstleistungsaufgaben zur Unterstützung anderer Bereiche
    • z. B. Rechts- und Steuerabteilung, PR-Abteilung, Forschung und Entwicklung, Kantine, Kindergarten,...
typenbildung
Typenbildung
  • Typenbildung
    • Simple Structure: Dominanz: strategische Spitze, direkte Überwachung; Handwerksbetriebe
    • Machine Bureaucracy: Dominanz: Technostruktur; hohe Arbeitsstandardisierung; Traditionell: Behörden
    • Professional Bureaucracy: Dominanz: operativer Kern; Standardisierung von Fertigkeiten, Expertenwissen; Universitäten
    • Divisionalized Form: Relativ autonome Einheiten, Zusammengehalten von mittlerer Linie; Siemens
    • Adhocracy: starke wechselseitige Abstimmung, kaum Produktion (z. B. Werbeagenturen). Schnell wechselnde Aufgaben, Innovation
    • Missionary Organization: Dominanz der Ideologie; Leitbild
    • Political Organization: sie haben weder einen dominanten Baustein noch dominante Koordinationsmechanismen, d.h. bei ihnen dominiert die persönliche Macht von Persönlichkeiten
entwicklungsphasen von sozialen organisationen
Entwicklungsphasen von sozialen Organisationen
  • Gründungszeit:
    • simple structure: ein charismatischer Gründer, der alles fest in der Hand hält
    • missionary organisation: starke Identifizierung mit Zielen und Aufgaben durch alle Mitarbeiter
    • Beispiel: Diakonissenkrankenhaus 1880
  • Wachstumsphase:
    • Entwicklung zur Machine Bureaucracy
    • Entwicklung eines Wasserkopfes oder Bauches
    • Entwicklung des Funktionärstyps: Verwalter der Anliegen anderer, persönliche Überzeugung irrelevant
    • Beispiel: Raiffeisenbank 2005
  • Ziel: Konsolidierung in divisionalized form
    • Autonome Einheiten arbeiten als missionary organisations
    • Zusammenhalt wird durch Zielvorgaben der mittleren Linie vorgegeben
    • geringer Wasserkopf
modulare organisation
Modulare Organisation
  • Inhalt: Aufteilung von Unternehmen in relativ kleine, überschaubare Einheiten
  • Vorteil:
    • Reduktion der Komplexität
    • Geringere Abstimmung untereinander
    • Größere Basisnähe
    • Motivationsvorteile durch Identifikation
    • Verbesserung der Erfolgsmessung
  • Prozessorientierung: Modulbildung normalerweise entlang eines Produktes bzw. einer Produktlinie
  • Finanzielle Unabhängigkeit: Profitcenter Bildung
neue modularisierungsans tze im krankenhaus
Neue Modularisierungsansätze im Krankenhaus
  • Nicht mehr nach Fachabteilungen sondern entlang des Patientenbehandlungspfades (analog DRG-Abrechnung)
  • Selbständige Kompetenzzentren
    • Nach Beschwerdebilder (z.B. Rheuma) oder Organsysteme (z.B. Gefäße)
    • Interdisziplinärer Kollegenkreis
2 1 2 abteilungen im krankenhaus
2.1.2 Abteilungen im Krankenhaus
  • Prinzip: auch Kaufleute sollten die Abteilungen und ihre Managementprobleme kennen
  • Dimensionen des Managements
    • Prozess: Planung, Organisation, Personalauswahl, Personalführung, Kontrolle
    • Funktionen: Einkauf, Produktion, Absatz, Finanzierung
    • Institutionen: Küche, Labor, Station, OP, …
    • Zeit: Gründung, Wachstum, Insolvenz, Sanierung,…

 Management umfasst stets verschiedene Dimensionen; z. B. Planung des Einkaufs in der Küche ≠ Planung des Einkaufs in der Wäscherei

 Kenntnis der Abteilungen notwendig für Kaufleute!

abteilungen
Abteilungen
  • Fachabteilungen
  • Funktionsabteilungen
  • Serviceabteilungen
fachabteilungen
Fachabteilungen
  • Innere Medizin
  • Pädiatrie
  • Chirurgie
  • Urologie
  • Orthopädie
  • Gynäkologie / Geburtshilfe
  • Hals-, Nasen-, Ohrenheilkunde (HNO)
  • Augenheilkunde
  • Psychiatrie
  • Dermatologie
  • Zahn-/Kieferheilkunde, Mund- / Kieferchirurgie
  • Angiologie (Gefäßheilkunde)
  • Radiologie, Nuklearmedizin
  • Palliativmedizin
  • Schmerztherapie
  • Anästhesie
schwerpunkte innere medizin
Schwerpunkte Innere Medizin
  • SP Gastroenterologie

 Verdaungsapparat

  • SP Pneumologie

 Lungenheilkunde

  • SP Rheumatologie
  • SP Bronchialheilkunde

 Pneumologie

  • SP Tumorforschung
  • SP Coloproktologie

 Erkrankungen des Enddarms

  • SP Infektionskrankheiten
  • SP Diabetes
  • SP Naturheilkunde
  • Stroke Unit
  • Intensivpflege
  • Schwerpunkt (SP) Geriatrie

 Altersheilkunde

  • SP Kardiologie

 Herzheilkunde

  • SP Nephrologie

 Nierenheilkunde,

    • Pädiatrische Nephrologie
    • Nephrologische Intensivmedizin
  • SP Hämatologie

 Blut, blutbildende Organe

  • SP Onkologie

 Diagnose und Behandlung von Tumoren

    • Strahlenheilkunde
  • SP Endokrinologie

 innere Drüsen, Hormonhaushalt

schwerpunkte chirurgie
Schwerpunkte Chirurgie
  • Chirurgie
    • Allgemeinchirurgie

 z.B. Gallenblase, Wurmfortsatz, Schilddrüse, gut- und bösartige Haut- und Weichteiltumore, Leisten- und Narbenbrüche

    • Viszeralchirurgie

 Speiseröhre und Magen-Darm-Trakt, Bauchspeicheldrüse, Nebenniere

    • Colonchirurgie: Dickdarm
    • Unfall- und Wiederherstellungschirurgie
      • ästhetische Chirurgie: Chirurgie zur Behebung oder Verbesserung angeborener oder erworbener Beeinträchtigungen der äußeren Erscheinung
      • Kosmetische Chirurgie: operativer Eingriff zur Verbesserung der äußeren Erscheinung
    • Gefäßchirurgie
    • Thoraxchirurgie  Brustkorb
      • Herzchirurgie
    • Transplantationschirurgie
sonstige schwerpunkte
Sonstige Schwerpunkte
  • Psychiatrie
    • Allgemeine Psychiatrie
    • Kinder- und Jugend-psychiatrie
    • Psychosomatik
      • Wechselwirkung von Körper und Seele/Psyche
    • Psychotherapie
    • Gerontopsychiatrie
    • Forensische Psychiatrie
      • Psychisch kranke oder suchtkranke Rechtsbrecher  Maßregelvollzug
  • Pädiatrie
    • Neonatalogie

Neugeborenenperiode: Zeit von der Geburt bis zum 28. Tag nach der Geburt

      • Neonatalintensiv
    • Perinatalmedizin

Perinatalperiode: Zeitraum vom Beginn der 29. Schwanger-schaftswoche bis zum 7. Tag nach der Geburt

    • Kinderchirurgie
funktionsabteilungen
Funktionsabteilungen
  • Logopädie
  • Ergotherapie
  • Labor
  • Röntgen
  • Ultraschall
  • Stomatherapie

 künstlicher Darmausgang

  • Diabetikerschulung
  • Inkontinenzberatung
  • Pflegetelefonberatung
  • Physiotherapie
  • Bewegungsbad
  • Balneotherapie

 Behandlung mit medizinischen Bädern, Trinkkuren und Gasen [Inhalationen] sowie Seebädern

  • Balneophysikalische Therapie
    • Massage, Unterwassermassage, Lymphdrainage, Kneipptherapie, …
  • Dialyse
  • Schmerztherapie
  • Eigenblutspende, Blutbank
  • Psychotherapie, Psychoedukation
  • Bestrahlung
serviceabteilungen
Serviceabteilungen
  • Patientennahe Bereiche
    • Pflegestationen
      • Allgemeinstation
      • Intensivstation
    • Hygieneberatung
    • Rundfunk und Fernsehen
    • Speisenversorgung, Küche
    • Telefondienste
    • Transportdienste, Fuhrpark, Hol- und Bringdienste
patientenferne serviceabteilungen
Patientenferne Serviceabteilungen
  • Technik
    • Entsorgung
    • Gärtnerei, Außenanlagen
    • Gebäudereinigung
    • Gebäudetechnik, -wartung
    • Hausmeister
    • Hausverwaltung, Facility Management
    • Kälte- und Gasversorgung
    • Medizintechnik, Technische Anlagen
    • Strom-, Wasserversorgung
    • Umzugsdienste
    • Wachdienste, Sicherheit
  • Verwaltung
    • Büro- und Schreibdienste
    • DV-Dienste
    • Kopier- und Druckereidienste
    • Poststelle
  • Hygiene
    • Bettenaufbereitung
    • Entsorgung
    • Schädlingsbekämpfung
    • Sterilgutversorgung, Zentralsterilisation
    • Wäscheversorgung, Wäscherei
beispiel labor
Beispiel: Labor
  • Klinische Chemie
    • Serumgewinnung aus Blut durch Zentrifugation
    • Bestimmung von Elektrolyten, Blutzucker, Herzenzyme, Leberwerte, Niereparameter, Blutfette
  • Blutdepot
    • Feststellung der Blutgruppe
    • Verträglichkeitsproben für Blutkonserven zur Transfusion
  • Gerinnungsdiagnostik
  • Hämatologie
    • Rotes, Weißes und Differentialblutbild
beispiel labor1
Beispiel: Labor
  • Urinstatus
    • Nachweis von Bakterien, Eiweiß oder Zucker im Urin
  • Immunologie
    • Bestimmung der Immunparameter
  • Blutsenkung
    • Bestimmung der Blutkörperchensenkungsgeschwindigkeit in ungerinnbar gemachtem Blut; die Blutkörperchensenkung ist ein unspezifischer Parameter, der bei Entzündungen und Tumoren erhöht sein kann
  • Weiterhin: verschiedene Schnelltests, z. B. Blutzuckerstreifen
eigenfertigung oder fremdbezug
Eigenfertigung oder Fremdbezug
  • Beispiel aus Tansania: Eigenfertigung von Infusionen durch Infusionseinheit
  • Anschaffungskosten: 36,000 US$
    • Abscheibungsperiode 10 Jahre
  • Gebäude: 42 qm*250 US$/qm
    • Abscheibungsperiode 25 Jahre
  • Personal: 1.585 US$/Jahr
variable kosten
Variable Kosten
  • Flaschen: 1,80 US$/Flasche
    • 30fache Verwendbarkeit im 
  • Rubber Stoppers: 0,25 US$/Stück
    • 10fache Verwendbarkeit im 
  • Additive: im  0,07 US$/Flasche
  • Service Gebühren der Zentrale für Dienstleistungen: 0,03 Tshs/Flasche
  • Qualitätskontrolle: 0,02 US$/Flasche
arbeitsaufgabe
Arbeitsaufgabe
  • Angenommen, der Einkaufspreis beträgt 2 US$ pro Flasche. Ab welcher Produktionsmenge rentiert sich die Eigenproduktion?
  • Zeigen Sie die Abhängigkeit des Break-Even-Points vom Einkaufspreis auf.
  • Wie könnten Sie Transportkosten zur nächsten Zentralapotheke einbeziehen?
break even point
Break-Even-Point

5605 + 0,205x = 2x

2 2 personalplanung
2.2 Personalplanung
  • Einordnung:
    • Durch Arbeitsteilung und Stellenbildung entsteht Personalbedarf im operativen Bereich
    • Durch Koordination und Abteilungsbildung entsteht Personalbedarf im dispositiven Bereich
  • Grundsatz: Personalplanung folgt Personalzyklus
planungsaufgaben
Planungsaufgaben
  • Personalbedarfsplanung
    • Bruttopersonalbedarf
    • Nettopersonalbedarf
  • Personalstrukturplanung
    • Altersstruktur
    • Geschlechterstruktur
    • Qualifikationsstruktur
  • Personalbeschaffungsplanung
  • Personaleinsatzplanung
  • Personalerhaltungsplanung
  • Motivationsplanung
  • Personalentwicklungsplanung
  • Planung des betrieblichen Vorschlagswesens
  • Personalkostenplanung
  • Freisetzungsplanung
personalbedarfsrechnung
Personalbedarfsrechnung
  • Bruttopersonalbedarf basiert auf
    • Stellenplan
    • Stellenentwicklungsplan
  • Nettopersonalbedarf basiert auf
    • Bruttopersonalbedarf
    • Personalinformation
      • Quantitativ:
        • Stellenbesetzung
        • Personalkennzahlen, z. B. Fehlzeiten, Personalumschlag
      • Qualitativ: Personalinformationssystem (PIS)
        • Personalakte
        • Weiterbildungsevaluierung
        • Berichtswesen
          • z. B. jährliche Personalgespräche
          • Abmahnungen
          • Zielerreichungskontrolle
          • Systematische Personalbeurteilung
berechnung der stellenzahl
Berechnung der Stellenzahl
  • Arbeitsplatzmethode
    • pro Station (oder Kostenstelle) wird eine Besetzung als vorgegeben angenommen
    • Gesamtpersonalbedarf = vorgegebene Mindestbesetzung + Ausgleich für Ausfall
  • Anhaltszahlen
    • Multiplikation grober Leistungswerte mit Vorgaben
      • z. B. Putzfläche pro Reinigungskraft
      • Pflegekräfte oder Ärzte pro belegtem Bett
      • Untersuchungen pro Laborplatz
  • Leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung
leistungsbezogene personalbedarfsberechnung
Leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung
  • Möglichst genaue Ermittlung der Leistungsanforderungen
  • Beispiel: Pflegepersonalregelung
pflegepersonalregelung prinzip1
Pflegepersonalregelung: Prinzip
  • Hilfsbedarf in den Bereichen Körperpflege, Ernährung, Ausscheidung, Bewegung, Lagerung
  • A3: häufige, überwiegende Hilfeleistung
  • A2: Einfache, seltenere Pflege
  • A1: Alles, die nicht A2 oder A3
pflegepersonalregelung prinzip2
Pflegepersonalregelung: Prinzip
  • Leistungen im Zusammenhang von Operationen, invasiven Maßnahmen, akuten Krankheitsphasen, medikamentöser Versorgung, Wund- und Hautbehandlung
  • S3: Häufige Behandlung und Beobachtung, mehrere Leistungen
  • S2: Regelmäßige Behandlung, mehrere Leistungen
  • S1: Alle, die nicht S2 und S3
pflegepersonalregelung planung des personalbedarfs
Pflegepersonalregelung: Planung des Personalbedarfs
  • Leistungsplanung: Zahl der geplanten Patienten in jeder PPR-Klasse
  • Berechnung der Gesamtpflegezeit
    • Summe alle Minutenwerte gemäß Tabelle
    • 30 Minuten Pflegegrundwert pro Patient und Tag zusätzlich
    • 70 Minuten pro Aufnahme zusätzlich
  • Berechnung der Vollstellen
    • Quotient aus Gesamtpflegezeit und durchschnittlichen Arbeitsstunden pro Arbeitskraft
probleme der leistungsbezogene personalbedarfsberechnung
Probleme der leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung
  • Mindestbesetzung
  • Es müssen berücksichtigt werden:
    • Mindestkapazität zur Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft
      • Beispiel: Leistungsplanung für Labor ergibt 0,5 VK; das Labor soll aber 8 Stunden täglich verfügbar sein!
    • Tarifliche Vorschriften
      • Beispiel: Maximale Anzahl von Bereitschaftsdiensten pro MA
    • Gesetzliche Vorschriften
      • Beispiel: keine Nachtschicht bei Schwangerschaft
  • Berechnung der Arbeitszeit pro Vollstelle
berechnung der arbeitszeit pro vollstelle
Berechnung der Arbeitszeit pro Vollstelle
  • Bruttojahresarbeitszeit (Beispiel: Pflegekraft)
  • Tage pro Jahr 365
  • Samstage u. Sonntage 104
  • Feiertage 11
  • Sollarbeitstage 250
  • Bruttojahresarbeitszeit: 250*7,7 Std./ Tag = 1.925 Std.
nettojahresarbeitszeit
Nettojahresarbeitszeit
  • Definition: Verfügbare Arbeitsstunden pro Vollkraft
  • Berechnung:
    • Bruttojahresarbeitszeit
    • durchschnittliche Krankheitstage
    • durchschnittliche Fortbildung
    • durchschnittlicher Urlaub
    • sonstige Ausfallzeiten
    • = Nettojahresarbeitszeit

Ausfallquote

nettopersonalbedarf
Nettopersonalbedarf

Definition:

Bruttopersonalbedarf

  • - Personalbestand im Zeitpunkt t0
  • + geplante Abgänge
  • geplante Zugänge
  • ________________________________
  • = Nettopersonalbedarf [„Vollkräfte“]
    • Aufteilung auf Teilzeitkräfte möglich
    • Vorsicht: 2 * 50 %-Teilzeitkraft ≠ Vollzeitkraft
personalbeschaffung
Personalbeschaffung
  • Personalversetzung (intern)
  • Personalrekrutierung (extern)
  • i.d.R. mehrstufiges Auswahlverfahren
    • Schriftlich
    • Interview, Tests, Sonderform: Assessmentcenter

 Ziel: Eignungsprofil als Schnittmenge des Anforderungs- und Fähigkeitsprofils

personaleinsatzplanung
Personaleinsatzplanung
  • Problem: Im Krankenhaus können verschiedene Schichten (z. B. Anfang der Schicht, Länge der Schicht) definiert werden. Ein bestimmter Mindestbesatz von Personal muss gegeben sein.
  • Ziel: Möglichst wenige Mitarbeiter
erweiterungen
Erweiterungen
  • Pausenregelungen
  • Geteilte Schichten
  • Veränderte Zielfunktionen, z. B. Schichten mit unterschiedlichen Kosten
fallstudie 1
Fallstudie 1
  • Verfolgen Sie den Weg eines Patienten durch die stationäre Behandlung von der Aufnahme bis zur Entlassung
  • Zeigen Sie auf, welche unterschiedlichen Abteilungen er durchläuft
  • Zeigen Sie mit geeigneten graphischen Mitteln patientenferne und patientennahe Prozesse auf.
fallstudie 2
Fallstudie 2
  • Suchen Sie in geeigneten Medien nach dem Organigramm
    • eines Universitätsklinikums
    • einer Klinikkette
    • eines Kleinkrankenhauses
  • Diskutieren Sie mögliche Alternativen