slide1
Download
Skip this Video
Download Presentation
Etapy planowania

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 88

Etapy planowania - PowerPoint PPT Presentation


  • 114 Views
  • Uploaded on

Etapy planowania. Stworzenie struktury logicznej (matryca logiczna). Matryca logiczna projektu: wyznacza logikę interwencji projektu, jest to narzędzie, które służy do zarządzania poszczególnymi fazami cyklu projektowego,.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' Etapy planowania' - shoshana-benjamin


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
slide3
Matryca logiczna projektu:
  • wyznacza logikę interwencji projektu,
  • jest to narzędzie, które służy do zarządzania poszczególnymi fazami cyklu projektowego,
slide4
to „metanarzędzie”, które jest wykorzystywane do tworzenia innych narzędzi, np.: szczegółowy budżet, harmonogram wdrażania i plan monitoringu,
  • to narzędzie, które samo w sobie nie gwarantuje powodzenia realizacji projektu – sukces zależy od danych wejściowych,
  • jakość matrycy logicznej zależy od umiejętności zespołu projektowego, dostępnych informacji i wcześniejszych doświadczeń.
slide5
Matryca logiczna składa się z tabeli, która ma cztery kolumny (jest to najbardziej podstawowa forma) i cztery rzędy.
slide6
Opis projektu

Obiektywne weryfikowalne wskaźniki

Źródła weryfikacji

Założenia

Cel (e) szerszy (ogólny)

Cele centralne (bezpośrednie)

Wyniki/rezultaty

Działania

Środki

Koszty

Czas

Warunki wstępne

Rysunek 6. Ogólny szablon matrycy logicznej

slide7
Logika interwencji (projektu)

Obiektywne weryfikowalne wskaźniki

Źródła weryfikacji

Założenia

Cel(e) szerszy (ogólny)

Jaki jest nadrzędny szerszy cel, do którego osiągnięcia przyczyni się projekt?

Jakie są kluczowe wskaźniki związane z celem nadrzędnym?

Skąd będą pochodzić informacje na temat wskaźników/mierników?

Cele centralne (bezpośrednie)

Jakie kluczowe problemy zostaną rozwiązane i jakie konkretne cele ma osiągnąć projekt?

Jakimi miernikami będziemy mierzyć osiąganie celów bezpośrednich?

Skąd będą pochodzić informacje na temat wskaźników/mierników?

Analiza czynników krytycznych

Jakie czynniki ryzyka należy wziąć pod uwagę?

slide8
Rezultaty/Wyniki

Jakie są konkretne efekty?

Co zostanie osiągnięte w wyniku realizacji projektu?

Jakimi miernikami będziemy mierzyć osiąganie rezultatów?

Skąd będą pochodzić informacje na temat wskaźników/mierników?

Analiza czynników krytycznych

Działania

Poszczególne kroki, które przybliżają do osiągnięcia rezultatu

Fizyczne i niefizyczne środki konieczne do podjęcia działań

Określenie nakładów niezbędnych do realizacji działań

Analiza czynników krytycznych

Określenie warunków, które muszą być spełnione aby projekt uruchomić, np. uzyskanie zgody na …, itp.

Warunki wstępne

slide10
Cele wyższego rzędu

Ogólne cele projektu - powinny wyjaśniać, dlaczego projekt jest ważny dla społeczeństwa, w kategoriach długoterminowych korzyści dla beneficjentów i szerszych korzyści dla innych grup. Powinny wyjaśniać również, w jaki sposób program pasuje do regionalnej (sektorowej polityki Unii Europejskiej oraz regionalnych rządów) organizacji, których dotyczy.

Centralny cel projektu w formie trwałych korzyści dla grupy docelowej

Cel Projektu (bezpośredni) - powinien odnosić się do kluczowego problemu i być definiowany w kategoriach korzyści otrzymywanych przez beneficjentów lub grupę docelową.

Skutki podjętych działań

Wyniki (rezultaty) - opis usług, które będą dostarczane założonym beneficjentom lub grupie docelowej. Wyniki (rezultaty) powinny dotyczyć głównych przyczyn problemów dotykających grupę docelową.

Zadania realizowane jako część projektu w celu osiągnięcia wyników

Działania - w jaki sposób dobra i usługi projektu będą dostarczane.

slide11
Rysunek 8. Przenoszenie celów do matrycy logicznej

Źródło: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki I Pracy, maj 2004.

slide13
„Obiektywnie weryfikowalne” oznacza, że różne osoby używające wskaźnika osiągną takie same pomiary.
slide14
Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki:
  • łatwiejsze do ustalenia w przypadku ilościowych pomiarów,
  • opisują cele projektu w mierzalnych kategoriach,
  • zapewniają podstawy dla mierzenia wydajności
  • formułują bazę dla systemu monitorowania projektu.
  • zwykle przydatne jest stosowanie więcej niż jednego wskaźnika, w celu uzyskania lepszego obrazu spodziewanej zmiany (jednak unikać używania zbyt wielu wskaźników),
slide15
Wskaźnik powinien być rozwinięty z uwzględnieniem następujących szczegółów:
  • ilości, jakości i czasu (QQT – quantity, quality and time),
  • lokalizacji.
slide16
Przykład:

Cel: Poprawa stanu zdrowia

Wyznacz jakość (charakter wskaźnika): zredukowana śmiertelność

Wyznacz grupy docelowe (kto): zredukowana śmiertelność niemowląt

Wyznacz miejsce (gdzie): …w województwie północnozachodnim

Wyznacz ilość (ile): ...od X do Y

Wyznacz czas (kiedy): ...do roku 2007

slide18
Źródła weryfikacji - określają źródło informacji i sposób zbierania danych. Należy określić:
  • format, w którym informacja powinna być udostępniania (np. raporty postępu, sprawozdania z projektu, ewidencję projektu, oficjalne statystyki itp.)
  • kto powinien dostarczać informacje
  • jak regularnie informacja powinna być dostarczana (np. w cyklu miesięcznym, kwartalnym, rocznym itp.).
slide19
Zwykle występuje bezpośredni związek pomiędzy złożonością weryfikacji wskaźników (np. łatwością zbierania i analizy danych) a kosztem ich pozyskania.
slide20
Rysunek 9. Związek pomiędzy kosztem a złożonością zbierania danych

Źródło: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki I Pracy, maj 2004.

slide21
Jeśli wskaźnik okazuje się zbyt drogi lub zbyt skomplikowany do zbierania, powinien zostać zastąpiony prostszym i tańszym.
slide23
Założenia:
  • to warunki, które muszą być spełnione jeśli projekt ma zakończyć się powodzeniem, zewnętrzne czynniki konieczne dla powodzenia projektu (czwarta kolumna matrycy),
  • Sam projekt nie jest w stanie osiągnąć wszystkich celów określonych w drzewie celów,
  • W momencie wyboru strategii, pewne cele pozostaną poza logiką interwencji (poza kontrolą projektu) – mają one jednak wpływ na wdrożenie projektu i jego długoterminową trwałość.
slide24
Rysunek 10. Założenia projektu

Źródło: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki I Pracy, maj 2004.

slide25
Warunki wstępne - muszą być spełnione przed rozpoczęciem projektu. Niektóre z nich będą krytyczne dla sukcesu projektu, inne będą miały marginalne znaczenie.
slide27
Zadanie na zaliczenie – stworzyć drzewo problemów i celów oraz matrycę logiczną dla określonego, wybranego przez siebie problemu (projektu)
slide29
Harmonogram działań projektu - jest metodą która:
  • przedstawia poszczególne czynności projektu,
  • pozwala zidentyfikować logiczną sekwencję czynności projektu,
  • pozwala zidentyfikować wszelkie zależności które istnieją pomiędzy czynnościami projektu,
  • stanowi bazę do przydzielania odpowiedzialności za ukończenie każdego działania.
slide30
Przygotowany harmonogram stanowi podstawę do:
  • ustalania środków (zasobów) wykorzystywanych przez projekt,
  • harmonogramowania wydatków.

Harmonogram projektu określa alokację zasobów ludzkich (kto?) i materialnych (co?) na cały czas trwania przedsięwzięcia i na jego poszczególne etapy.

slide31
Tworzenie harmonogramu wymaga określenia:
  • Kolejności poszczególnych etapów projektu,
  • Oszacowania czasu trwania poszczególnych etapów projektu.
slide32
Lista kontrolna do przygotowania harmonogramu działań - należy stosować podejście krok po kroku:
slide33
Krok 1 – zrób listę głównych działań - główne działania w matrycy logicznej są podsumowaniem tego, co musi być wykonane w ramach projektu aby osiągnąć jego cele - może to być użyte jako podstawa do przygotowania dokładnego harmonogramu działań na poziomie operacyjnym.
slide34
Krok 2 – podziel działania na zadania, którymi można zarządzać – podział działań na poddziałania lub zadania, które są łatwe do zorganizowania i zarządzania. Każde zadanie może być przydzielone jednostce i staje się jej celem krótkoterminowym.
slide35
Najczęściej popełnianym błędem jest zbyt szczegółowe rozdzielenie działań.

Podział powinien zakończyć się w momencie, gdy osoba planująca projekt nie dysonuje już wystarczającymi szczegółami do oszacowania wymaganego czasu i środków lub brak jest wystarczających instrukcji na temat tego, co powinno być zrobione.

slide36
Krok 3 – ustal kolejność i zależności
  • kolejność – w jakim porządku powiązane ze sobą działania powinny być podejmowane?
  • zależności – czy działanie zależy od rozpoczęcia lub ukończenia jakiegokolwiek innego działania?
slide38
Powszechnym błędem, który może prowadzić do niedoszacowania czasu, jest niedokładność powstająca na skutek:
  • pominięcia niezbędnych działań i zadań
  • zostawienia zbyt małej ilości czasu na zależności pomiędzy działaniami
  • dopuszczenia do konkurowania zasobów (wyznaczenie tej samej osoby lub sprzętu do wykonania dwóch lub więcej rzeczy jednocześnie)
  • chęci zaimponowania obietnicą szybkich rezultatów.
slide39
Krok 5 - Podsumuj wykaz głównych działań - wykonanie ogólnego podsumowania rozpoczęcia, czasu trwania oraz zakończenia samego głównego działania.
slide40
Krok 6 – zdefiniuj kamienie milowe – tokluczowe wydarzania, będące miernikiem postępu prac oraz celem, do którego dąży zespół projektowy, np. daty ukończenia każdego z działań
slide41
Krok 7 – zdefiniuj doświadczenie - sprawdzenie, czy plan jest możliwy do zrealizowania w ramach dostępnych zasobów ludzkich.
slide42
Krok 8 – przydziel zadania w ramach zespołu – składa się na nie:
  • określenie możliwości, umiejętności oraz doświadczenie każdego członka zespołu,
  • udzielenie informacji, kto co robi,
  • określenie odpowiedzialność za osiąganie kamieni milowych
  • określenie odpowiedzialności każdego członka zespołu wobec zarządzającego projektem i wobec innych jego członków.
slide43
Prezentacja harmonogramu działań

Wszystkie informacje z harmonogramu działań mogą być zestawione w formacie graficznym za pomocą:

  • wykresu Gantta
  • Metody Ścieżki Krytycznej (CPM)
slide46
Wykres tworzy się w prostokątnym układzie współrzędnych, gdzie:
  • na osi X zaznaczany jest czas
  • na osi Y nanoszone są poszczególne czynności (zadania)
slide49
Rysunek 10. Przykładowy wykres Gantta

Źródło: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki I Pracy, maj 2004.

slide51
Metoda ścieżki krytycznej (CPM – critical path method) – stanowi, obok metody PERT, sposób planowania sieciowego opracowanego w latach 50-tych XX w., Stworzona prze grupę Du Ponta, która pracowała nad planowaniem konserwacji maszyn pracujących w procesach ciągłych.
slide52
Metoda CPM opiera się na rysowaniu sieci według schematu „działania na strzałkach” - sieć składa się z serii kółek połączonych strzałkami:
  • każde działanie prezentowane jest przez strzałkę,
  • każde wydarzenie (punkt startu lub zakończenia działania) prezentowane jest za pomocą kółka,
slide53
Zasady tworzenia (rysowania) sieci:
  • rysowanie najlepiej zacząć od lewej strony,
  • przed rozpoczęciem kolejnej czynności, wszystkie jej poprzedniczki muszą być zakończone,
  • strzałki pokazują działania i ich kolejność,
slide54
sieć ma tylko jedno wydarzenie początkowe i końcowe,
  • dowolne dwa wydarzenia mogą być połączone tylko jednym działaniem (jeśli tak nie jest ,
  • siec rozpoczynamy od działań nie posiadających poprzednika.
slide55
Operacja

Musi być wykonana po (poprzednik)

A

-

B

-

C

A

D

A

E

D

F

B

G

C, E, F

Przykład:

slide56
Działania pozorne – to działanie:
  • nie będące częścią projektu (procesu),
  • posiada zerowy czas trwania
  • nie zużywa zasobów
  • jest wprowadzane tylko dla poprawnej konstrukcji sieci („dwa wydarzenia mogą być połączone tylko jedną strzałką – działaniem”)
slide57
Działania krytyczne – działania które mają jeden stały moment, w którym muszą zostać wykonane, tworzą nieprzerwaną linię prowadzącą przez sieć – jest to tzw. ścieżka krytyczna.
slide58
Długość ścieżki krytycznej pozwala ustalić czas trwania całego projektu (procesu) – jeżeli czas któregoś działania zostanie wydłużony, wydłuży się również (o ten sam czas) długość realizacji projektu (procesu), i odwrotnie.
slide59
Działanie

Operacja

Musi być wykonana po (poprzednik)

Czas

(miesiące)

Prace przygotowawcze – projektowanie domu, uzyskanie pozwoleń I kredytu

A

-

5

Wykopanie i wylanie fundamentów

B

A

2

Zamówienie i odbiór materiałów budowlanych

C

A

1

Prace budowlane

D

B, C

5

Prace instalacyjne (woda, gaz, prąd, itp.)

E

D

2

Tynkowanie

F

E

1

Układanie parkietów

G

D

1

Malowanie i wykończenie wnętrza

H

F, G

1

Przykład (uproszczona CPM):

slide61
Budżet projektu - to plan wykorzystania środków, który pozwala jednocześnie na monitorowanie przebiegu projektu, stanowi podsumowanie całego projektu.

Tworzenie budżetu powinno być ostatnim etapem przygotowania aplikacji projektowej.

slide62
Dobre przygotowanie budżetu wymaga znajomości założeń projektu, niezbędnych do jego przeprowadzenia działań i nakładów.
slide63
W przypadku aplikacji o fundusze UE budżet rozumiany jest jako zestawienie wszystkich kosztów kwalifikowanych, jakie mają być poniesione w trakcie realizacji projektu.

Koszty kwalifikowane – tokoszty dopuszczalne do finansowania za pomocą środków pochodzących z dotacji.

slide64
Ogólne kryteria dopuszczalności kosztów w projektach europejskich – koszty kwalifikowane powinny:
  • być wymienione w dokumentacji konkursu propozycji danego projektu,
  • być konieczne w celu realizacji projektu,
  • spełniać wymogi dobrego zarządzania finansami – uzyskanie wysokiej jakości za daną cenę,
  • zostać poniesione w trakcie realizacji projektu, po podpisaniu kontraktu,
  • zostać faktycznie poniesione - muszą być wykazane w dokumentacji księgowej realizatorów projektu oraz możliwe do weryfikacji.
slide65
Koszty kwalifikowane na potrzeby budżetu dzielone są na:
  • kwalifikowane koszty bezpośrednie
  • kwalifikowane koszty pośrednie (koszty ogólne) - ang. overheads -rozkładające się na wszystkie czynności realizowane w ramach projektu, najczęściej utożsamiane z wydatkami na administrowanie projektem.
slide66
Informacje na temat kwalifikowalności kosztów umieszczane są w dokumentach programowych dotyczących poszczególnych działań.
slide67
Koszty podawane w budżecie są wartościami szacunkowymi, jednak stanowią one maksymalny poziom wydatków, jakie mogą być poniesione w danych kategoriach – oznacza to, że jakiekolwiek wydatki przekraczające podane i zatwierdzone kwoty nie będą finansowane z dotacji.
slide68
Budżet projektu:
  • musi być adekwatny do planowanych działań (ani zawyżony, ani zaniżony, stawki powinny odpowiadać ogólnie przyjętym wartościom rynkowym),
slide69
musi być czytelny i jasny – każda kategoria budżetowa powinna zawierać:
    • jednostkę kalkulacyjną, np.: szt. godz., kilometr, osobodzień, itp.,
    • liczbę jednostek niezbędną dla realizacji zadania, np.: 150 szt., 50 km, itp.,
    • koszt jednostkowy,
    • źródła finansowania, np. własne, sponsor, dotacja, itp.
    • zbiorcze zestawienie kosztów.
slide71
musi odpowiadać warunkom określonym w dokumentach programowych, tj.:
  • wielkości wkładu własnego
  • terminów płatności
  • kwalifikowalności kosztów
  • maksymalnego poziomu kosztów administracyjnych
  • ograniczeń w odniesieniu do niektórych pozycji kosztowych (np. stawki diet, ograniczenia dotyczące wydatków na sprzęt i nieruchomości)
  • dopuszczalności wkładu rzeczowego
slide72
Układy sporządzania budżetów projektu:
  • w ujęciu kosztów według rodzaju - zgodny z zasadami formalnymi księgowości i programów pomocowych,
  • w ujęciu kosztów poszczególnych zadań, tzw. budżet zadaniowy – umożliwia łatwiejsze zarządzanie środkami przeznaczonymi na projekt.
slide73
W budżecie ujmowane są koszty:
  • osobowe (koordynatorzy, eksperci, trenerzy);
  • rzeczowe (zakupy towarów i/lub usług);
  • administracyjne (koszty ogólne: czynsz, telefony, materiały biurowe); często też określane kosztami pośrednimi i niekiedy ustalane jako procent od kosztów całkowitych projektu.
slide75
Tabela. Przykład listy kontrolnej do określania wydatków i zasobów

Źródło: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki I Pracy, maj 2004.

slide76
Wydatki

Jedn.

Ilość jedn.

Cena za jedn.

Kwota

Inne źródła

Środki

UE

własne

Razem

1. Zasoby ludzkie

1.1 Wynagrodzenia personelu krajowego

1.1.1 Personel techniczny

0

1.1.2 Personel administracyjny i pomocniczy

mieś.

10

100

500

500

1000

1.1.3 Trenerzy, eksperci

godz.

72

30

2160

2160

1.1.4 Moderatorzy

godz.

22

35

770

770

1.1.5 Opiekunowie grup

godz.

300

5

1500

1500

1.1. Koordynator szkoleń i projektu

mieś.

10

400

4000

4000

1.2 Wynagrodzenia personelu zagranicznego

0

0

1.3 Diety na delegacje i podróże

0

1.3.3 Udział w seminariach i konferencjach

dieta

375

10

3750

3750

Razem zasoby ludzkie

11180

2000

13180

0

2. Podróże

2.2 Podróże krajowe

bilety

170

10

1700

1700

Tabela. Przykładowy budżet wg rodzaju kosztów

slide77
Zadanie

jednostka

liczba

koszt jedn.

ogółem

własne

Środki UE

1. Etap I - Działania organizacyjne

1494

454

1040

/. / moderator (2X6godz.)

godz.

12

35

420

420

1.2 transport - bilety autobusowe (10 os.X2)

szt.

20

10

200

200

1.3 sale szkoleniowe

godz.

12

12

144

144

1.4 materiały

szt.

40

3

120

120

1.4 noclegi (10 os.X3)

liczba

30

10

300

300

1.5 diety (wyżywienie) (10 os.X3)

osobo/dzień

30

10

300

300

1.6 nocleg - moderator

liczba

1

10

10

10

2. Etap II - Szkolenia liderów organizacji młodzieżowych

4206

1366

2840

2.1 trenerzy (2 os.X4 spotk.X6godz.)

godz.

48

30

1440

1440

2.2 transport - bilety autobusowe (15 os.X2)

szt.

30

10

300

300

Przykładowy budżet wg zadań

slide78
Forma przedstawienia budżetu zależy od programu, w ramach którego projekt ubiega się o dofinansowanie. Informacje na ten temat można znaleźć w wytycznych dla wnioskodawców
slide80
Poprzez monitoringprojektu rozumiemy zwykle proces:
  • mierzenia,
  • zbierania,
  • katalogowania,
  • porównywania,
  • analizy informacji o wybranych lub wszystkich aspektach projektu i porównywanieich z założonymi celami i planowanymi osiągnięciami.
slide81
Monitoring oparty jest na planie projektu i budżecie projektu. W procesie monitoringu można wykorzystać takie narzędzia jak:
  • określone punkty kontrolne projektów - tzw. kamienie milowe
  • określone limity
  • zmianę kosztów w funkcji czasu
  • raporty z postępu prac (regularne lub specjalne, gdy pojawiają się odstępstwa odplanu)
  • spotkania projektowe.
slide82
Kontrola projektu pozwala na minimalizowanie różnic pomiędzy działaniami planowanymi w ramach projektu, a działaniami rzeczywiście zrealizowanymi. Prawidłowa kontrola projektu:
  • mierzy to co jest realizowane
  • porównuje z tym co powinno być realizowane
  • dostosowuje kolejne działania/dostępne środki/zasoby projektu w taki sposób, abyniwelować powstałe odchylenia i doprowadzić do osiągnięcia planowanych rezultatów
slide83
Proces kontroli projektu składa się z trzech etapów:
  • kontroli wstępnej (kontrolowane są oczekiwane wartości oparte na szacunkach i przewidywaniach)
  • kontroli bieżącej (ma miejsce w trakcie realizacji projektu po zakończeniuposzczególnych kroków, działań i etapów. Pozwala na identyfikację odchyleń od oczekiwanych wyników i wprowadzenie ewentualnych korekt.)
  • kontroli końcowej (podstawę kontroli stanowią rzeczywiście uzyskane wartości. Nie ma możliwości korekty odchyleń)
slide84
Monitoring i kontrola to dwa odrębne pojęcia:
  • w procesie monitoringu otrzymujemy informację jak przebiega realizacja projektu i czy „idzie" ona zgodnie z planem.
  • proces kontroli projektu pozwala natomiast na korektę lub minimalizację skutków wywołanych różnicami pomiędzy planem projektu a jego rzeczywistą realizacją.
slide85
Warto wykorzystać wnioski z monitoringu i ewaluacji projektu przy planowaniu kolejnych projektów.

Pozwala to na stałą edukację zespołu realizacyjnego i w efekcie podnosi jakość pracy zespołu i osiąganych efektów projektów.

slide87
Obszar strategii

Cel strategiczny

Program operacyjny

Zadanie

Koordynator

Termin realizacji zadania

Metryczka projektu/programu

slide88
Lp.

Planowane działania

Opis i planowany

termin

Podjęte działania

Opis i termin podjętych działań

Efekty

Opis w aspekcie

strategii

Przyczyny odchyleń

Ocena koordynatora

Propozycje działań

Propozycje koordynatora

1.

2.

Karta realizacji projektu/programu

ad