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Modelli di business. Prof. Paolo Giacon (CUOA Esporatorio & Università di Padova – Dip. di Ingegneria Industriale) paolo.giacon@unipd.it. 28 Ottobre 2013. Agenda. Presentazioni ( Cuoa , docente, aula) Perche’ una lezione sul business model

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modelli di business

Modelli di business

Prof. Paolo Giacon(CUOA Esporatorio &

Università di Padova – Dip. di Ingegneria Industriale)

paolo.giacon@unipd.it

28 Ottobre 2013

agenda
Agenda
  • Presentazioni (Cuoa, docente, aula)
  • Perche’ una lezione sul business model
  • Brevi richiami sul concetto di valore e strategia
  • Un approccio teorico
  • Un approccio pratico
  • Compiti per casa
  • Domande e risposte
slide3
CUOA
  • FORMAZIONE
    • Tipologie
      • MBA
      • Master
      • Corsi Executive
      • Su Misura
    • Tematiche
      • HumanResources
      • Lean Management
      • ICT
      • Operations
      • Imprenditorialità
      • Competenze trasversali
      • International
      • Pubbliche Amministrazioni
      • General Management
      • Commerciale Marketing e Vendite
      • Finanza d'impresa
      • Innovazione
    • Settori
      • Banche
      • Assicurazioni
      • Aziende
      • Fashion RetailLifestyle
      • Pubbliche Amministrazioni
      • Turismo
      • Vitivinicolo
      • Edilizia e Real Estate
cuoa esploratorio
CUOA Esploratorio
  • Il Laboratorio di Ricerca sull'innovazione imprenditoriale e manageriale che realizza studi sull'imprenditorialità e il management in collaborazione con studiosi italiani e stranieri, per la valorizzazione dell'imprenditorialità, delle buone pratiche manageriali e delle esperienze di successo. 
  • CUOA Esploratorio è un punto di incontro aperto al contributo di studiosi, imprenditori e manager, rappresentanti delle istituzioni, opinion leader per costruire una visione comune sulle sfide che la business community dovrà affrontare ed elaborare una strategia condivisa sulle azioni da intraprendere
unipd dipartimento di ingegneria industriale
Unipd –Dipartimento di Ingegneria Industriale
  • Il Dipartimento di Ingegneria Industriale (DII) dell'Università di Padova rappresenta un polo per ricerca, formazione e competenze in numerose aree dell'Ingegneria che comprendono l'Ingegneria Aerospaziale, Chimica, Elettrica, dell'Energia, dei Materiali e Meccanica. La missione del Dipartimento è promuove l'innovazione dell'ingegneria industriale e la competività attraverso l'eccellenza nella ricerca e della formazione.
  • Fondato nel 2012 dall'unione di sei Dipartimenti indipendenti, il DII ospita 48 laboratori di ricerca ed eroga quattro lauree di Primo Livello, sei lauree di Secondo Livello, due programmi di Dottorato e diversi corsi di Master. Il personale conta oltre 400 tra docenti, ricercatori, studenti di dottorato e personale tecnico e amministrativo.
  • Circa il 50% del fatturato deriva da collaborazioni con industrie e centri di ricerca; inoltre, numerose aziende spinoff testimoniano il fermento imprenditoriale del DII.
il docente
Il docente
  • Esperienza accademica @Unipd
  • Esperienza come formatore @Cuoa
  • Esperienza manageriale @MipEngineering e @Centro Idrico Novoledo
  • Esperienza imprenditoriale @Vettore Sviluppo srl
l aula
L’aula
  • Breve presentazione
perche parlare di modelli di business
Perche’ parlare di modelli di business?
  • Hai uno spirito imprenditoriale?
  • Pensi a come creare valore e migliorare o trasformare la tua organizzazione?
  • Sei alla ricerca di modi innovativi di fare affari che sostituiscano procedure vecchie e superate?
  • Vuoi ripensare la struttura del tuo business?
due incontri
Due incontri
  • Il primo incontro e’ dedicato a “ripensare se stessi”.
  • Gli incontri forniranno piu’ domande che risposte…
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Il secondo incontro e’ dedicato a casi aziendali pratici.

  • Lo scopo e’ quello di osservare se stessi e gli altri in modo da mettersi in discussione. Lo scopo degli incontri e’ quello di (ri)mettere in moto la propria immaginazione, la propria forza imprenditoriale grazie a strumenti “scientifici” e codificati offerti dalle scienze manageriali.
  • Temi trasversali
3 obiettivi
3 Obiettivi
  • Dare qualcherispostastrutturata.
  • Porremoltedomande
  • Accendereuna scintilla
brevi richiami di strategia
Brevi richiami di strategia
  • Pianificare e realizzare una strategia non e’ solo per le grandi corporation.
  • Anche la piccola impresa – ed in particolar modo quella artigiana – puo’ e deve affidarsi ad una strategia che garantisca all’azienda un vantaggio competitivo.
  • Approccio spontaneo vs approccio scientifico
la strategia e mintzberg 1994
La strategia e’ … (Mintzberg 1994)
  • Prospettiva ( visione e direzione)
  • Insieme di azioni che vengono intraprese in un determinato arco di tempo
  • Un piano: indica come spostarsi da A a B
  • Un posizionamento, rispetto al mercato e ai concorrenti
  • Sogno, razionalita’, azione, elsaticita’ con l’obiettivo di creare valore per il cliente.
alcune domande
Alcune domande
  • Quanto pianifico e quanto lascio alle decisioni spontanee quotidiane?
  • Quanto sono razionale o irrazionale?
  • Ho una strategia ben definita?
  • Perche’ le mie strategie iniziali necessitano di continue modifiche e aggiustamenti?
strategia e andrews 1971
Strategia e’ … (Andrews 1971)
  • L’insieme delle decisioni in un’azienda che rivelano i suoi obiettivi, i piani per realizzarli. Essa definisce le aree di business, l’organizzazione umana che e’ stata impostata, la natura del contributo economico o non economico che l’azienda fornisce ai stakeholder (proprietari, dipendenti, clienti e comunita’).
alcune domande1
Alcune domande
  • Tutte le imprese hanno una strategia?
  • Perche’ e’ importante avere una buona strategia?
  • Avere una strategia significa avere successo?
  • Una strategia puo’ essere modificata?
  • Quando modificare una strategia?
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STRATEGIA INTENZIONALE

Strategia deliberata

?

Strategia non realizzata

STRATEGIA REALIZZATA (O REALE)

Strategia emergente

modello di business e strategia
Modello di business e strategia
  • Per impostare una strategia e’ necessario essere consapevoli del proprio modello di business.
  • Chi siamo? Chi vogliamo essere? Dove vogliamo andare?
  • Sono le domande fondamentali di ogni organismo vivente…
definizione
Definizione
  • Un modello di business descrive la logica in base alla quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore.
  • Le parole chiave:
  • Descrive
  • Logica
  • Organizzazione
  • Valore
aspetti visibili
Aspetti visibili
  • Prodotti e/o servizi
  • Quali bisogni voglio soddisfare
  • Attraverso quali canali
  • Cosa faccio in casa e cosa acquisto
  • Mercato geografico di sbocco o di fornitura
aspetti nascosti
Aspetti nascosti
  • disponibilita’ finanziarie (semi-nascosti)
  • brand (semi-nascosti)
  • brevetti (semi-nascosti)
  • progetti in fase di maturazione
  • conoscenze esclusive ed esperienze maturate
  • coesione e orientamento al risultato
  • propensione al rischio
  • rete di relazioni
costruire o ricostruire un business model
Costruire o ricostruire un business model
  • Considerazionitratteda U. Bertele’, Strategia, ed. Egea
  • Valide per business ditipo micro, piccolo, medio e grande
  • Primo casopratico: diversi business model nelmondo del gelato.
8 elementi fondamentali
8 elementi fondamentali
  • La business idea
  • La realizzazionedell’idea
  • L’assettotecnologico-organizzativo
  • Il protafoglioprodotti
  • L’integrazioneverticale
  • Le areedi business
  • Il livello corporate edillivello business
  • La disomogeneita’ dellacompetizione
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Intuizionerelativa a (1) soddisfazionebisogno del cliente , (2) creazionedivaloremediante la soddisfazione

  • Business idea di Apple (qualita’, costo, innovazione)
  • Business idea diIkea (150% in diecianni,
  • Business idea diRyanair (80 mln pass/anno)
  • 3 occasioniperse per ilsistema Italia?
la realizzazione
La realizzazione
  • Efficienza
  • Tempestivita’
  • Trail dire edil fare …
  • La realizzazione ‘e il continuo processodi test e aggiustamentodella business idea.
l assetto tecnico organizzativo
L’assetto tecnico organizzativo
  • Macchinedifficilidareplicare (Apple, Ikea, Ryanair)
  • All’assettotecnicoorganizzativosonocollegaticosti, qualita’, prezzo, competitivita’
il protafoglio prodotti
Il protafoglio prodotti
  • Domandafondmanetale: un prodotto solo o un portafogliodioffertaampio e diversificato?
  • Il business model deveevidenziare la sceltadell’impresa se esseremonoprodotto o avereprotafogliolimitato o ampiodiprodotti.
  • Ad esempi B2B o B2C? Gamma omogenea o disomogenea?
  • Come rispondere a questedomande
come decidere la gamma
Come decidere la gamma?
  • Partiredaiclientichesiintendeservire. Di quali e quantiprodottihannobisogno?
  • (la storiadi Henry Ford e General Motors)
  • B) Valutareattentamenteicosti
  • C) Valutareattentamenteimarginiunitaridiprodotto
  • D) Valutarespecificita’ del prodotto/ servizio
l integrazione verticale e le aree di business
L’integrazione verticale e le aree di business
  • Presidio forte dellafiliera? Presidio parziale? Pocheattivita’ strategicamenterilevanti?
  • Qualecoordinamento e collaborazione con glialtrianellidellafiliera?
  • Mi concentrosu business core? Puntosu un portafogliocorrelato? Puntosu un portafoglioconglomerale?
oltre il business c e il modello di business
Oltre il business c’e’ il modello di business
  • UN CASO TEORICO-PRATICO
  • GG srl. Gelati Giacon srl
  • Fatturato 250.000 euro
  • 3 dipendenti
  • Crescita: 3% ogni anno
  • Business deigelati
  • 6 diversimodellidi business
  • Per 6 diverse aziende GG srl.
gg gelateria artigianale tradizionale
GG Gelateria Artigianale Tradizionale
  • Gelateriaartigianalepostasullapubblica via, produzionenelretrobottega, venditadiretta
  • prodotto, destinatari, pagamento, bisogni
  • concorrenza – analisiprimaria
  • concorrenza – analisisecondaria
  • Nelmodellodi business specifichiamo:
  • Fascia clientela
  • Politicadiprezzi
  • diversificazione
gg gelateria 2 0
GG Gelateria 2.0
  • Analogaallaprecedente
  • accettaancheordini via telefono e via web
  • recapitoacquistiaiclienti
  • Fenomeno del boundling: siaggiunge un servizio ad un benefisico
  • Strategicamente un casodiverso. Si amplianoclienti, aumentanoicostipotenziali
  • Il modellodi business e’ diversodalprecedente
  • unboundlingvsboundling
gelateria in franchising
Gelateria in franchising
  • Gelateriaautonomadalpuntodi vista proprietario e’ associata in franchising ad una catena con un BRAND comuneedunacentralediproduzionedigelati quasi industriale.
  • Prodotto e banconesonoglistessi. Analoghidestinatari e bisogni
  • Modellodi business diverso: difattosvolgosemplicedistribuzione. Qualita’ aspettofondamentale
catena di gelaterie
Catena di gelaterie
  • Gestisce un brand edirapporti con ipuntivendita
  • e’ in direttaconcorrenza con singolegelaterieedaltrecatenedi franchising
  • sioccupadiproduzione e distribuzione, ma anchediricerca e sviluppo
  • puo’ gestiredirettamentealcunisuoipuntivendita
  • Anche in questocasoilmodellodi business e’ diverso
fornitura di gelati b2b unbranded
Fornitura di gelati B2B unbranded
  • Vendegelati non confezionati unbranded allegelateriechevoglionoapparireartigianali ma che non voglionoprodurre in proprio (o non possono)
  • Analoga al casoprecedente, tranneil brand cherisulta non conosciuto al consumatore
  • Profondamentediversadalcasoprecedente. Modellodi business differente
banconi frigoriferi per le gelaterie
Banconi frigoriferi per le gelaterie
  • L’impresa produce banconifrigoriferi per le gelaterie e livendeattraversoretediretta o indiretta.
  • Si trattadiun’impresa B2B come la precedente ma I destinatarideiprodottisonodifferenti.
  • - Prodottidiversi, concorrentidiversi, clientidiversi. Il modellodi business e’ radicalmentedifferente.
6 aziende 6 modelli di business
6 aziende, 6 modelli di business
  • Aziendesimili e appartenenti al medesimosettore ma con modellidi business ( e quindistrategie) profondamentediversitraloro.
  • Domandafondamentale: imodellidi business sonounici o replicabili?
  • Unicita’ vsreplicabilita’
un approccio pratico grafico al modello di business
Un approccio pratico-grafico al modello di business
  • Un’immagine vale piu’ di mille parole…
  • Uno strumentosempliceedimmediatoche ha avutosuccesso in tuttoilmondo.
  • Il Business Model Canvas
slide43

Un modellodi business puo’ esseredescrittotramitenoveelementicostitutividi base chemostrano la logica con cui un’aziendaintende “fare soldi”.

segmenti di clientela
Segmenti di clientela
  • Senzaclienti non sisopravvive
  • Un modellodi business puo’ definireuno o piu’ segmentidiclientela
  • Qualiprivilegiare e qualitrascurare?
segmentare la clientela se
Segmentare la clientela se:
  • I bisognidiversirichiedonoun’offertadistinta
  • Vengonoraggiuntitramitecanalidistributividiversi
  • Richiedono tipi diversidirelazioni
  • Hanno redditivita’ differenti
  • Sonodisposti a pagare per aspettidiversidell’offerta
le domande
Le domande
  • Per chi stiamocreandovalore?
  • Chi sonoiclientipiu’ importanti?
  • Diverse tipologiedimercato
  • Di massa
  • Di nicchia
  • Segmentato
  • Diversificato
slide49

Descrivel’insiemediprodotti e servizichecreanovalore per unospecificosegmentodiclientela. Sono I beneficichevengonooffertiaiclienti.

  • Il valoreofferto e’ ilmotivo per cui iclientisispostanodaun’aziendaall’altra.
le domande1
Le domande
  • Qualevaloretrasferiamo al cliente?
  • Qualeproblema del nostroclientecontribuiamo a risolvere?
  • Qualinecessita’ del clientesoddisfiamo?
  • Qualibisognisiamo in gradodiindurre?
  • Qualeinsiemediprodotti e serviziooffriamo a ciascunsegmento?
tipologie di value proposittion
Tipologie di VALUE PROPOSITTION
  • NOVITA’
  • PERFORMANCE ed EFFICIENZA
  • PERSONALIZZAZIONE (ilsarto)
  • PROBLEM SOLVING
  • DESIGN
  • MARCHIO/STATUS
  • PREZZO
  • RIDUZIONE COSTI
  • RIDUZIONE DEI RISCHI
  • ACCESSIBILITA’
  • CONVENIENZA/ SEMPLICITA’/USABILITA’
slide53

L’elemento base descriveilmodo in cui un’aziendacomunica con iproprisegmentidiclientela e liraggiunge per portareloroilvaloreofferto.

  • COMUNICAZIONE, DISTRIBUZIONE, VENDITA
  • Attenzioneallacosiddetta CUSTOMER EXPERIENCE.
le domande2
Le domande
  • Attraversoqualicanaliisegmentidiclientelavoglionoessereraggiunti? In chemodosonoraggiuntiora?
  • Come sonointegratiidiversicanali?
  • Qualicanalilavoranomeglio? Perche?
  • Qualisonoicanalipiu’ convenienti?
  • Come siintegranoicanali con le abitudinideiclienti?
slide56

Descrivei tipi direlazionicheun’aziendastabilisce con unospecificosegmentodiclientela.

  • Personale o automatizzata
  • Le relazioni con iclientisonoguidatedaiseguenti driver:
  • Acquisizionediclienti
  • Fidelizzazione
  • Incrementodellevendite (upselling)
le domande3
Le domande
  • Chetipodirelazioneciascunsegmentodella nostra clientelasiaspettadistabilire e mantenere con noi?
  • Qualirelazioniabbiamostabilito? Quantosonocostose?
  • Come siintegrano con ilresto del modellodi business
alcune tipologie di relazioni
Alcune tipologie di relazioni
  • ASSISTENZA AL CLIENTE POST-VENDITA
  • ASSISTENZA PERSONALE DEDICATA
  • SELF SERVICE
  • SERVIZI AUTOMATICI (self service intelligente)
  • COMMUNITY
  • CO-CREAZIONE tramite feedback
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RappresentaildenarocheciascunaaziendaricavadaciascunsegmentodiclientelaRappresentaildenarocheciascunaaziendaricavadaciascunsegmentodiclientela

  • Un modellodi business puo’ prevedere due diversi tipi diflussidiricavi:
  • Ricavidatransazionichederivanodapagamenti in un’unicasoluzioneda parte deiclienti
  • Ricaviricorrentirelativi a pagamenticontinuiderivantidalvaloreofferto o dalsupporto post vendita.
garantire flussi di ricavi
Garantire flussi di ricavi
  • VENDITA DI BENI
  • CANONE D’USO
  • QUOTE DI ISCRIZIONE
  • PRESTITO/NOLEGGIO/LEASING
  • LICENZEINTERMEDIAZIONE
  • PUBBLICITA’
  • Prezzofisso o prezzodinamico?
slide63

Definisceglielementipiu’ importantinecessariaffinche’ ilmodellodi business funzioni.

  • Talirisorsepermettono ad un’impresadicreareilvaloreofferto, raggiungereimercati, mantenere le relazioni con isegmentidiclientela, ottenereiricavi.
  • Es: produttorevsprogettista
le domande4
Le domande
  • Qualirisorsechiavesononecessarie per ilnostrovaloreofferto?
  • Qualirisorsechiavesononecessarie per icanalidistributivi?
  • Qualirisorsechiavesononecessarie per le relazioni con iclienti?
  • Qualirisorsechiavesononecessarie per iflussidiricavi?
tipologie di risorse
Tipologie di risorse
  • RISORSE FISICHE
  • RISORSE INTELLETTUALI
  • RISORSE UMANE
  • RISORSE FINANZIARIE
slide67

Le attivita’ chiavesono le azionipiu’ importanticheun’aziendadeve fare perche’ ilsuomodellodi business funzioni.

  • Esempio: produttore software, distribuzione PC, consulenza.
le domande5
Le domande
  • Qualiattivita’ chiavesononecessarie per ilnostrovaloreofferto?
  • Qualiattivita’ chiavesononecessarie per inostricanalidistributivi?
  • Qualiattivita’ chiavesononecessarie per le relazioni con iclienti?
  • Qualiattivita’ chiavesononecessarie per iflussidiricavi?
slide70

Definisce la retedifornitori e di partner chepermette al modellodi business difunzionare

  • E’ possibileattivarenelmio business alleanze?
  • Quattro diverse tipologiedi partnership
  • Alleanzestrategichefra non concorrenti
  • Competizionecollaborativa
  • Joint venture per svilupparenuovi business
  • Relazioniacquirentefornitore
le domande6
Le domande
  • Chi sonoinostri partner chiave?
  • Chi sonoinostrifornitorichiave?
  • Qualirisorsechiaveotteniamodai partner?
  • Qualiattivita’ chiavesonorealizzatedai partner?
3 motivazioni principali
3 motivazioni principali
  • OTTIMIZZAZIONE ED ECONOMIA DI SCALA
  • RIDUZIONE DEL RISCHIO ED INCERTEZZA
  • ACQUISIZIONE DI PARTICOLARI RISORSE O ATTIVITA’
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Definisceicostiche e’ necessariosostenere per far funzionare un modellodi business

  • Obiettivo: minimizzareicosti
  • Attenzione a distingueretramodellidi business basati sui costi e modellidi business basatisulvalore. Non sempre la riduzionedeicostipuo’ essere un elementopositivo.
  • Attenzionealladifferenzatracostoedinvestimento
mdb basati sui costi e sui valori
MdB basati sui costi e sui valori
  • Basati sui costi: siconcentranosullariduzionedeicostiovunquesiapossibile. Offrovalore a basso prezzo, massimaautomazioneed outsourcing massiccio.
  • Es: produzioni o servizi low cost
  • Basatisulvalore: ilvaloreofferto al clienteviene prima deicosti
  • Es: prodotti o servizinella fascia del lusso
le strutture dei costi
Le strutture dei costi
  • COSTI FISSI
  • COSTI VARIABILI
  • ECONOMIE DI SCALA
  • ECONOMIE DI GAMMA
compito in aula o per casa
Compito in aula o per casa
  • Stampareil business model canvas
  • Provare a costruireil business model dellapropriaazienda.
  • Per chi lo desideracisara’ la possibilita’ didiscuterlopubblicamente.
la prossima puntata
La prossima puntata
  • PRIMA PARTE
  • Tipologie e casipraticidimodellidi business
  • SECONDA PARTE
  • Modellidi business diaziendemanifatturierechevincono la crisi
  • TERZA PARTE
  • Lessons learned