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Modelli di business e casi di successo. Prof. Paolo Giacon CUOA & Unipd paolo.giacon@unipd.it. Taglio di Po (RO), 4 Novembre 2013. Agenda. Tutto parte del cliente – customer profiling Tipologie di modelli di business Roadmap per cambiare modello di business

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modelli di business e casi di successo

Modelli di business e casi di successo

Prof. Paolo GiaconCUOA & Unipd

paolo.giacon@unipd.it

Taglio di Po (RO), 4 Novembre 2013

agenda
Agenda
  • Tutto parte del cliente – customer profiling
  • Tipologiedimodellidi business
  • Roadmap per cambiaremodellodi business
  • Chi ha spostatoilmioformaggio?
  • Verificaesercizio per casa
  • Le tredimensionidell’artigiano del futuro
  • Le leprichevincolo la crisi
  • Lessons learned
il business model canvas
Il business model canvas
  • Tutte le particheabbiamovistoedanalizzatoduranteilprecedenteincontrosonosemprepresentianchenei business model piu’ complessi
  • Nell’esempioseguentepossiamoritrovare, anche se con unaconfigurazionegraficadiversa e piu’ complessa, glistessi 9 elementidi base
torniamo al modello base
Torniamo al modello base…
  • Da dove cominciare per cambiareilnostromodellodi business?
  • Possiamopartiredaciascunadellenovesezioni.
  • Un esempio: partiamodaiclienti.
customer profiling
Customer profiling
  • Prima fase: individuareisegmentidiclientela
  • Secondafase: la mappadell’empatia per ciascunsegmento
  • Obiettivo: creare un puntodi vista del cliente per metterecontinuamente in discussione le ipotesi del propriomodellodi business
  • Permettedigenerarerispostemigliori a domande come: ilvaloreoffertorisolveiproblemi? Il cliente e’ davverodisposto a pagare? Come glipiacerebbeessereraggiunto?
che cosa vede
Checosavede?
  • Descriverecosavedeilclientenelproprioambiente
  • Come e’ l’ambientecircostante?
  • Dachecosa e’ circondatoilcliente?
  • Qualisonoisuoi “amici”?
  • A quali tipi diofferte e’ espostoognigiorno?
  • Qualiproblemiincontrinellasua vita quotidiana?
cosa sente
Cosasente?
  • Descrivere in chemodol’ambiente influenza ilcliente
  • Cosadiconogliamici? Il coniuge? I soci?
  • Chi influenza realmenteilcliente e come?
  • Qualicanalidicomunicazionesonoinfluenti?
cosa pensa e prova realmente
Cosapensa e provarealmente?
  • Provare a delineareunatracciadiquellochepassanellamente del cliente
  • Cosa e’ veramenteimportante per lui? (detto e tacito)
  • Immagina le sue emozioni. Cosa lo spinge?
  • Cosapotrebbetenerlosvegliodinotte?
  • Provare a descriveresogniedaspirazioni
cosa dice e cosa fa
Cosa dice e cosafa?
  • Provare ad immaginarecosapotrebbe dire ilcliente o come potrebbecomportarsi in pubblico
  • Cheatteggiamento ha in pubblico?
  • Cosapotrebbe dire aglialtri?
  • Porreparticolareattenzionetrapotenzialiconflittitraildetto e cosapotrebbepensarerealmente
cosa si intende per disagio del cliente
Cosasiintende per disagio del cliente?
  • Qualisono le sue piu’ grandifrustrazioni?
  • Qualiostacolisifrappongonotrailclienteed I suoiobiettivi/aspirazioni?
  • Qualirischipotrebbe aver pauradiaffrontare?
cosa si intende per guadagno del cliente
Cosasiintende per guadagno del cliente?
  • 1) Checosadesidera o deverealmenteottenere?
  • 2) In chemodomisurailsuosuccesso?
  • 2) Qualisono le strategiecheilclientepotrebbemettere in campo per raggiungereisuoiobiettivi?
business model ed ambiente esterno
Business model edambienteesterno
  • La progettazione di un nuovo modello di business deve presupporre, oltre ai nove blocchi, anche un'ANALISI DELL'AMBIENTE esterno nel quale l'azienda andrà ad operare. Questo è necessario se si vuole rendere il modello di business resistente all'impatto col mercato e duraturo nel tempo.
  • Uno dei motivi di fallimento di un business model è proprio quello di non tenere in considerazione, sottostimare o valutare in maniera non corretta, le FORZE che operano all'esterno e che costituiscono il contesto competitivo.
  • Si può considerare l'azienda come un SISTEMA APERTO che scambia "valore" con l'esterno e ne riceve: due sistemi che comunicano tra loro costantemente. Per questo è necessario conoscere le quattro aree principali che costituiscono l'ambiente in cui è collocato il modello di business.
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FORZE DEL SETTORE: tutti i concorrenti presenti sul mercato e la loro proposta di valore con i punti di forza e i punti di debolezza, gli stakeholders presenti che possono influenzare il modello di business aziendale, i nuovi entranti ovvero i nuovi competitors che si affacciano sul mercato (o che potrebbero affacciarsi nel tempo), i prodotti e i servizi sostitutivi alla nostra ValueProposition, i fornitori e tutti coloro che fanno parte della catena per costruire il valore che propone l'azienda. 

  • FORZE DEL MERCATO: tutte le dinamiche che il mercato si trova ad affrontare e che lo modificano, i cambiamenti in corso, i segmenti di mercato (tra cui quindi anche i clienti attuali e quelli potenziali, i segmenti in crescita, ecc.), i bisogni e le necessità del mercato, i costi di transizione (ciò che lega i clienti ad un concorrente e la difficoltà a rivolgersi a nuove aziende), l'attrattività dei ricavi (per cosa sono disposti a pagare i clienti e fino a che limite).
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TENDENZE CHIAVE: tutte le tendenze tecnologiche che potrebbero minacciare o agevolare il modello di business aziendale, le tendenze normative, le tendenze sociali e culturali che modificano l'ambiente nel quale l'azienda agisce, le tendenze socioeconomiche.

  • TENDENZE MACROECONOMICHE: le condizioni del mercato globale (ora, per esempio, ci si trova ad agire in una condizione abbastanza particolare per la presenza di una crisi globale perciò le aziende devono necessariamente mettere in discussione i vecchi modelli ed imparare ad innovarsi, così come le startup devono rispondere a nuove "regole del gioco" e, se possono, crearle per poter avere successo), i mercati di capitali, le materie prime e le altre risorse, l'infrastruttura economica del mercato in cui si opera. 
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Il Customer-ValueCanvas si compone di due parti, esattamente come il Business ModelCanvas: 

  • parte destra: bisogni dei clienti, vantaggi e difficoltà nello svolgere le loro attività;
  • parte sinistra: valueproposition, vantaggi e difficoltà eliminate attraverso di essa.
  • Come nel Business ModelCanvas si procede da destra verso sinistra perchè, anche qui, l'innovazione è customerdriven!
parte destra
Parte destra
  • 1. Il primo blocco, indicato come "JOB TO BE DONE" che letteralmente significa "lavoro che deve essere svolto" e che possiamo tradurre con ATTIVITÀ DA SVOLGERE e con la domanda: “Di cosa si occupa o si deve occupare questo segmento di clienti per soddisfare i suoi bisogni?" ci suggerisce di iniziare a focalizzare il processo su uno specifico segmento di clienti cercando di rispondere alla domanda precedente.
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2. Una volta compilato il primo blocco, si passa al secondo indicato sul CustomerValueCanvas con il termine GAIN(guadagno), che in italiano possiamo tradurre con il termine più generico di VANTAGGIO. In questo blocco è necessario fare brainstorming su tutto ciò che "può creare un vantaggio per il  segmento di clienti individuato". 

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3. Infine, nel blocco identificato col nome PAIN (dolore, sofferenza) e che possiamo tradurre con il termineDIFFICOLTA', dobbiamo inserire tutte le difficoltà che il nostro potenziale segmento di clienti sperimenta nel processo o nella sua esperienza.

parte sinistra
Parte sinistra
  • Nella parte sinistra ci si deve occupare invece di specificare la ValueProposition che l'azienda vuole offrire al segmento di clienti identificato. Il processo è descritto qui di seguito: 
  • 1. Nel primo blocco a sinistra, ovvero quello relativo alla VALUE PROPOSITION  è necessario definire i prodotti / servizi che si intende offrire al segmento di clienti analizzato nella parte destra del CustomerValueCanvas.  
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2. Il blocco indicato con le parole GAIN CREATORS ci costringe a fare i conti con i "generatori di vantaggi" legati alla nostra ValueProposition ovvero a rispondere alla domanda: "cosa della nostra proposta di valore genera un vantaggio per il cliente?" 

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3. Infine, nel blocco dei PAIN RELIEVERS (ovvero degli ..."antidolorifici"!), che possiamo considerare come RIDUTTORI DI DIFFICOLTA', possiamo inserire tutto ciò che facilita l'imprenditore nel perseguimento del suo sogno e dei suoi obiettivi.

qualche esempio di grandi imprese
Qualcheesempiodigrandiimprese
  • http://www.businessmodelcanvas.it/case-studies.html
  • Apple
  • Facebook
  • Lego
  • Gilette
  • Nespresso
  • Visa
  • Zara
attenzione
Attenzione
  • C’e’ differenzatra MODELLO DI BUSINESS e MODELLO DI VENDITA
  • Spessoanche la letteraturascientificafaconfusione…
  • Vediamoqualcheesempio
tipologie di modelli di business
Tipologiedimodellidi business
  • modello bricks and clicks
  • low cost
  • rasoio e lametta
  • modellidi business collettivi
  • tagliodell’intermediario (cut the middleman)
  • venditadiretta
  • franchising
  • freemium
  • loyalty business model (modellofeldelta’)
open source knowledge innovation
Open source/knowledge innovation
  • open source
  • open innovation
cambiare modello di business
Cambiaremodellodi business
  • Fenomenirilevanti:
  • 1) globalizzazione/delocalizzazione, innovazione, nuovi modelli di gestione sono fattori critici che condizionano lo sviluppo ed il successo in tutti i settori (industria, commercio, banche & finanza, servizi, ecc.); 
  • 2) la cultura della gestione del cambiamento per progetti (change and project management) è sempre più importante sia per i manager interni sia per i professionisti che operano a supporto delle impresa (consulenti di management, consulenti ICT, manager a progetto, ecc.). 
  • Come conseguenza dei cambiamenti in atto, le imprese devono comprendere la necessità di sviluppare il business in modo diverso, di prendere decisione strategiche (relative sia al business che alle tecnologie) appropriate e di gestire la trasformazione della struttura organizzativa in modo corretto.
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In particolare, diventa fondamentale rivedere l’approccio al mercato, 

  • sviluppando i servizi (pre-, after-sales) alla clientela;
  • curando l’immagine dell’impresa, la qualità dei prodotti e dei servizi connessi;
  • fornendo “sistemi” invece di componenti, semilavorati invece di materie prime, ecc.;  
  • migliorando le relazioni con i clienti ed i fornitori (marketing relazionale o “marketing one-to-one”) 
  • È, inoltre, importante la capacità di usare le nuove tecnologie informatiche per creare relazioni costruttive con i clienti ed i fornitori che, collegati in Rete, possono scambiare on-line con regolarità informazioni e dati, svolgere un ruolo attivo nella definizione dei prodotti oltre che del business comune e diventare dei veri “business partners” dell’impresa. 
cambiamento continuo anche del mdb
Cambiamento continuo, anche del MdB
  • Il fattore critico, pertanto, non è solo la tecnologia, ma soprattutto la capacità di sviluppare ed utilizzare le infinite applicazioni pratiche che da questa possono derivare. 
  • Inoltre, poichè il vantaggio competitivo cambierà continuamente e sempre più rapidamente, saremo in presenza di un processo continuo di cambiamento. 
  • Generalmente un’impresa implementa stepbystep il processo di cambiamento, pianificandolo in anticipo, dopo aver analizzato accuratamente il proprio business ed individuato le esigenze
7 domande per metterci in discussione
7 domande per metterci in discussione
  • Stai producendo dei ricavi ricorrenti?E’ molto importante fatturare dalla vendita di beni e servizi, ma i modelli di business più interessanti sono quelli che prevedono vendite ricorrenti (es. ti vendo la stampante e poi le cartucce, ti vendo la macchinetta del caffè e poi in maniera ricorrente le cialde)
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Ha determinato dei costi di transizione?I costi di transizione sono quei costi che il cliente deve sostenere se decidesse di cambiare il prodotto, ad esempio i costi che sostieni se decidi di cambiare conto corrente, oppure pensa di aver un iPod con 1.000 canzoni, quanto ti costerebbe cambiare da iPod ad un altro lettore mp3? Il tuo modello di business prevede dei costi di transizione?

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Guadagni prima di spendere?Pensa ad un modello di business che richiede di produrre dei prodotti che in seguito verranno (forse) venduti rispetto ad un modello di business che si basa su vendite fatte in anticipo rispetto alla produzione. Quale secondo te è il più rischioso? Quale richiede più sforzo finanziario? Ad esempio la Dell si basa su un modello di business che prevede prima la vendita del pc al cliente e poi la sua produzione

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Hai pensato a modi per far lavorare gli altri gratis per lo sviluppo del tuo prodotto?No, non stiamo pensando a sfruttare e non pagare i tuoi dipendenti! Pensa a modelli di business come Wikipedia o Facebook dove la gran parte dei contenuti sono inseriti direttamente dagli utenti senza nessun esborso. In che modo puoi far sì che siano gli altri a creare valore per te, gratuitamente?

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Come puoi rivoluzionare la struttura dei costi su cui si basa il tuo modello di business?Tagliare i costi oggi può non essere abbastanza, spesso serve proprio rivoluzionare la tua struttura dei costi. Pensa a Skype che invece di basare il business delle telefonate sulle normali strutture di una azienda telefonica ha basato tutto su una azienda di software con un enorme risparmio dei costi delle infrastrutture. Come potrestirivoluzionare la tuastrutturadeicosti?

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Quanto è scalabile il tuo modello?Per scalabilità si intende la possibilità di ampliare il business senza incrementare la struttura ed i costi fissi. Ad esempio i modelli basati su internet sono facilmente scalabili, come ad esempio la vendita di software o applicazioni per il mobile. Ad esempio la consulenza è un business non scalabile, in quanto ad un aumento dei clienti, aumentano le giornate di consulenza richieste. Un business che prevede la vendita di infoprodotti online invece è scalabile senza praticamente limiti. Come puoirendereiltuomodellodi business scalabile?

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In che modo il tuo modello di business ti difende dalla concorrenza?Il tuo vantaggio competitivo oggi si basa solo sul prodotto o servizio che vendi oppure è il tuo modello di business che riesce a difenderti dalla concorrenza? Ad esempio il successo di Apple non deriva dal prodotto iPhone in quanto tale, che anzi è facilmente copiabile, ma dalla community di sviluppatori e dalle centinaia di migliaia di applicazioni presenti nell’Apple Store. In che modo il tuo modello di business potrebbe difenderti dalla concorrenza?

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Il cambiamento e’ inevitabile: cisara’ semprequalcunochespostailformaggio

  • Prevediilcambiamento: sii pronto quandoilformaggiovienespostato
  • Controllailcambiamento: annusaspessoilformaggiocosi’ tiaccorgi se diventavecchio
  • Adattatirapidamento al cambiamento: quantopiu’ rapidamenteabbandoneraiilvecchioformaggio, tantoptimagusteraiquellonuovo
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Cambia: spostati con ilformaggio

  • Apprezzailcambiamento: assaporail gusto dell’avventura e goditi le delizie del nuovoformaggio
  • Sii pronto a cambiarerapidamente: cisara’ semprequalcunochespostera’ ilformaggio
un futuro artigiano
Un futuroartigiano?
  • www.futuroartigiano.com
e tu che artigiano sei
E tucheartigianosei?
  • Il casoFazioli
  • Non tuttioperanonel made in Italy tradizionale
  • Non tuttioperanosuprodottidialta gamma
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L’artigianotraduttore

  • L’artigianocreativo
  • L’artigianoadattatore
  • Qualimodellidi business?
3 casi lepri che vincono la crisi
3 casi: leprichevincono la crisi
  • (trattidaP.Gubitta, “Leprichevincono la crisi”, ed. Marsilio 2013)
  • Osserviamo i casi aziendali attraverso una lente particolare, quella del business model. L’obiettivo è comprendere come l’impresa crea valore per il proprio cliente e come riesce a fare propria una parte del valore generato.
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Il business model si riferisce alla logica dell’azienda, al modo in cui essa crea e cattura valore per sé e per gli stakeholder nel contesto competitivo.

  • La strategia, invece, è il piano scelto dall’azienda per differenziarsi dai concorrenti agli occhi dei clienti, raggiungendo una posizione che le conferisca un vantaggio competitivo (e quindi maggiore redditività potenziale).
i 3 casi aziendali
I 3 casiaziendali
  • La capacità di cogliere costantemente le esigenze del mercato (o del cliente) attraverso relazioni durature, l’attenzione all’innovazione (di prodotto e di processo), e la flessibilità produttiva sono tre aspetti complementari che si rinforzano.
  • la capacità delle tre imprese di diversificare la quota di fatturato estero in un numero elevato di Paesi, con l’evidente beneficio di ridurre la dipendenza dal singolo Paese e il rischio conseguente.
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L’investimento in reti di agenti (nel caso Gervasoni), un’attenta gestione della relazione B2B (nel caso TerruzziFercalx) e la gestione del rapporto con i rivenditori (nel caso Andrea Montelpare) sono aspetti i cui ritorni sono massimizzati nel caso in cui l’impresa abbia forti capacità di innovazione e abbia la possibilità di adattare (in maniera efficiente) la capacità e le competenze produttive di cui dispone o ha accesso

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Vale inoltre la pena di sottolineare che i tre casi mettono in luce un’efficace adattamento del modello di business ben prima che iniziasse la crisi del 2008, a conferma del fatto che, pure restando indubbia la gravità delle conseguenze che l’hanno accompagnata, la crisi ha solo accelerato esigenze di cambiamento che già avevano iniziato a manifestarsi alla fine del secolo scorso e nei primi anni Duemila

lessons learned
Lessons Learned
  • Il cambiamento, con tuttiirischichecomporta e’ la leggedell’esistenza. (Bob kennedy)
  • Never give up!
  • Intuitoimprenditorialevsapprocciorazionale per disegnare o rilanciareil business
  • Un modellodi business non e’ come un diamante: non e’ mai per sempre
  • Mettersineipanni del cliente – customer profiling
  • Sonotraduttore, creativo o adattatore? Possodiventarlo?
  • 6) Osservareimodellidi business deglialtriedimparare
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Grazie per l’attenzione

  • paolo.giacon@unipd.it